在全球機場資產管理領域卓有建樹的MRO軟體公司參與於近日在上海召開的首屆“中國機場峰會”，為來自國內外近60家機場、近200位的專業人士現場展示其領先的“機場資產與服務管理”解決方案。其中，MRO軟體的“資產與服務管理”理念和系統功能引起了與會者的廣泛關注。
目前，隨著經濟的蓬勃發展，以及航空旅行、貨物運輸的頻繁，我國各機場對其資產的使用和運營效率有了越來越高的要求，而MRO軟體公司宣導的“資產與服務管理”，則是以資產管理的目標為驅動，滿足機場資產運營中高效率和低成本的需求。
在機場資產管理領域，MRO軟體公司是一家全球領先的“資產與服務管理”解決方案提供商，其旗艦產品Maximo系統利用統一的技術平臺，為機場管理者提供企業範圍內所有資產的資訊，全面掌控資產的運行狀況。
目前，該系統已經在全球擁有包括美國紐約甘迺迪國際機場、瑞士蘇黎世國際機場、澳大利亞悉尼國際機場，以及中國北京首都國際機場等在內的85家機場用戶。在全球十大最繁忙的機場中，有五家機場都採用Maximo資產管理解決方案。
隨著機場維護管理的範圍日益擴大，機場資產管理將面臨“如何利用最優化成本提供優質服務”的挑戰。為此，中國的機場越來越多地選擇協力廠商的專業維護服務公司為其提供資產維護，以便將精力集中到創造利潤上面。而在實現服務的過程中，又包含了機場如何有效管理服務商，服務商如何借助管理系統提升企業競爭力等問題。
在這種趨勢下，MRO軟體近期提出了服務管理的理念,以傳統的工作管理、資產管理、庫存管理等功能為基礎，在最新發佈的Maximo系統中強化了“服務管理”以及“合同管理”的功能，與目前以外包方式進行機場資產管理的運營模式正相適應。據悉，北京博維航空設施管理公司早在2年前就已經利用Maximo系統，為首都機場提供設施維護服務。利用最新發佈的Maximo系統，機場與其專業服務商之間的溝通將更加有效，而專業服務商也能夠更好地控制運營成本，為機場提供更加優質的服務。
從機場航站樓到通訊設施，從行李分揀系統到各種車輛，從企業內部管理維護活動到協力廠商的服務管理，MRO軟體公司的Maximo“資產與服務管理”解決方案適應，甚至將引領不斷發展中的機場維護管理。
2009年10月5日 星期一
PPG天津Maximo系統上線 與全球管理接軌
PPG塗料天津公司Maximo系統日前正式投入使用，按照PPG全球統一的IT應用標準，與公司統一的資產管理機制相接軌。利用Maximo系統，PPG天津將進一步加強資產維護，以及相關庫存的精細化管理，提高效率，降低成本，從而保障生產規模的不斷擴大。
PPG塗料天津公司生產銷售工業塗料，主要應用於汽車等工業領域，其母公司PPG工業公司，是MRO軟體公司在製造業領域的全球用戶，已經在其全球各大業務部門、各製造中心應用Maximo系統，並作為資產管理領域IT應用的標準。 MRO軟體公司的合作夥伴—北京易安特資訊科技有限公司為PPG天津提供實施服務。系統 按計劃上線並穩定運行，得益于易安特多年的實施經驗、MRO軟體公司在產品上的技術支援，更得益於PPG公司對於系統應用成熟的需求，以及在實施過程中實質性的資源保障，以及管理層、應用層的極高的職業素質。
MRO軟體公司大中華區總經理沈宇豪表示，“MRO軟體在全球擁有相當的用戶基礎，其中35%為大型跨國企業。隨著全球製造業重心向中國轉移，Maximo也更多地在這些跨國企業的中國工廠得到深入應用。從這一層面上看，工業發達國家積累了幾十年的資產管理經驗與機制，也正隨著應用Maximo這樣的執行資訊系統，而讓中國的製造業與國際接軌。”
PPG塗料天津公司生產銷售工業塗料，主要應用於汽車等工業領域，其母公司PPG工業公司，是MRO軟體公司在製造業領域的全球用戶，已經在其全球各大業務部門、各製造中心應用Maximo系統，並作為資產管理領域IT應用的標準。 MRO軟體公司的合作夥伴—北京易安特資訊科技有限公司為PPG天津提供實施服務。系統 按計劃上線並穩定運行，得益于易安特多年的實施經驗、MRO軟體公司在產品上的技術支援，更得益於PPG公司對於系統應用成熟的需求，以及在實施過程中實質性的資源保障，以及管理層、應用層的極高的職業素質。
MRO軟體公司大中華區總經理沈宇豪表示，“MRO軟體在全球擁有相當的用戶基礎，其中35%為大型跨國企業。隨著全球製造業重心向中國轉移，Maximo也更多地在這些跨國企業的中國工廠得到深入應用。從這一層面上看，工業發達國家積累了幾十年的資產管理經驗與機制，也正隨著應用Maximo這樣的執行資訊系統，而讓中國的製造業與國際接軌。”
馬鞍山鋼鐵攜手Maximo邁向科學資產管理
馬鞍山鋼鐵股份公司日前與MRO軟體公司攜手合作，利用Maximo系統平臺，正式啟動設備執行資訊系統(EAM)的專案建設，配合公司設備管理規劃的實施，旨在引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼股份公司在競爭日益> 激烈的市場環境中保持其持續盈利能力。
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高 資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線 的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的> 結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產 管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高 資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線 的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的> 結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產 管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
CNOOC借助Maximo建立執行資訊系統
中國海洋石油有限公司（CNOOC）是一家在香港註冊的上市公司，同時在紐約和香港市場上市，主要業務是中國海洋石油和天然氣的勘探、開發和生產。其母公司中國海洋石油總公司，是中國的綜合性原油和天然氣公司，並且是開展與國際石油和天然氣公司合作進行勘探和生產的公司。作為資產高度密集型企業，截至2003年底CNOOC分佈於各個基地勘探與生產設備的淨資產價值總和為431億人民幣。同時，CNOOC也和其他國際勘探和生產公司簽訂合同，進行勘探和生產協作。
需求的產生
作為一家典型的國有企業，CNOOC組建初期獨享政府給予的特權，進行中國海洋石油和天然氣勘探和生產，在1999年註冊成立，當時裝備精良、組織結構精簡，具備很強的競爭力。而隨著中國的改革開放，以及國內石油價格和國際市場的接軌，CNOOC漸漸感到了來自外界的競爭。於是，公司管理層針對企業的運作狀況進行了深入的調查發現公司對資源的管理和利用並不十分高效。
Maximo系統在CNOOC的應用
Maximo系統在CNOOC的應用最早開始於1996年，由當時擁有流花油田的國外石油公司引進，應用該系統管理與設備資產相關的生產運營。CNOOC收購流花油田之後，Maximo得到繼續沿用，並隨著Maximo新版本的升級而不斷擴展和深化應用。自從CNOOC在2002年初決定全面引進Maximo系統沿用至今，CNOOC所屬天津、深圳、湛江和上海分公司已經相繼啟動系統實施，專案覆蓋所擁有的近30個油氣田，整合總部控制室與海上鑽井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、輸油管道等的資產管理，構築其生產管理基礎平臺，保障安全生產，提升效益。
Maximo的應用成果
通過Maximo系統，以及與其ERP財務系統的無縫集成，CNOOC建立起了包括存貨、採購和維護子系統為一體的執行資訊系統，在量化與非量化的各項指標上充分體現了其應用成果。他們降低了庫存成本；建立起預防性維護管理機制，削減維護費用；將工作流程標準化；提高了溝通效率；提升了採購決策；完善了基礎資料。
需求的產生
作為一家典型的國有企業，CNOOC組建初期獨享政府給予的特權，進行中國海洋石油和天然氣勘探和生產，在1999年註冊成立，當時裝備精良、組織結構精簡，具備很強的競爭力。而隨著中國的改革開放，以及國內石油價格和國際市場的接軌，CNOOC漸漸感到了來自外界的競爭。於是，公司管理層針對企業的運作狀況進行了深入的調查發現公司對資源的管理和利用並不十分高效。
Maximo系統在CNOOC的應用
Maximo系統在CNOOC的應用最早開始於1996年，由當時擁有流花油田的國外石油公司引進，應用該系統管理與設備資產相關的生產運營。CNOOC收購流花油田之後，Maximo得到繼續沿用，並隨著Maximo新版本的升級而不斷擴展和深化應用。自從CNOOC在2002年初決定全面引進Maximo系統沿用至今，CNOOC所屬天津、深圳、湛江和上海分公司已經相繼啟動系統實施，專案覆蓋所擁有的近30個油氣田，整合總部控制室與海上鑽井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、輸油管道等的資產管理，構築其生產管理基礎平臺，保障安全生產，提升效益。
Maximo的應用成果
通過Maximo系統，以及與其ERP財務系統的無縫集成，CNOOC建立起了包括存貨、採購和維護子系統為一體的執行資訊系統，在量化與非量化的各項指標上充分體現了其應用成果。他們降低了庫存成本；建立起預防性維護管理機制，削減維護費用；將工作流程標準化；提高了溝通效率；提升了採購決策；完善了基礎資料。
Maximo使貴州電網公司生產管理收穫顯著成效
貴州電網公司是中國南方電網有限責任公司下屬的全資子公司，負責貴州省內的電網規劃、建設、運行、管理和電力銷售。貴州電網公司下轄22個直屬單位，對全省88個縣（市、區）供電（電力）局（公司）進行直管或代管，現有職工2.8萬人。隨著南方電網公司“西電東送”戰略的實施，貴州電網公司高電壓、大電網的格局已經初步形成。
挑戰
1、產品化程度低，開放性和可擴展性差；
2、未將績效管理納入到系統中，無積極的管理理念和主動促進機制；
3、未形成全省範圍內的事故應急機制，無應急備件庫；
4、缺乏科學的維修資源管理，無法實現企業成本管理；
5、缺乏標準化、規範化、流程化的業務過程處理，無標準作業指導書；
6、系統多家廠商開發，未考慮省公司的監督、指導、控制管理模組，省公司無法即時把握全省電網安全生產現狀；
7、資料、資訊集成度低、資料共用差數據不唯一、難以指導安全生產管理；
8、局部、分專業、無分析的管理系統。基於上述情況貴州電網公司決定引入先進的管理平臺實現“電網在安全機制下的效益管理”。
為什麼選擇IBM？
希望引入國際先進的資產管理理念，要求軟體的成熟度和完整性好，有標準化介面，售後技術支援完善。
解決方案
IBM Maximo資產管理系統
收益
通過系統的應用，目前貴州電網公司在安全生產管理方面上取得了如下的成效：業務流程規範化；資產管理集中化；檢修維護智能化；物資管理透明化；生產管理過程化。
挑戰
1、產品化程度低，開放性和可擴展性差；
2、未將績效管理納入到系統中，無積極的管理理念和主動促進機制；
3、未形成全省範圍內的事故應急機制，無應急備件庫；
4、缺乏科學的維修資源管理，無法實現企業成本管理；
5、缺乏標準化、規範化、流程化的業務過程處理，無標準作業指導書；
6、系統多家廠商開發，未考慮省公司的監督、指導、控制管理模組，省公司無法即時把握全省電網安全生產現狀；
7、資料、資訊集成度低、資料共用差數據不唯一、難以指導安全生產管理；
8、局部、分專業、無分析的管理系統。基於上述情況貴州電網公司決定引入先進的管理平臺實現“電網在安全機制下的效益管理”。
為什麼選擇IBM？
希望引入國際先進的資產管理理念，要求軟體的成熟度和完整性好，有標準化介面，售後技術支援完善。
解決方案
IBM Maximo資產管理系統
收益
通過系統的應用，目前貴州電網公司在安全生產管理方面上取得了如下的成效：業務流程規範化；資產管理集中化；檢修維護智能化；物資管理透明化；生產管理過程化。
倫敦地鐵Tube Lines選擇IBM Maximo管理資產
2002年12月31日，Tube Lines擔負起三條線路整個基礎設施的維護和升級工作。Tube Lines需要負責維護和管理200多英里軌道、255輛列車、100個車站、2,395座橋樑和建築物、71座電梯和227個扶梯，而且需要不斷地實施更有效且高效的新方法來改善地鐵運營。
資產管理
公司花費3000萬英鎊建立了X.Calibre專案，該專案包括新的連接硬體和桌面硬體，以及企業資源規劃和企業資產管理應用程式。經過全面的市場評估，公司選擇了IBM Maximo資產管理解決方案來管理其資產。
使用IBM Maximo，公司現在可以記錄其資產的詳細資訊，包括完整的歷史記錄、資產狀況檢查和資產狀況評估。公司還可以記錄資產最後一次維護的時間，進行了哪些工作以及由哪個工程師或維修人員完成。
公司有15個不同的資產小組，包括車隊、軌道、信號和房屋建築，有些是Tube Lines維護的，有些由承包商維護。可以通過多種方式搜索資產資訊：按種類、按路線、按車站或僅使用其惟一的區段代碼。Capes說：“創建所有資產資訊的單一源為Tube Lines管理的三條線路提供了前所未有的資產性能可見性。”
Tube Lines還利用了IBM Maximo團隊與Syclo緊密協作的成果，他們合作開發了現成的IBM Maximo移動套件。具體來說，Tube Lines使用IBM Maximo MobileWork Manager解決方案為1,000名員工提供了對資產資訊的移動訪問，並且目前正在開發利用GPS的地理資訊系，以獲得更為精確的資產位置。
最近，Tube Lines已經要求其所有承包商都使用IBM Maximo移動套件，現在他們第一次對其整個資產狀況有了即時的可見性。“這極大地改善了維護計畫”，Capes說：“例如，使用IBM Maximo中的作業計畫可以合併同一段軌道上不同維護小組的計畫維護，而不必兩次安排獨立的保衛部門。除了提高效率之外，它還節省了管理成本。”事實上，公司已經從IBM Maximo的實施中取得了財務上的回報。由於減少了重複故障記錄，削減了發出的工作單數量，改進了維護優先順序，提高了效率。現在維護小組承擔工作時滿懷信心，並且準備了完成資產維修所必需的正確的設備和零件。
客戶認可
改善的資產性能已經得到了Tube Lines的認可，客戶每天、每週、每月都會收到來自IBM Maximo資產管理解決方案的報告。Tube Lines也確實一直都達到了倫敦地鐵所要求的服務品質水準，從而為乘客提供了優異和安全的服務。Capes最後說：“Tube Lines已經證明，實施IBM Maximo能夠為交通運輸業帶來價值。在始終將乘客安全放在第一位的同時，經過改進的資產性能瞭解使我們能夠制定前攝性維護策略，這些策略為我們帶來了可定量的財務收益和投資回報。”
資產管理
公司花費3000萬英鎊建立了X.Calibre專案，該專案包括新的連接硬體和桌面硬體，以及企業資源規劃和企業資產管理應用程式。經過全面的市場評估，公司選擇了IBM Maximo資產管理解決方案來管理其資產。
使用IBM Maximo，公司現在可以記錄其資產的詳細資訊，包括完整的歷史記錄、資產狀況檢查和資產狀況評估。公司還可以記錄資產最後一次維護的時間，進行了哪些工作以及由哪個工程師或維修人員完成。
公司有15個不同的資產小組，包括車隊、軌道、信號和房屋建築，有些是Tube Lines維護的，有些由承包商維護。可以通過多種方式搜索資產資訊：按種類、按路線、按車站或僅使用其惟一的區段代碼。Capes說：“創建所有資產資訊的單一源為Tube Lines管理的三條線路提供了前所未有的資產性能可見性。”
Tube Lines還利用了IBM Maximo團隊與Syclo緊密協作的成果，他們合作開發了現成的IBM Maximo移動套件。具體來說，Tube Lines使用IBM Maximo MobileWork Manager解決方案為1,000名員工提供了對資產資訊的移動訪問，並且目前正在開發利用GPS的地理資訊系，以獲得更為精確的資產位置。
最近，Tube Lines已經要求其所有承包商都使用IBM Maximo移動套件，現在他們第一次對其整個資產狀況有了即時的可見性。“這極大地改善了維護計畫”，Capes說：“例如，使用IBM Maximo中的作業計畫可以合併同一段軌道上不同維護小組的計畫維護，而不必兩次安排獨立的保衛部門。除了提高效率之外，它還節省了管理成本。”事實上，公司已經從IBM Maximo的實施中取得了財務上的回報。由於減少了重複故障記錄，削減了發出的工作單數量，改進了維護優先順序，提高了效率。現在維護小組承擔工作時滿懷信心，並且準備了完成資產維修所必需的正確的設備和零件。
客戶認可
改善的資產性能已經得到了Tube Lines的認可，客戶每天、每週、每月都會收到來自IBM Maximo資產管理解決方案的報告。Tube Lines也確實一直都達到了倫敦地鐵所要求的服務品質水準，從而為乘客提供了優異和安全的服務。Capes最後說：“Tube Lines已經證明，實施IBM Maximo能夠為交通運輸業帶來價值。在始終將乘客安全放在第一位的同時，經過改進的資產性能瞭解使我們能夠制定前攝性維護策略，這些策略為我們帶來了可定量的財務收益和投資回報。”
Maximo成為浙能集團資產管理系統的首選平臺
浙江省能源集團有限公司（以下簡稱“浙能集團”）是2001年2月經浙江省人民政府批准，以原浙江省電力開發公司和原浙江省煤炭能源集團資產為基礎，組建成立的省屬能源類國有資產營運機構。註冊資本100億元，主要從事電源投資建設和生產經營、煤炭流通經營、天然氣開發利用，並涉及金融、環保、建材、物資等其他領域。經過6年的發展，已成為在全國具有一定影響、規模最大的地方能源企業之一和浙江省屬規模最大的國有企業之一。
能源作為國民經濟發展的基礎性戰略資源，對我國社會經濟發展的支撐作用也必將更為突出。未來的三至五年內，隨著煤、油、氣等一次能源供需矛盾日益突出，以及電力市場化與競爭的加劇，企業盈利能力將受到前所未有的挑戰。在經歷了五年的快速發展之後，浙能集團清醒地意識到了即將到來的對發電企業的嚴峻挑戰。
董事長要求集團公司各單位在資訊化建設上要做好高起點規劃、組建高素質隊伍、實施高要求管理、採用高水準軟體。浙能集團圍繞企業戰略定位和戰略目標，編制了資訊化發展規劃，明確把企業資產管理系統作為集團資訊化核心應用系統加以建設。並制定了具體的實施計畫。
目標和規劃
規劃中的浙能集團企業資產管理系統，將是具有國際水準，吸收和借鑒國內外發電企業先進的管理理念和最佳實踐經驗，各控股電廠資訊共用的統一的企業知識平臺。通過構建規範、科學、高效的企業資產管理系統，來規範生產業務流程，優化資源配置，降低維護成本，以實施集團公司大能源戰略，實現精細化、集約化管理的總體目標。
通過嚴格的招投標篩選，最終IBM公司的Maximo產品成為了浙能集團資產管理系統的首選平臺，由Maximo的專業服務團隊負責系統的諮詢和實施。項目建設涉及集團總部，以及控股的多家電廠。規劃先從總部及四個試點電廠嘉興發電有限責任公司，浙江嘉華髮電有限責任公司，浙江錢清發電有限責任公司和浙江蘭溪發電有限責任公司開始實施，搭建系統初步的技術和功能框架，在積累一定的實施經驗後，逐步向其他電廠推廣。通過系統的推廣實施，引進國際先進的管理思想、管理方法和管理手段，實現企業管理水準的跨越式提升。
集團特色的實施試點單位的選擇，體現了浙能集團領導對專案決策的高度策略。嘉興發電責任有限公司早在90年代就開始使用Maximo的較早版本，本次實施，將對老系統進行升級改造。選其作為試點，自然有其優勢和借鑒意義，而錢清發電責任有限公司是集團的“老”電廠，機組容量小，資訊化基礎相對薄弱，選其作為試點，能夠充分體驗系統的適應性和靈活性，嘉華髮電有限責任公司是新投產的電廠，設備運行，維修外包給鄰近的嘉興發電廠承擔，其系統將同嘉興電廠具有最大的相容性。而在集團總部通過實施KPI和綜合查詢系統，構建資料分佈但又按需集中的系統架構，可以充分發揮統一的資訊平臺的作用。
2004年12月，嘉興發電有限責任公司召開了專案啟動會議，標誌著浙能集團資產管理系統實施正式拉開序幕。作為Maximo系統的老使用者，嘉興電廠已經累積了一定的系統資料和使用經驗，實施難度和風險相對較小，作為最先啟動的實施單位是在情理之中。第二家試點單位：錢清發電有限責任公司也在嘉興電廠啟動的三個月後開始實施。對實施日程進行錯開的安排，固然有使整體實施工期不致過長的原因，但更為重要的是考慮能夠在錯後實施的電廠，充分分享先行實施電廠的經驗和成果。
集團化的項目實施，既要兼顧下屬各單位的特殊需求，又要保證必要的資料標準的統一，這就需要在專案實施初期，做好總體實施規劃。作為實施方，IBM的Maximo專業服務團隊早早地為浙能集團制定了詳細的基礎資料規劃。在實施團隊的組織方面，在各電廠建立實施機構的基礎上，專門設立了浙能項目的總體專案經理，以加強各實施隊伍之間的協調，保證系統資料的最終整合。
電力行業特色的功能
Maximo系統具有發電行業資產維護方面較為完善的功能，它是以設備資產的基本資訊為基礎，以工單的提出，審批，執行，完成為主線，輔以庫存零備件的管理和採購功能，實現對設備運行、檢修、缺陷處理的全過程管理。浙能集團資產管理系統，具有設備管理、缺陷管理、點檢管理、採購管理、庫存管理、專案管理功能，還具有工作票管理、環境因素及危險源管理、檢修文件包、KPI指標管理等特色，同時還實現了與財務系統的介面。
初步成效、實施心得和展望
經過一年零四個月的努力，四家試點電廠先後完成了系統上線，並順利通過了項目驗收。系統實施最大的成效是使浙能集團及下屬試點電廠的資產管理的業務資訊得到了整合。正如浙能專案經理所總結的，浙能集團“通過Maximo系統實施，將資產管理水準提升至一個新的高度，這句話在浙能集團決不是一句空洞的口號。浙能集團引入了一個國際水準的系統管理平臺，並利用該平臺將電廠資產管理的各項主要業務進行了整合，理清了不同業務資料之間的關係，這才是給浙能集團帶來的最大價值，做出的最大貢獻。”
試點專案上線後，在設備管理、物資管理、財務管理方面發揮了積極作用。進一步規範了業務流程，明確了崗位職責，提高了工作效率，Maximo與財務系統的集成，實現了業務與財務的一體化、集約化管理，集團本部得以即時掌握下屬企業的設備、物資以及財務KPI關鍵績效指標，並能對資料進行多維分析，為績效考核和經營決策提供了及時準確的資訊。
能源作為國民經濟發展的基礎性戰略資源，對我國社會經濟發展的支撐作用也必將更為突出。未來的三至五年內，隨著煤、油、氣等一次能源供需矛盾日益突出，以及電力市場化與競爭的加劇，企業盈利能力將受到前所未有的挑戰。在經歷了五年的快速發展之後，浙能集團清醒地意識到了即將到來的對發電企業的嚴峻挑戰。
董事長要求集團公司各單位在資訊化建設上要做好高起點規劃、組建高素質隊伍、實施高要求管理、採用高水準軟體。浙能集團圍繞企業戰略定位和戰略目標，編制了資訊化發展規劃，明確把企業資產管理系統作為集團資訊化核心應用系統加以建設。並制定了具體的實施計畫。
目標和規劃
規劃中的浙能集團企業資產管理系統，將是具有國際水準，吸收和借鑒國內外發電企業先進的管理理念和最佳實踐經驗，各控股電廠資訊共用的統一的企業知識平臺。通過構建規範、科學、高效的企業資產管理系統，來規範生產業務流程，優化資源配置，降低維護成本，以實施集團公司大能源戰略，實現精細化、集約化管理的總體目標。
通過嚴格的招投標篩選，最終IBM公司的Maximo產品成為了浙能集團資產管理系統的首選平臺，由Maximo的專業服務團隊負責系統的諮詢和實施。項目建設涉及集團總部，以及控股的多家電廠。規劃先從總部及四個試點電廠嘉興發電有限責任公司，浙江嘉華髮電有限責任公司，浙江錢清發電有限責任公司和浙江蘭溪發電有限責任公司開始實施，搭建系統初步的技術和功能框架，在積累一定的實施經驗後，逐步向其他電廠推廣。通過系統的推廣實施，引進國際先進的管理思想、管理方法和管理手段，實現企業管理水準的跨越式提升。
集團特色的實施試點單位的選擇，體現了浙能集團領導對專案決策的高度策略。嘉興發電責任有限公司早在90年代就開始使用Maximo的較早版本，本次實施，將對老系統進行升級改造。選其作為試點，自然有其優勢和借鑒意義，而錢清發電責任有限公司是集團的“老”電廠，機組容量小，資訊化基礎相對薄弱，選其作為試點，能夠充分體驗系統的適應性和靈活性，嘉華髮電有限責任公司是新投產的電廠，設備運行，維修外包給鄰近的嘉興發電廠承擔，其系統將同嘉興電廠具有最大的相容性。而在集團總部通過實施KPI和綜合查詢系統，構建資料分佈但又按需集中的系統架構，可以充分發揮統一的資訊平臺的作用。
2004年12月，嘉興發電有限責任公司召開了專案啟動會議，標誌著浙能集團資產管理系統實施正式拉開序幕。作為Maximo系統的老使用者，嘉興電廠已經累積了一定的系統資料和使用經驗，實施難度和風險相對較小，作為最先啟動的實施單位是在情理之中。第二家試點單位：錢清發電有限責任公司也在嘉興電廠啟動的三個月後開始實施。對實施日程進行錯開的安排，固然有使整體實施工期不致過長的原因，但更為重要的是考慮能夠在錯後實施的電廠，充分分享先行實施電廠的經驗和成果。
集團化的項目實施，既要兼顧下屬各單位的特殊需求，又要保證必要的資料標準的統一，這就需要在專案實施初期，做好總體實施規劃。作為實施方，IBM的Maximo專業服務團隊早早地為浙能集團制定了詳細的基礎資料規劃。在實施團隊的組織方面，在各電廠建立實施機構的基礎上，專門設立了浙能項目的總體專案經理，以加強各實施隊伍之間的協調，保證系統資料的最終整合。
電力行業特色的功能
Maximo系統具有發電行業資產維護方面較為完善的功能，它是以設備資產的基本資訊為基礎，以工單的提出，審批，執行，完成為主線，輔以庫存零備件的管理和採購功能，實現對設備運行、檢修、缺陷處理的全過程管理。浙能集團資產管理系統，具有設備管理、缺陷管理、點檢管理、採購管理、庫存管理、專案管理功能，還具有工作票管理、環境因素及危險源管理、檢修文件包、KPI指標管理等特色，同時還實現了與財務系統的介面。
初步成效、實施心得和展望
經過一年零四個月的努力，四家試點電廠先後完成了系統上線，並順利通過了項目驗收。系統實施最大的成效是使浙能集團及下屬試點電廠的資產管理的業務資訊得到了整合。正如浙能專案經理所總結的，浙能集團“通過Maximo系統實施，將資產管理水準提升至一個新的高度，這句話在浙能集團決不是一句空洞的口號。浙能集團引入了一個國際水準的系統管理平臺，並利用該平臺將電廠資產管理的各項主要業務進行了整合，理清了不同業務資料之間的關係，這才是給浙能集團帶來的最大價值，做出的最大貢獻。”
試點專案上線後，在設備管理、物資管理、財務管理方面發揮了積極作用。進一步規範了業務流程，明確了崗位職責，提高了工作效率，Maximo與財務系統的集成，實現了業務與財務的一體化、集約化管理，集團本部得以即時掌握下屬企業的設備、物資以及財務KPI關鍵績效指標，並能對資料進行多維分析，為績效考核和經營決策提供了及時準確的資訊。
富奧－江森：Maximo牽動著數億資產
無法像其它企業一樣可以對資訊化成果的前後資料進行對比，因為長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司自正式投產那天起，其ERP、EAM資訊化系統也隨之建立起來了。企業的運營就在這樣波瀾不驚的情形下完成的。
“我2005年1月加入富奧-江森的時候，這裡的ERP和EAM(即Maximo)系統已經在運行了三四年了。”長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司資訊技術部經理范景偉說，“每年的備件費用大約在1700多萬人民幣，今年到目前為止已經達到了1100多萬，估計會超過去年的水準。您可以估計出我們公司的資產規模，Maximo一直牽動著我們的數億資產呢。”面對如此規模的資產投入，也就可以非常容易地理解當初為什麼在開設合資工廠後不久就引進了Maximo軟體。
跨國公司的管理輸出
跨國公司似乎更加習慣採用IT管理手段來處理企業的日常管理，除了類似ERP、EAM的管理軟體本身就是由西方國家開始興起的原因外。一個更重要的原因是這些跨國公司希望借助這類軟體在其它地區的應用“複製”或者輸出他們的管理理念和方法，使得企業內部的管理更加規範，也更容易得到有序地控制。
江森自控在中國的發展模式幾乎是上述思想的典型例證。
江森自控有限公司(Johnson Controls)總部位於美國密爾沃基，主要涉及的業務範圍包括汽車內飾、電子、電池，其中，主要生產銷售汽車內飾零件及系統。2006年公司預計全球銷售額320億美元(其中汽車系統集團銷售額192億美元)，全球員工達136,000人，在2005年全球財富500強中排名第200位。
江森自控公司為全球90%以上的汽車主機廠提供產品。全球主要客戶包括：福特、通用、戴姆勒克萊斯勒、寶馬、豐田、本田等世界著名的汽車生產廠商。在中國，江森自控公司與上汽、一汽、北汽集團、金杯均建立了合資公司，為上述集團公司提供汽車內飾和座椅的設計、開發、製造的相關服務。
與目標客戶集團成立合資公司，從而分享他們的市場份額自然是江森自控的業務發展模式。而中國汽車企業集團願意與江森合作也是有自己的打算。一方面為自己的不同車型提供品質可靠、設計時尚的內飾等配套產品，另一方面，也借此感受國外先進企業的管理方法是如何做到長期健康發展的。
2001年8月正式成立的長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司，是長春一汽下屬的四環股份有限公司與美國江森公司合資的汽車內飾件生產製造公司。其中一汽四環和美國江森各占持50%的股份。公司註冊資本5960萬美元,占地面積12.3萬平方米，建築面積7.8萬平方米。公司擁有員工兩千多人。下設7個生產工廠和13個職能部(室)。經營範圍包括汽車座椅、汽車儀錶板、汽車門裡板、車身電子、汽車內飾件產品的開發設計、製造、銷售及汽車內飾件售後服務。
“儘管總體銷售額不小，但利潤率並不是太高，因此對成本的控制和合理支出的管理都是非常嚴格的。”范景偉說，“但總體來說，富奧-江森的總體氛圍還是比較中和的。既不像完全的外企那樣西化，也沒有像一般國企的比較鬆散的風格，有時候倒顯得是個優勢了。”
未上系統前，沒有系統來管制備件，預防性的維護全靠人工來定計劃，下工單、維修計畫不及時，計畫和工單是完全分開的。上系統後，預防性的維護及備件的管理比較及時。一定程度上降低了備件不足的風險及備件資金，北京公司在上系統後降低了30%的備件。Maximo規範了設備維護業務，備件庫存採購規範化，降低了風險，減少資金占壓和維修成本，提升了管理水準，減少了故障性的停機風險。
范景偉坦誠，富奧-江森在廠房及設備上的投入是巨大的，原來一汽集團下的廠房和設備現在基本上已經換得差不多了。“這兩天我們正在搬家，因此外網的連結受到了一定影響，但內部管理一點都沒有受到影響。”一共不到20人的資訊技術部要負責的事情還是很多，尤其是趕上搬新廠房的時候。“在長春經濟開發區的廠房肯定更加漂亮，具體的管理流程也會有所改善。”
EAI整個應用成為新目標
1998年畢業于東北電力學院電腦專業的范景偉在吉林的軟體企業待了六七年，就是為國內電力企業開發他們需要的管理系統。2005年1月進入富奧-江森後，系統地研究了美國Qad公司的ERP產品MFG/Pro和EAM管理軟體Maximo，收穫很大。
“感覺國外軟體還是相對成熟一些。”儘管范景偉以前沒有接觸過MFG/Pro，在非製造行業，QAD也沒有像其它軟體公司那麼有名。“但比較順手，比如在生產方面，類似回沖的功能等，都是具有很強的針對性的。”
如果說ERP軟體基本涵蓋了財務、物料、銷售、品質等方面的功能，Maximo則在設備管理上發揮它的專項所長。“我們自己開發了介面，保證了兩套管理系統在資料傳輸上的方便。Maximo生成的訂單導入MFF/Pro，採購和售後的資訊又傳回到Maximo系統，也非常方便。”
由於有了在電力系統的工作經驗，范景偉感覺到Maximo在電廠的應用也很多。“Maximo有一些方面比較先進。比如預防性維護、工單管理等等，比一般的EAM軟體要強。”有了幾年應用實踐的富奧-江森早就開始考慮升級的問題了。“我們使用的Maximo 4版本還是很穩定的，現在的新產品有了很大的變化。從C/S結構全部轉換到B/S結構，現在推出的6版本還可以支援到其它資料工具、開發語言等等。”從Maximo用戶大會回來以後，范景偉和他的同事們基本上決定要做升級到Maximo 6的準備了。
每年上繳不菲的維護費用不僅為富奧-江森獲得常規的技術支援提供了方便，也為這次的免費升級創造了條件。“儘管對產品、客戶、供應商變化不大的企業來說，一直沿用老版本也許就能解決問題了，但對富奧-江森來說，一些新的功能需求必須在新版本上解決了。而一些進行過的客戶化工作也會隨之做一下調整。”
企業的快速發展和前期資訊化實施水準的提高，也促使范景偉帶領的IT部門向更加集成、全面的管理架構和IT環境方向發展。
“下一步要上幾個系統，比如OA、HR等系統，最終實現企業整體的EAI(企業應用集成)。”范景偉說，“除了剛才提到的幾個軟體，已經在PDM等方面有過很好的實施。”
在這樣一個跨國公司的體系內，不僅要完成企業內部的IT建設，還要借鑒公司內部的管理經驗。“外方總部IT部門有時候會從集成的角度要求我們。比如是否應該放在上海辦公室，以利於其它地區使用者的需要。在公司內部的外方人員還是比較接受我們的建議的，因為都是從業務需求的角度考慮的。在與外方經理協商溝通後，基本上由我們自我選擇。”
IBM收購Maximo的原公司MRO對范景偉還是有不少衝擊的。“IBM為什麼要收購MRO？收購後的方向如何？一開始真的有些疑惑。這次用戶大會後，對IBM的瞭解更多了，也感覺到IBM特別希望在EAM這一方面得到加強，特別是電腦方面的資產管理方面。”范景偉是有切身體會的，“我們的年維護期正好到了，那時候過渡期正好沒有人落實這件事情，他們讓我們等待，我們有擔心不能繼續得到服務。結果他們還是在維護期過後也保持服務，直到新的維護費上繳以後。服務沒有停！這一點IBM做得不錯！”
“我2005年1月加入富奧-江森的時候，這裡的ERP和EAM(即Maximo)系統已經在運行了三四年了。”長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司資訊技術部經理范景偉說，“每年的備件費用大約在1700多萬人民幣，今年到目前為止已經達到了1100多萬，估計會超過去年的水準。您可以估計出我們公司的資產規模，Maximo一直牽動著我們的數億資產呢。”面對如此規模的資產投入，也就可以非常容易地理解當初為什麼在開設合資工廠後不久就引進了Maximo軟體。
跨國公司的管理輸出
跨國公司似乎更加習慣採用IT管理手段來處理企業的日常管理，除了類似ERP、EAM的管理軟體本身就是由西方國家開始興起的原因外。一個更重要的原因是這些跨國公司希望借助這類軟體在其它地區的應用“複製”或者輸出他們的管理理念和方法，使得企業內部的管理更加規範，也更容易得到有序地控制。
江森自控在中國的發展模式幾乎是上述思想的典型例證。
江森自控有限公司(Johnson Controls)總部位於美國密爾沃基，主要涉及的業務範圍包括汽車內飾、電子、電池，其中，主要生產銷售汽車內飾零件及系統。2006年公司預計全球銷售額320億美元(其中汽車系統集團銷售額192億美元)，全球員工達136,000人，在2005年全球財富500強中排名第200位。
江森自控公司為全球90%以上的汽車主機廠提供產品。全球主要客戶包括：福特、通用、戴姆勒克萊斯勒、寶馬、豐田、本田等世界著名的汽車生產廠商。在中國，江森自控公司與上汽、一汽、北汽集團、金杯均建立了合資公司，為上述集團公司提供汽車內飾和座椅的設計、開發、製造的相關服務。
與目標客戶集團成立合資公司，從而分享他們的市場份額自然是江森自控的業務發展模式。而中國汽車企業集團願意與江森合作也是有自己的打算。一方面為自己的不同車型提供品質可靠、設計時尚的內飾等配套產品，另一方面，也借此感受國外先進企業的管理方法是如何做到長期健康發展的。
2001年8月正式成立的長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司，是長春一汽下屬的四環股份有限公司與美國江森公司合資的汽車內飾件生產製造公司。其中一汽四環和美國江森各占持50%的股份。公司註冊資本5960萬美元,占地面積12.3萬平方米，建築面積7.8萬平方米。公司擁有員工兩千多人。下設7個生產工廠和13個職能部(室)。經營範圍包括汽車座椅、汽車儀錶板、汽車門裡板、車身電子、汽車內飾件產品的開發設計、製造、銷售及汽車內飾件售後服務。
“儘管總體銷售額不小，但利潤率並不是太高，因此對成本的控制和合理支出的管理都是非常嚴格的。”范景偉說，“但總體來說，富奧-江森的總體氛圍還是比較中和的。既不像完全的外企那樣西化，也沒有像一般國企的比較鬆散的風格，有時候倒顯得是個優勢了。”
未上系統前，沒有系統來管制備件，預防性的維護全靠人工來定計劃，下工單、維修計畫不及時，計畫和工單是完全分開的。上系統後，預防性的維護及備件的管理比較及時。一定程度上降低了備件不足的風險及備件資金，北京公司在上系統後降低了30%的備件。Maximo規範了設備維護業務，備件庫存採購規範化，降低了風險，減少資金占壓和維修成本，提升了管理水準，減少了故障性的停機風險。
范景偉坦誠，富奧-江森在廠房及設備上的投入是巨大的，原來一汽集團下的廠房和設備現在基本上已經換得差不多了。“這兩天我們正在搬家，因此外網的連結受到了一定影響，但內部管理一點都沒有受到影響。”一共不到20人的資訊技術部要負責的事情還是很多，尤其是趕上搬新廠房的時候。“在長春經濟開發區的廠房肯定更加漂亮，具體的管理流程也會有所改善。”
EAI整個應用成為新目標
1998年畢業于東北電力學院電腦專業的范景偉在吉林的軟體企業待了六七年，就是為國內電力企業開發他們需要的管理系統。2005年1月進入富奧-江森後，系統地研究了美國Qad公司的ERP產品MFG/Pro和EAM管理軟體Maximo，收穫很大。
“感覺國外軟體還是相對成熟一些。”儘管范景偉以前沒有接觸過MFG/Pro，在非製造行業，QAD也沒有像其它軟體公司那麼有名。“但比較順手，比如在生產方面，類似回沖的功能等，都是具有很強的針對性的。”
如果說ERP軟體基本涵蓋了財務、物料、銷售、品質等方面的功能，Maximo則在設備管理上發揮它的專項所長。“我們自己開發了介面，保證了兩套管理系統在資料傳輸上的方便。Maximo生成的訂單導入MFF/Pro，採購和售後的資訊又傳回到Maximo系統，也非常方便。”
由於有了在電力系統的工作經驗，范景偉感覺到Maximo在電廠的應用也很多。“Maximo有一些方面比較先進。比如預防性維護、工單管理等等，比一般的EAM軟體要強。”有了幾年應用實踐的富奧-江森早就開始考慮升級的問題了。“我們使用的Maximo 4版本還是很穩定的，現在的新產品有了很大的變化。從C/S結構全部轉換到B/S結構，現在推出的6版本還可以支援到其它資料工具、開發語言等等。”從Maximo用戶大會回來以後，范景偉和他的同事們基本上決定要做升級到Maximo 6的準備了。
每年上繳不菲的維護費用不僅為富奧-江森獲得常規的技術支援提供了方便，也為這次的免費升級創造了條件。“儘管對產品、客戶、供應商變化不大的企業來說，一直沿用老版本也許就能解決問題了，但對富奧-江森來說，一些新的功能需求必須在新版本上解決了。而一些進行過的客戶化工作也會隨之做一下調整。”
企業的快速發展和前期資訊化實施水準的提高，也促使范景偉帶領的IT部門向更加集成、全面的管理架構和IT環境方向發展。
“下一步要上幾個系統，比如OA、HR等系統，最終實現企業整體的EAI(企業應用集成)。”范景偉說，“除了剛才提到的幾個軟體，已經在PDM等方面有過很好的實施。”
在這樣一個跨國公司的體系內，不僅要完成企業內部的IT建設，還要借鑒公司內部的管理經驗。“外方總部IT部門有時候會從集成的角度要求我們。比如是否應該放在上海辦公室，以利於其它地區使用者的需要。在公司內部的外方人員還是比較接受我們的建議的，因為都是從業務需求的角度考慮的。在與外方經理協商溝通後，基本上由我們自我選擇。”
IBM收購Maximo的原公司MRO對范景偉還是有不少衝擊的。“IBM為什麼要收購MRO？收購後的方向如何？一開始真的有些疑惑。這次用戶大會後，對IBM的瞭解更多了，也感覺到IBM特別希望在EAM這一方面得到加強，特別是電腦方面的資產管理方面。”范景偉是有切身體會的，“我們的年維護期正好到了，那時候過渡期正好沒有人落實這件事情，他們讓我們等待，我們有擔心不能繼續得到服務。結果他們還是在維護期過後也保持服務，直到新的維護費上繳以後。服務沒有停！這一點IBM做得不錯！”
北京羅地亞化工利用MAXIMO實現高效資產維護管理
北京羅地亞東方化工有限公司(Beijing Rhodia Easterm Chemical Co.,Ltd)是北京化工集團有限責任公司和法國羅地亞公司共同組建的一家合資企業，成立於1997年8月。北京化工集團是北京最大的化工企業，羅地亞是世界最大的精細化工企業之一。合資企業位於距離北京30公里的東部通州區，總占地面積約4.4公頃，現有員工116人，公司有兩套設備，一套是年生產能力為2.25萬噸的磺化設備，一套是年產能力為3萬噸的乙氧基化設備，其主要產品是非離子表面活性劑和陰離子表面活性劑。公司早在成立初期即開始實施MAXIMO管理，目前有9個部門的25管理人員正在使用這套系統。
冉龍權先生是該公司自動化儀錶和網路管理工程師，主要負責MAXIMO方面的技術工作並監督MAXIMO系統的使用情況，同時定期為各個部門提供設備維修及備品備件情況的報告。 冉先生以前在東方化工廠工作，他回憶起以前的設備管理情況時說：“以前是手工記帳的形式，備品備件的管理很亂。倉庫裡的東西什麼時候領用的，領多少，用到什麼地方都沒有辦法回查。日常庫存量很難在短時間內給出一個明確的資料，盤查的工作量非常大。設備的維修歷史更是無法統計”。
早在合資企業成立談判時期，當時作為東方化工廠維修工程師的陳沖先生正在美國羅地亞總部學習，總部的一個同事向他推薦了MRO軟體公司的MAXIMO軟體，並送給他一個MAXIMO最早的一個版本MAXIMO的樣盤。 回到國內，他安裝並試用了一下這個樣盤，感覺在這個軟體裡涵蓋了他在美國總部所看到的一整套先進的管理流程，包括安全管理，人員績效考核，設備預防性維護和降低庫存管理等。 因此就向上級推薦了這套系統。
當時恰值北京羅地亞準備上馬ERP的時機，因此陳沖先生的提議得到了上級主管的重視，要求他提供一個可行性報告。為此，除了MRO軟體公司之外，陳先生還選擇了另外的一家美國EAM解決方案提供商和一家法國EAM解決方案提供商進行了深入的考察論證，走遍了全國很多應用EAM管理的企業，寧波北倫港MAXIMO的使用堅定了他使用這套軟體的信心。此外，他還在性價比以及服務方面做了綜合考察並提交了考察報告並得到了採納，陳沖先生被任命為專案經理，從1998年開始籌備，並於1999年7月開始實施，至今已經升級到了最新的版本。目前，陳沖先生在國內一家知名的IT諮詢公司任職，談到MAXIMO的時候，他說：“我現在也在説明別的客戶實施MAXIMO方案，而且很多客戶反應非常好。”
北京羅地亞MAXIMO的實施經過了三個階段，其中第一階段是培訓。MRO軟體公司大中國區的工程師對羅地亞的工程師進行了一周的培訓，同時説明他們搜集資產設備資訊，人員資訊，庫存資訊等，建立起基本的資料庫;第二階段是試運行，工單、採購、庫存管理等從人工走向電腦化; 第三階段羅地亞的工程師們已經能夠在MAXIMO原有的基礎上，結合企業實際逐步開發一些新的報表、欄位，而且這種開發一直持續到現在。冉龍權先生說：“因為很多功能和資料都需要通過報表體現出來，所以我們在報表的編制方面開發較多。MAXIMO的擴展性很強，為我們開發新的報表提供了可能”
MAXIMO應用了MAXIMO幾乎所有的功能，管理著和生產有關的所有工藝設備，光表、泵等就有1700多個。應用MAXIMO的部門包括維修部，兩個生產車間，物流，安全部門，採購部，財務部和行政部等。管理的範圍包括備品備件、人員工時、採購、工作單、設備的預防性維修以及安全方面的管理等。儘管管理的範圍很廣，但MAXIMO特有的資料獲取功能使一切顯得井井有條。冉先生說“因為有MAXIMO，每時每刻我們都能把握庫存量。任何時候領導需要資料我們都能夠很快給出來。除此之外，每個設備的維修情況包括維修了多少次，花了多長時間以及每次維修的成本等都可以查出來。如果是手工就很難查了。”此外，這個功能還使得冉先生所在的維修部每月都能給各個部門提供一個設備維修頻率、維修費用的排名，列出了每個備品備件的消耗情況，以便讓大家瞭解設備的運行情況，並作為部門考核的標準。同時，這些報表也為財務部的預算規劃和採購部採購提供了最直接的依據。
MAXIMO 可以分析多項支出情況，可以讓有關部門比較所有設備資產的支出，便於公司在做出削減成本決定時掌握一定的預見性，這一點為羅地亞降低庫存，控制成本提供了可能。從應用MAXIMO開始，羅地亞的庫存資金一直在降低，去年是160多萬元，今年降低到140多萬。
MAXIMO在易用方面的特點也為冉先生所稱道，他說：“剛開始使用MAXIMO的時候，很多人嫌麻煩，覺得象以前那樣打個電話批個條的形式更方便。但是使用習慣後，大家已經離不開這個系統了。MAXIMO完全圖形化的介面使用起來非常容易，對使用者要求不高，非IT出身的生產部門也能用得很好。我們只要把該用的功能開發出來，教給他們怎麼用就可以了。”
MAXIMO已經成為北京羅地亞企業運營的一個重要部分，冉先生說“如果離開了MAXIMO，備品備件的管理就會陷入混亂，很多報表會出不來，各個部門會失去有效的協同工作”。
目標：
1.從低效和基於紙面運轉的工作流程發展到電腦化管理
2.防止臨時停機，減少停機時間l 降低庫存
效益：
1.完全電腦化管理,實現了定期檢查校驗和預防性維修，設備故障率降低
2.庫存每年遞減
冉龍權先生是該公司自動化儀錶和網路管理工程師，主要負責MAXIMO方面的技術工作並監督MAXIMO系統的使用情況，同時定期為各個部門提供設備維修及備品備件情況的報告。 冉先生以前在東方化工廠工作，他回憶起以前的設備管理情況時說：“以前是手工記帳的形式，備品備件的管理很亂。倉庫裡的東西什麼時候領用的，領多少，用到什麼地方都沒有辦法回查。日常庫存量很難在短時間內給出一個明確的資料，盤查的工作量非常大。設備的維修歷史更是無法統計”。
早在合資企業成立談判時期，當時作為東方化工廠維修工程師的陳沖先生正在美國羅地亞總部學習，總部的一個同事向他推薦了MRO軟體公司的MAXIMO軟體，並送給他一個MAXIMO最早的一個版本MAXIMO的樣盤。 回到國內，他安裝並試用了一下這個樣盤，感覺在這個軟體裡涵蓋了他在美國總部所看到的一整套先進的管理流程，包括安全管理，人員績效考核，設備預防性維護和降低庫存管理等。 因此就向上級推薦了這套系統。
當時恰值北京羅地亞準備上馬ERP的時機，因此陳沖先生的提議得到了上級主管的重視，要求他提供一個可行性報告。為此，除了MRO軟體公司之外，陳先生還選擇了另外的一家美國EAM解決方案提供商和一家法國EAM解決方案提供商進行了深入的考察論證，走遍了全國很多應用EAM管理的企業，寧波北倫港MAXIMO的使用堅定了他使用這套軟體的信心。此外，他還在性價比以及服務方面做了綜合考察並提交了考察報告並得到了採納，陳沖先生被任命為專案經理，從1998年開始籌備，並於1999年7月開始實施，至今已經升級到了最新的版本。目前，陳沖先生在國內一家知名的IT諮詢公司任職，談到MAXIMO的時候，他說：“我現在也在説明別的客戶實施MAXIMO方案，而且很多客戶反應非常好。”
北京羅地亞MAXIMO的實施經過了三個階段，其中第一階段是培訓。MRO軟體公司大中國區的工程師對羅地亞的工程師進行了一周的培訓，同時説明他們搜集資產設備資訊，人員資訊，庫存資訊等，建立起基本的資料庫;第二階段是試運行，工單、採購、庫存管理等從人工走向電腦化; 第三階段羅地亞的工程師們已經能夠在MAXIMO原有的基礎上，結合企業實際逐步開發一些新的報表、欄位，而且這種開發一直持續到現在。冉龍權先生說：“因為很多功能和資料都需要通過報表體現出來，所以我們在報表的編制方面開發較多。MAXIMO的擴展性很強，為我們開發新的報表提供了可能”
MAXIMO應用了MAXIMO幾乎所有的功能，管理著和生產有關的所有工藝設備，光表、泵等就有1700多個。應用MAXIMO的部門包括維修部，兩個生產車間，物流，安全部門，採購部，財務部和行政部等。管理的範圍包括備品備件、人員工時、採購、工作單、設備的預防性維修以及安全方面的管理等。儘管管理的範圍很廣，但MAXIMO特有的資料獲取功能使一切顯得井井有條。冉先生說“因為有MAXIMO，每時每刻我們都能把握庫存量。任何時候領導需要資料我們都能夠很快給出來。除此之外，每個設備的維修情況包括維修了多少次，花了多長時間以及每次維修的成本等都可以查出來。如果是手工就很難查了。”此外，這個功能還使得冉先生所在的維修部每月都能給各個部門提供一個設備維修頻率、維修費用的排名，列出了每個備品備件的消耗情況，以便讓大家瞭解設備的運行情況，並作為部門考核的標準。同時，這些報表也為財務部的預算規劃和採購部採購提供了最直接的依據。
MAXIMO 可以分析多項支出情況，可以讓有關部門比較所有設備資產的支出，便於公司在做出削減成本決定時掌握一定的預見性，這一點為羅地亞降低庫存，控制成本提供了可能。從應用MAXIMO開始，羅地亞的庫存資金一直在降低，去年是160多萬元，今年降低到140多萬。
MAXIMO在易用方面的特點也為冉先生所稱道，他說：“剛開始使用MAXIMO的時候，很多人嫌麻煩，覺得象以前那樣打個電話批個條的形式更方便。但是使用習慣後，大家已經離不開這個系統了。MAXIMO完全圖形化的介面使用起來非常容易，對使用者要求不高，非IT出身的生產部門也能用得很好。我們只要把該用的功能開發出來，教給他們怎麼用就可以了。”
MAXIMO已經成為北京羅地亞企業運營的一個重要部分，冉先生說“如果離開了MAXIMO，備品備件的管理就會陷入混亂，很多報表會出不來，各個部門會失去有效的協同工作”。
目標：
1.從低效和基於紙面運轉的工作流程發展到電腦化管理
2.防止臨時停機，減少停機時間l 降低庫存
效益：
1.完全電腦化管理,實現了定期檢查校驗和預防性維修，設備故障率降低
2.庫存每年遞減
Maximo資產管理效力馬鋼資訊化
在ERP上線以後，大多數鋼鐵企業設備資產管理系統（EAM）的功能都沒有達到預期目標。這是因為，他們開發和應用ERP的目標大都是為了迎合財務核算的基本要求。
“經過了兩年多的摸索和實踐，我們的EAM項目已經深入到具體的設備本身，並且實現了在設備維護過程中把相關的參數直接拋到了ERP系統中做財務核算。” 6月30日，馬鞍山鋼鐵股份有限公司設備管理部部長郝部長對本刊記者表示：“從系統運行的功能模組來看，該專案從點檢、檢修、備件採購申請、備件採購計畫、合同、備件入庫、發票以及備件出貨的閉環運行實現了設備管理流程再造，完成了全公司統一備件編碼規範，確立了編碼原則，降低了重碼率，同時縮短了備件編碼申請週期，為馬鋼的設備資產管理提供了一個良好的資訊基礎平臺和初步的決策支援系統，滿足了馬鋼現代化管理的要求。”
以一鋼軋總廠為例，在實行一級庫存管理後，可以共同儲備的備件初步統計分析近千萬元，按60%的庫存量可以保障生產需求計算，可減少400萬元的資金佔用；全公司實現一級庫存管理後，重複儲備量還將大幅度降低。
目前，EAM專案在馬鋼八成以上的總廠上線運行，用戶總數超過3300人，實現了“一級庫管理”，摸清了全部家底，賬務資訊更加及時、準確、透明化；報表、即時介面系統等手段的實現，提供了權力下放、後臺監控的可能，點檢員、作業長的責任心和積極性得到提高；管理層可即時查詢全公司帳務的明細情況，並分解到每台設備和每個人，為馬鋼“剛性”管理提供了最有力的保證。
是什麼原因能讓馬鋼的資產設備管理取得這樣理想的效果？
優勢凸顯的管理軟體
IBM Maximo 資產和服務管理解決方案起到了關鍵的作用。
馬鋼的資訊化建設啟步早，但大都是一些立足各部門應用的所謂“孤島”項目。1998年，馬鋼開始制定公司的資訊化整體建設規劃。2005年2月，馬鋼以新建的兩個軋鋼廠和原來基礎較好的一個型材廠之上的產銷一體化（業內俗稱“兩板一線”資訊化專案）為契機，採用SAP的套裝軟體開始資訊化建設的嘗試。
由於冶金工業屬於規模大、人員多、管理複雜的裝備密集型行業，設備的維護和管理往往依靠個人經驗，誤差大、漏洞多。以一鋼軋為例，儘管原來三個廠實施了作業長制基層管理模式，但傳統管理方式仍然不具備退出“舞臺”的條件，原因就是設備運行的狀態資訊不透明，上一級的管理權利不敢委讓；同時，點檢標準被束之高閣，點檢內容只能記錄在紙上，既不便於累計資料進行分析，又不便於將設備運行缺陷彙集成檢修計畫；組織檢修工作時，點檢作業區無法減少檢修計畫重複編制工作量，不能及時跟蹤備件、材料的準備情況並將檢修實際情況分明細記錄下來。
因此，在實施了ERP系統之後，馬鋼決定引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼在市場環境中保持持續盈利能力。
“共有4家國外公司參加招標，而Maximo並不佔有優勢。”馬鋼設備管理部資訊管理科科長胡文凱回憶選型的過程時說。當時，一家美國公司的產品已經在馬鋼下屬工廠應用，效果也很不錯；另外，已經上線成功的SAP的ERP產品也提供了類似的功能。由於當時二者的產品在均屬於C/S結構，這種結構難以實現資訊同步，軟體發展的制約因素較大，系統維護艱難，而鋼鐵企業設備管理的使用者數成千上萬，需求配置和適應性開發工作頻繁，唯有B/S結構才能勝任。2005年2月，IBM的Maximo軟體以功能和價格的雙重優勢順利地通過了招標。
馬鋼EAM專案包含公司級、廠級和作業區級三個層面，覆蓋了包括設備檢修、設備運行、點檢潤滑管理、備件編碼管理、設備備件採購、設備服務採購管理、庫房管理、零庫存管理、協議價管理、材料管理、軋輥管理、專案管理、決策支援等內容，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
務實推進、全面覆蓋的策略
馬鋼EAM專案是一個多部門合作成功的案例。專案需求由設備部提出並負責組織實施，市場部負責商務運作，自動化部提供技術支援，IBM提供合作。
“資訊化專案的風險比較高，因此，馬鋼的工作非常務實。”負責公司資訊化工作的馬鋼市場部經理孟樹森介紹說：“我們以‘試點實施，重點突破，分步實施’為總體戰略，成功以後再推廣。”
2005年2月，馬鋼在條件較好的第一鋼軋總廠試點實施，到當年11月已理順維修、庫房、備件採購的主體流程，整理出資料收集方法、範本、策略，專案組成員熟練掌握系統的技術構架和業務功能，培養第一批熟練掌握系統的關鍵使用者，為作業長制提供了技術保證。
在這個基礎上，馬鋼繼續在彩塗板廠、二鐵總廠推廣，並根據試運行效果優化備件採購流程，備件採購的效率和準確性也大大提高；所有庫房人員的編制從分廠調整到公司；項目組成員能力逐漸提高，許多“馬鋼特色”業務的實施也取得了明顯成效，如“軋輥分攤”使軋輥的帳務分攤更加細化和準確，“零庫存管理”最大程度降低了庫存成本，“協議價物資管理”減少了審批流程、縮短了採購時間，節約了人力成本。
隨後，馬鋼陸續實現了二鋼軋、三鋼軋、球團廠等8個總廠的推廣升級工作，並實現了與SAP財務模組即時對接。
現在，馬鋼在制定檢修計畫時，尋找備件的時間從原來的1～2天縮短到1小時內，審批備件編碼申請週期從原來的7～10天降低到2天；公司領導每天早上可以通過查閱統計報表提供的前一天整體設備運行情況來瞭解停機設備和停機時間，按照設備樹分解、組織結構分解兩種情況查看維修成本，為重大檢修決策提供資料支援。
專案推進過程中，馬鋼和IBM公司集中力量解決了兩大難題。
1. 資料的準確性問題
“EAM是企業資訊化推行過程中難度最大的項目之一，大型鋼鐵企業往往都是在財務、生產等核心應用上線成功一年以後才開始實施。”馬鋼股份市場部資訊管理科科長王衛東分析說：“難點主要在海量的資料、操作人員的素質情況下保證資料準確和及時的矛盾。”
王衛東比照了這兩個系統推進過程中的異同：“財務、生產等ERP應用在專案實施的初期基礎資料量不大，EAM則恰恰相反，馬鋼的設備資料量達到數百萬條，僅一個分廠的資料就有數十萬條，而且必須由熟悉相關業務的點檢人員參加收集和整理。如果這些資料準備不到位，系統即使上線了也沒有什麼價值；另外，ERP系統遭遇流程不暢有可能導致生產停頓，此時企業必然採取一切行政手段來干預，EAM的緊迫性則遠不及ERP，在生產任務繁忙時往往被置於次要的地位。很多企業的設備管理專案就這樣不了了之。”
對此，馬鋼EAM專案組一方面採取作業長制的扁平化管理方式，從整個公司層面進行管理上的革新，縮短操作流程，另一方面，按照周密的規範標準進行資料獲取，保證資料的有效性。
“為了確保專案的順利推進，我們建立了對每個分廠設備廠長實行考核負責制。” 郝部長說。
截至2007年底，MAXIMO系統中顯示3300位元設備資產管理使用者負責馬鋼的23萬個位置，公司共有設備超過22萬台、備件超過56萬件。
2.系統的集成問題
多年來，記者對馬鋼EAM應用與SAP ERP套件的集成一直存有疑慮。
“SAP與Maximo系統功能的劃分本著一體化系統的設計方案。”馬鋼自動化部軟體所丁剛看出了記者的心思：“Maximo完成採購計畫、採購申請、採購訂單下達、收貨和備件採購發票校驗等整個採購執行過程、設備維護以及設備維護過程中對庫存備件的消耗、服務採購以及庫存管理等主要功能；SAP通過Maximo介面完成備件採購入庫、備件發票校驗以及備件消耗的總帳核算、維修備件消耗成本專案核算以及工程項目設備、服務成本核算、維修服務成本核算功能，並且完成供應商付款及往來管理。”
Maximo軟體與SAP ERP系統的介面將備件出入庫資料、付款資料、專案資料及時傳入財務系統，讓業務資訊交流更及時、更準確。
高層重視，團隊奉獻
“現在，從事最基礎工作的數千名點檢員都能熟練運用Maximo這個軟體，並且有效地管理好設備資產，他們為專案的成功做出了巨大的貢獻。”王衛東說：“要知道，這些點檢員大部分都是上了年紀的一線工人，他們對電腦的認知和操作技能非常低，專案實施的難度可想而知。可以說，EAM專案的成功，與設備管理部乃至高層領導對資訊化的支援力度有極大的關係。”
馬鋼為起步於上世紀90年代末期的整體規劃和啟動於2004年的SAP ERP專案、2005年的EAM項目以及2006年的SAP ERP二期工程已經累計投資超過2億元人民幣。這樣宏大的專案，離不開決策層的遠見和支持。
“在EAM項目實施三年多的過程中，IBM公司和馬鋼相處一直很不錯。”儘管合作期間，Maximo設備資產管理系統被IBM從MRO公司收購，但這並沒有影響到項目的正常推進。
“相對於其他一些鋼鐵企業關注資產並購重組的現象，馬鋼高層更加關注基礎管理工作。儘管EAM在解決了工廠一級的管理方面取得了一定成效，但是我們的基礎工作仍在進行中，專業化管理是我們未來關注的重點。應當說，真正的困難是在上線之後的技術支援和新老系統的切換。”孟樹森清醒地認識到資訊化專案成功的關鍵所在。
郝部長對此深有同感：“資訊化專案能否成功取決於應用情況。我們將強制所有生產線和各個作業區都使用這個系統，並做好基礎資料的整理和後期資料的優化、維護工作。我們的目標是將經驗轉變成標準，將標準固化在生產管理中，並且在運行中不斷優化和完善。對於ERP項目的未來發展，我是非常樂觀的。”
“經過了兩年多的摸索和實踐，我們的EAM項目已經深入到具體的設備本身，並且實現了在設備維護過程中把相關的參數直接拋到了ERP系統中做財務核算。” 6月30日，馬鞍山鋼鐵股份有限公司設備管理部部長郝部長對本刊記者表示：“從系統運行的功能模組來看，該專案從點檢、檢修、備件採購申請、備件採購計畫、合同、備件入庫、發票以及備件出貨的閉環運行實現了設備管理流程再造，完成了全公司統一備件編碼規範，確立了編碼原則，降低了重碼率，同時縮短了備件編碼申請週期，為馬鋼的設備資產管理提供了一個良好的資訊基礎平臺和初步的決策支援系統，滿足了馬鋼現代化管理的要求。”
以一鋼軋總廠為例，在實行一級庫存管理後，可以共同儲備的備件初步統計分析近千萬元，按60%的庫存量可以保障生產需求計算，可減少400萬元的資金佔用；全公司實現一級庫存管理後，重複儲備量還將大幅度降低。
目前，EAM專案在馬鋼八成以上的總廠上線運行，用戶總數超過3300人，實現了“一級庫管理”，摸清了全部家底，賬務資訊更加及時、準確、透明化；報表、即時介面系統等手段的實現，提供了權力下放、後臺監控的可能，點檢員、作業長的責任心和積極性得到提高；管理層可即時查詢全公司帳務的明細情況，並分解到每台設備和每個人，為馬鋼“剛性”管理提供了最有力的保證。
是什麼原因能讓馬鋼的資產設備管理取得這樣理想的效果？
優勢凸顯的管理軟體
IBM Maximo 資產和服務管理解決方案起到了關鍵的作用。
馬鋼的資訊化建設啟步早，但大都是一些立足各部門應用的所謂“孤島”項目。1998年，馬鋼開始制定公司的資訊化整體建設規劃。2005年2月，馬鋼以新建的兩個軋鋼廠和原來基礎較好的一個型材廠之上的產銷一體化（業內俗稱“兩板一線”資訊化專案）為契機，採用SAP的套裝軟體開始資訊化建設的嘗試。
由於冶金工業屬於規模大、人員多、管理複雜的裝備密集型行業，設備的維護和管理往往依靠個人經驗，誤差大、漏洞多。以一鋼軋為例，儘管原來三個廠實施了作業長制基層管理模式，但傳統管理方式仍然不具備退出“舞臺”的條件，原因就是設備運行的狀態資訊不透明，上一級的管理權利不敢委讓；同時，點檢標準被束之高閣，點檢內容只能記錄在紙上，既不便於累計資料進行分析，又不便於將設備運行缺陷彙集成檢修計畫；組織檢修工作時，點檢作業區無法減少檢修計畫重複編制工作量，不能及時跟蹤備件、材料的準備情況並將檢修實際情況分明細記錄下來。
因此，在實施了ERP系統之後，馬鋼決定引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼在市場環境中保持持續盈利能力。
“共有4家國外公司參加招標，而Maximo並不佔有優勢。”馬鋼設備管理部資訊管理科科長胡文凱回憶選型的過程時說。當時，一家美國公司的產品已經在馬鋼下屬工廠應用，效果也很不錯；另外，已經上線成功的SAP的ERP產品也提供了類似的功能。由於當時二者的產品在均屬於C/S結構，這種結構難以實現資訊同步，軟體發展的制約因素較大，系統維護艱難，而鋼鐵企業設備管理的使用者數成千上萬，需求配置和適應性開發工作頻繁，唯有B/S結構才能勝任。2005年2月，IBM的Maximo軟體以功能和價格的雙重優勢順利地通過了招標。
馬鋼EAM專案包含公司級、廠級和作業區級三個層面，覆蓋了包括設備檢修、設備運行、點檢潤滑管理、備件編碼管理、設備備件採購、設備服務採購管理、庫房管理、零庫存管理、協議價管理、材料管理、軋輥管理、專案管理、決策支援等內容，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
務實推進、全面覆蓋的策略
馬鋼EAM專案是一個多部門合作成功的案例。專案需求由設備部提出並負責組織實施，市場部負責商務運作，自動化部提供技術支援，IBM提供合作。
“資訊化專案的風險比較高，因此，馬鋼的工作非常務實。”負責公司資訊化工作的馬鋼市場部經理孟樹森介紹說：“我們以‘試點實施，重點突破，分步實施’為總體戰略，成功以後再推廣。”
2005年2月，馬鋼在條件較好的第一鋼軋總廠試點實施，到當年11月已理順維修、庫房、備件採購的主體流程，整理出資料收集方法、範本、策略，專案組成員熟練掌握系統的技術構架和業務功能，培養第一批熟練掌握系統的關鍵使用者，為作業長制提供了技術保證。
在這個基礎上，馬鋼繼續在彩塗板廠、二鐵總廠推廣，並根據試運行效果優化備件採購流程，備件採購的效率和準確性也大大提高；所有庫房人員的編制從分廠調整到公司；項目組成員能力逐漸提高，許多“馬鋼特色”業務的實施也取得了明顯成效，如“軋輥分攤”使軋輥的帳務分攤更加細化和準確，“零庫存管理”最大程度降低了庫存成本，“協議價物資管理”減少了審批流程、縮短了採購時間，節約了人力成本。
隨後，馬鋼陸續實現了二鋼軋、三鋼軋、球團廠等8個總廠的推廣升級工作，並實現了與SAP財務模組即時對接。
現在，馬鋼在制定檢修計畫時，尋找備件的時間從原來的1～2天縮短到1小時內，審批備件編碼申請週期從原來的7～10天降低到2天；公司領導每天早上可以通過查閱統計報表提供的前一天整體設備運行情況來瞭解停機設備和停機時間，按照設備樹分解、組織結構分解兩種情況查看維修成本，為重大檢修決策提供資料支援。
專案推進過程中，馬鋼和IBM公司集中力量解決了兩大難題。
1. 資料的準確性問題
“EAM是企業資訊化推行過程中難度最大的項目之一，大型鋼鐵企業往往都是在財務、生產等核心應用上線成功一年以後才開始實施。”馬鋼股份市場部資訊管理科科長王衛東分析說：“難點主要在海量的資料、操作人員的素質情況下保證資料準確和及時的矛盾。”
王衛東比照了這兩個系統推進過程中的異同：“財務、生產等ERP應用在專案實施的初期基礎資料量不大，EAM則恰恰相反，馬鋼的設備資料量達到數百萬條，僅一個分廠的資料就有數十萬條，而且必須由熟悉相關業務的點檢人員參加收集和整理。如果這些資料準備不到位，系統即使上線了也沒有什麼價值；另外，ERP系統遭遇流程不暢有可能導致生產停頓，此時企業必然採取一切行政手段來干預，EAM的緊迫性則遠不及ERP，在生產任務繁忙時往往被置於次要的地位。很多企業的設備管理專案就這樣不了了之。”
對此，馬鋼EAM專案組一方面採取作業長制的扁平化管理方式，從整個公司層面進行管理上的革新，縮短操作流程，另一方面，按照周密的規範標準進行資料獲取，保證資料的有效性。
“為了確保專案的順利推進，我們建立了對每個分廠設備廠長實行考核負責制。” 郝部長說。
截至2007年底，MAXIMO系統中顯示3300位元設備資產管理使用者負責馬鋼的23萬個位置，公司共有設備超過22萬台、備件超過56萬件。
2.系統的集成問題
多年來，記者對馬鋼EAM應用與SAP ERP套件的集成一直存有疑慮。
“SAP與Maximo系統功能的劃分本著一體化系統的設計方案。”馬鋼自動化部軟體所丁剛看出了記者的心思：“Maximo完成採購計畫、採購申請、採購訂單下達、收貨和備件採購發票校驗等整個採購執行過程、設備維護以及設備維護過程中對庫存備件的消耗、服務採購以及庫存管理等主要功能；SAP通過Maximo介面完成備件採購入庫、備件發票校驗以及備件消耗的總帳核算、維修備件消耗成本專案核算以及工程項目設備、服務成本核算、維修服務成本核算功能，並且完成供應商付款及往來管理。”
Maximo軟體與SAP ERP系統的介面將備件出入庫資料、付款資料、專案資料及時傳入財務系統，讓業務資訊交流更及時、更準確。
高層重視，團隊奉獻
“現在，從事最基礎工作的數千名點檢員都能熟練運用Maximo這個軟體，並且有效地管理好設備資產，他們為專案的成功做出了巨大的貢獻。”王衛東說：“要知道，這些點檢員大部分都是上了年紀的一線工人，他們對電腦的認知和操作技能非常低，專案實施的難度可想而知。可以說，EAM專案的成功，與設備管理部乃至高層領導對資訊化的支援力度有極大的關係。”
馬鋼為起步於上世紀90年代末期的整體規劃和啟動於2004年的SAP ERP專案、2005年的EAM項目以及2006年的SAP ERP二期工程已經累計投資超過2億元人民幣。這樣宏大的專案，離不開決策層的遠見和支持。
“在EAM項目實施三年多的過程中，IBM公司和馬鋼相處一直很不錯。”儘管合作期間，Maximo設備資產管理系統被IBM從MRO公司收購，但這並沒有影響到項目的正常推進。
“相對於其他一些鋼鐵企業關注資產並購重組的現象，馬鋼高層更加關注基礎管理工作。儘管EAM在解決了工廠一級的管理方面取得了一定成效，但是我們的基礎工作仍在進行中，專業化管理是我們未來關注的重點。應當說，真正的困難是在上線之後的技術支援和新老系統的切換。”孟樹森清醒地認識到資訊化專案成功的關鍵所在。
郝部長對此深有同感：“資訊化專案能否成功取決於應用情況。我們將強制所有生產線和各個作業區都使用這個系統，並做好基礎資料的整理和後期資料的優化、維護工作。我們的目標是將經驗轉變成標準，將標準固化在生產管理中，並且在運行中不斷優化和完善。對於ERP項目的未來發展，我是非常樂觀的。”
馬鞍山鋼鐵攜手Maximo啟動高水準企業資產管理項目
馬鞍山鋼鐵股份公司日前與MRO軟體公司攜手合作，利用Maximo系統平臺，正式啟動設備執行資訊系統(EAM)的專案建設，配合公司設備管理規劃的實施，旨在引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼股份公司在競爭日益激烈的市場環境中保持其持續盈利能力。
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
華油天然氣：立足Maximo平臺，向管理要效益
公司背景
北京華油天然氣有限責任公司（以下簡稱“華油天然氣”）是負責以北京為核心的京、津、冀地區天然氣供應的重要企業，它目前負責國家“九五”重點專案——陝京輸氣管道工程及相關的地下儲氣庫、壓氣站、調控中心等100多座站場配套設施的運營管理。因此，華油天然氣的運營管理水準直接影響到京津冀地區安全、平穩的供氣。
華油天然氣建設運營的陝京輸氣管道早在1997年就已經開始投入運營，至今已經累計向京津冀地區輸送超過100億立方米的天然氣。它已經成為中國首都及周邊地區社會發展不可或缺的生命線。因此，華油天然氣的運營管理能力不僅直接影響到自身的經濟效益，同樣也影響到京津冀地區社會經濟的平穩發展。
對於典型的資產密集型企業來說，其龐大的設備資產必需有效的盤活和維護，才能發揮最大的價值，由於華油天然氣本身的行業特點：安全方面的高風險性和能源的重要地位，以及業務地域點多面廣等，都要求對有形資產進行統一管理。
擴大規模和降低成本是實現提高實際收益的內外兩條路，在管線資源不可能在很短時間內增加的情況下，華油天然氣要在相對固定的資產基礎上獲得更高的經濟效益就必須用IT手段優化管理，降低管理成本，進而向管理要效益。
目標與規劃
在系統規劃之初,華油天然氣就明確地認識到，資訊化管理的根本目標在於提高企業效益，有效提升生產相關的管理，而作為資產密集型企業，其關鍵要素則是優化資產的運營效率。搭建過於龐大的資訊系統並不能夠在短期內見效，同時也存在諸多風險。
於是，在眾多的方案中，華油天然氣最終確定利用MRO軟體公司提供的Maximo系統作為企業的資產管理(EAM)平臺，於2002年初開始為系統應用實施做準備。
系統實施確定的一系列目標包括：主動式生產管理、零故障生產管理、零距離生產管理、標準化生產管理、知識型生產管理等，華油天然氣也以此為基點，縮小與世界同行間的差距，達到國際管輸企業先進管理水準。
作為專業化資訊系統，實施EAM具有針對性強、投資小、見效快等特點。而在全球石油天然氣行業，Maximo系統的應用具有首屈一指的業績，並擁有諸多業內的大型企業用戶。確定為華油天然氣提供實施服務的是MRO軟體中國的合作夥伴北京思創宏拓科技發展有限公司(以下簡稱“思創宏拓”)，其富有行業經驗的團隊，更是增強了華油天然氣的信心，以獲得實施的成功。
實施與成效
2002年10月，華油天然氣正式開始Maximo的建設實施，先後經歷用戶基礎培訓、需求調研、系統設計、綜合測試和試運行等幾個重要建設階段。在系統建設過程中，實施服務商遵循以點帶面、逐步推廣的項目建設原則，於2003年3至4月開始以壓縮機和工藝設備專業為主陸續開展全業務流程的系統運行試點工作，整個專案於2004年6月正式投入單軌運行。
資訊系統特別要求管理資料化、精確化和透明化。由於點多面廣，很多方面都可能出現疏漏。以庫存管理和調配來說，華油天然氣的維修人員和倉庫管理員往往互不清楚對方的業務情況，沒有精確的資料來計算庫存使用狀況，庫存“管理失效”無形中抬高了庫房管理和配件採購成本。與此同時，溝通途徑的不順暢還可能導致一些重要的指令被遺漏。此外還存在一些比如一項工作需處理大量表格而浪費時間的問題；對設備、勞動力、原料等交易和發票以及薄弱環節和設備故障的跟蹤分析不清晰不及時等等問題。
在實施Maximo系統之後，這些問題都得到了有效解決。系統會自動發現生產中出現的所有問題，並進行分析和審批，發出工作單，以決定設備是否維修，以及維修成本、人力、工作日等情況。維修人員可以即時獲取設備運轉資訊，並和工作人員進行動態持續的溝通，所有人員都可以使用Maximo和數百個用戶協調工作。而將Maximo系統與財務管理系統進行無縫連接之後，員工還可以根據排程進行工作，可以對資料提出疑問，可以看到一個工作單處理時間的長短或者工作單被批准的等待時間，極大地縮短了資產管理部門的工作時間。通過對資產資料資訊的管理，公司還可以隨時分析多項支出情況並進行比較，便於科學決策。
在華油天然氣的Maximo專案實施中，思創宏拓充分發揮其在石油天然氣領域的經驗,不僅實施了Maximo系統所自帶的各種標準功能，同時還根據華油天然氣管理的具體問題，做了一定量的客戶化和開發工作，讓Maximo系統更加更加貼近使用者。
“華油天然氣Maximo項目的成功實施與華油高層領導的重視與直接參與，以及各部門領導和專業工程師的支持密不可分，同時也是我公司先進的實施方法以及有效的項目控制手段的體現。”思創宏拓的專案負責人對該專案總結說，“通過實施Maximo項目，華油天然氣與費用有關的生產活動都通過Maximo系統進行申報、審批、總結和彙報，大大地提高了公司的管理水準，對整個公司的全部資產，包括有形的資產，也包括無形的資產，都進行了統一的管理，使Maximo系統發揮了最大的效益。”
針對系統的應用成效，華油天然氣特別委託了協力廠商機構進行專業評估。評估報告顯示，Maximo為公司帶來的直接經濟效益超過千萬元人民幣，具體來自於以下三個主要方面。
1. 新增收入：Maximo通過對設備維護的高效管理降低了設備停機時間，從而使陝京管線和相關設施的運能得以充分地發揮，華油天然氣也因此獲得了相應的經濟效益。另一方面，由於Maximo的有效管理，設備的使用壽命得以延長，這一點在短期內還無法觀得其效，但從長期來看，它將為華油天然氣提高設備的投資回報產生相當大的積極影響。
2. 降低庫存：Maximo主要帶來了三個方面的影響：管理費用、採購成本和庫存成本。華油天然氣分佈在各地的11個庫房中，庫存有超過1.6萬條以上的物資，它們分別來自400多家供應商。傳統方式下的粗放型手工管理使庫存的冗余量大幅度增加，並因此而長期占壓大量資金，提高了資金成本。Maximo通過對庫存和採購的高效管理，使這些成本得到大幅度地壓縮。在管理費用方面，由於Maximo的成功管理，華油天然氣的管理費用並沒有與其銷氣量同步增長，從而使其單位銷氣量的管理成本得以降低。
3. 提高效率：華油天然氣的維修成本和人工成本都得到了較大幅度的降低。根據王強的介紹，在實施Maximo後，華油天然氣的所有費用申請、物料申請和各種方案均通過EAM來進行申報。這些申報表即時地被發送給相關的領導，系統會自動發送手機短信給相關人員提醒處理。這種變化帶來的直接結果是審批週期大大地縮短了。而且，所有這些管理全部通過網路進行，消除了地域影響，尤其是通過庫房改革，所有的入庫、出庫單據都通過網路異地列印，從而避免了遠端傳遞單據造成的財務結算週期滯後的問題。這對於各種生產設施和機構分佈在上千公里管線上的華油天然氣而言無疑帶來了很大的便利。
“Maximo的應用帶來的變化不僅僅是功能性的，更重要的是先進管理思路的引進。”華油天然氣Maximo專案代表王強說，“Maximo的應用後，華油天然氣的管理流程得到了很大程度的優化，達到了標準化、規範化生產管理的目標。舉例來看，原來華油天然氣共有60個不同的業務流程，隨著Maximo應用的逐步深入，加之公司業務和機構的調整，公司幾乎所有業務均通過一個流程來貫穿始終。這種變化使華油天然氣的管理更加清晰明瞭。”
華油天然氣應用Maximo的另一個重要變化是員工駕馭先進資訊工具的能力有了大幅度地提高。“舉個例子，我們一位具有多年豐富財務管理經驗的同志，原來電腦操作不是很熟練，通過整Maximo項目實施過程中的培訓，她不僅已經可以熟練地運用系統，而且經常可以結合其經驗和需求對系統和企業管理提出整改意見。”王強認為諸如此類的員工資訊技術應用能力提高對今後華油天然氣進一步昇華資訊系統應用奠定了重要的基石。
華油天然氣在Maximo系統應用中嘗到了甜頭，從而欣喜于在系統建設之初即選擇了EAM的正確性及前瞻性。這是因為，從短期的實施效果來看即有顯著的表現，可以期待在未來，它的功效將能更全面的發揮。華油天然氣下屬的陝京二線已建成投產，由於資產大幅增加帶來的系統擴容正在實施過程中。更重要的是，他們已就進一步挖掘庫房管理功能等方面提出了更高的要求，並開始規劃其中遠期的資訊化工作目標。
不容置疑，華油天然氣通過Maximo系統的應用獲得了巨額的直接經濟效益和不可估量的間接經濟效益及社會效益，而長期的應用效果還將隨著時間的推移逐步顯現。正如華油天然氣主管生產運營和資訊化工作的副總經理姚偉所強調的那樣：“Maximo代表了國際上先進的管理理念，國外諸多一流管道公司都在使用Maximo，通過實施和應用EAM系統，要把國際上先進的管理經驗引入並消化，從而提高公司整體管理水準，使公司運營管理進一步向國際一流管道公司看齊。”
目標 : 優化企業管理
成果 : 各種申請審批周期縮短至2天 , 原來需要60多個流程, 現優化為一個流程, 使管理思路清晰, 明了。
目標 : 降低因維修帶來的效益流失
成果 : 通過跟蹤設備維修歷史等系統功能大幅度降低了失效維護成本並減少了故障所導致的輸汽量損失
目標 : 降低整體營運成本
成果 : 管理, 採購, 庫存, 人工成本明顯降低
目標 : 高投資回報率
成果 : 根據測算, 華油天然氣實施EAM帶來了500萬元直接經濟效益, 長期的回報還將隨著運行時間的延長而進一步顯現出來.
北京華油天然氣有限責任公司（以下簡稱“華油天然氣”）是負責以北京為核心的京、津、冀地區天然氣供應的重要企業，它目前負責國家“九五”重點專案——陝京輸氣管道工程及相關的地下儲氣庫、壓氣站、調控中心等100多座站場配套設施的運營管理。因此，華油天然氣的運營管理水準直接影響到京津冀地區安全、平穩的供氣。
華油天然氣建設運營的陝京輸氣管道早在1997年就已經開始投入運營，至今已經累計向京津冀地區輸送超過100億立方米的天然氣。它已經成為中國首都及周邊地區社會發展不可或缺的生命線。因此，華油天然氣的運營管理能力不僅直接影響到自身的經濟效益，同樣也影響到京津冀地區社會經濟的平穩發展。
對於典型的資產密集型企業來說，其龐大的設備資產必需有效的盤活和維護，才能發揮最大的價值，由於華油天然氣本身的行業特點：安全方面的高風險性和能源的重要地位，以及業務地域點多面廣等，都要求對有形資產進行統一管理。
擴大規模和降低成本是實現提高實際收益的內外兩條路，在管線資源不可能在很短時間內增加的情況下，華油天然氣要在相對固定的資產基礎上獲得更高的經濟效益就必須用IT手段優化管理，降低管理成本，進而向管理要效益。
目標與規劃
在系統規劃之初,華油天然氣就明確地認識到，資訊化管理的根本目標在於提高企業效益，有效提升生產相關的管理，而作為資產密集型企業，其關鍵要素則是優化資產的運營效率。搭建過於龐大的資訊系統並不能夠在短期內見效，同時也存在諸多風險。
於是，在眾多的方案中，華油天然氣最終確定利用MRO軟體公司提供的Maximo系統作為企業的資產管理(EAM)平臺，於2002年初開始為系統應用實施做準備。
系統實施確定的一系列目標包括：主動式生產管理、零故障生產管理、零距離生產管理、標準化生產管理、知識型生產管理等，華油天然氣也以此為基點，縮小與世界同行間的差距，達到國際管輸企業先進管理水準。
作為專業化資訊系統，實施EAM具有針對性強、投資小、見效快等特點。而在全球石油天然氣行業，Maximo系統的應用具有首屈一指的業績，並擁有諸多業內的大型企業用戶。確定為華油天然氣提供實施服務的是MRO軟體中國的合作夥伴北京思創宏拓科技發展有限公司(以下簡稱“思創宏拓”)，其富有行業經驗的團隊，更是增強了華油天然氣的信心，以獲得實施的成功。
實施與成效
2002年10月，華油天然氣正式開始Maximo的建設實施，先後經歷用戶基礎培訓、需求調研、系統設計、綜合測試和試運行等幾個重要建設階段。在系統建設過程中，實施服務商遵循以點帶面、逐步推廣的項目建設原則，於2003年3至4月開始以壓縮機和工藝設備專業為主陸續開展全業務流程的系統運行試點工作，整個專案於2004年6月正式投入單軌運行。
資訊系統特別要求管理資料化、精確化和透明化。由於點多面廣，很多方面都可能出現疏漏。以庫存管理和調配來說，華油天然氣的維修人員和倉庫管理員往往互不清楚對方的業務情況，沒有精確的資料來計算庫存使用狀況，庫存“管理失效”無形中抬高了庫房管理和配件採購成本。與此同時，溝通途徑的不順暢還可能導致一些重要的指令被遺漏。此外還存在一些比如一項工作需處理大量表格而浪費時間的問題；對設備、勞動力、原料等交易和發票以及薄弱環節和設備故障的跟蹤分析不清晰不及時等等問題。
在實施Maximo系統之後，這些問題都得到了有效解決。系統會自動發現生產中出現的所有問題，並進行分析和審批，發出工作單，以決定設備是否維修，以及維修成本、人力、工作日等情況。維修人員可以即時獲取設備運轉資訊，並和工作人員進行動態持續的溝通，所有人員都可以使用Maximo和數百個用戶協調工作。而將Maximo系統與財務管理系統進行無縫連接之後，員工還可以根據排程進行工作，可以對資料提出疑問，可以看到一個工作單處理時間的長短或者工作單被批准的等待時間，極大地縮短了資產管理部門的工作時間。通過對資產資料資訊的管理，公司還可以隨時分析多項支出情況並進行比較，便於科學決策。
在華油天然氣的Maximo專案實施中，思創宏拓充分發揮其在石油天然氣領域的經驗,不僅實施了Maximo系統所自帶的各種標準功能，同時還根據華油天然氣管理的具體問題，做了一定量的客戶化和開發工作，讓Maximo系統更加更加貼近使用者。
“華油天然氣Maximo項目的成功實施與華油高層領導的重視與直接參與，以及各部門領導和專業工程師的支持密不可分，同時也是我公司先進的實施方法以及有效的項目控制手段的體現。”思創宏拓的專案負責人對該專案總結說，“通過實施Maximo項目，華油天然氣與費用有關的生產活動都通過Maximo系統進行申報、審批、總結和彙報，大大地提高了公司的管理水準，對整個公司的全部資產，包括有形的資產，也包括無形的資產，都進行了統一的管理，使Maximo系統發揮了最大的效益。”
針對系統的應用成效，華油天然氣特別委託了協力廠商機構進行專業評估。評估報告顯示，Maximo為公司帶來的直接經濟效益超過千萬元人民幣，具體來自於以下三個主要方面。
1. 新增收入：Maximo通過對設備維護的高效管理降低了設備停機時間，從而使陝京管線和相關設施的運能得以充分地發揮，華油天然氣也因此獲得了相應的經濟效益。另一方面，由於Maximo的有效管理，設備的使用壽命得以延長，這一點在短期內還無法觀得其效，但從長期來看，它將為華油天然氣提高設備的投資回報產生相當大的積極影響。
2. 降低庫存：Maximo主要帶來了三個方面的影響：管理費用、採購成本和庫存成本。華油天然氣分佈在各地的11個庫房中，庫存有超過1.6萬條以上的物資，它們分別來自400多家供應商。傳統方式下的粗放型手工管理使庫存的冗余量大幅度增加，並因此而長期占壓大量資金，提高了資金成本。Maximo通過對庫存和採購的高效管理，使這些成本得到大幅度地壓縮。在管理費用方面，由於Maximo的成功管理，華油天然氣的管理費用並沒有與其銷氣量同步增長，從而使其單位銷氣量的管理成本得以降低。
3. 提高效率：華油天然氣的維修成本和人工成本都得到了較大幅度的降低。根據王強的介紹，在實施Maximo後，華油天然氣的所有費用申請、物料申請和各種方案均通過EAM來進行申報。這些申報表即時地被發送給相關的領導，系統會自動發送手機短信給相關人員提醒處理。這種變化帶來的直接結果是審批週期大大地縮短了。而且，所有這些管理全部通過網路進行，消除了地域影響，尤其是通過庫房改革，所有的入庫、出庫單據都通過網路異地列印，從而避免了遠端傳遞單據造成的財務結算週期滯後的問題。這對於各種生產設施和機構分佈在上千公里管線上的華油天然氣而言無疑帶來了很大的便利。
“Maximo的應用帶來的變化不僅僅是功能性的，更重要的是先進管理思路的引進。”華油天然氣Maximo專案代表王強說，“Maximo的應用後，華油天然氣的管理流程得到了很大程度的優化，達到了標準化、規範化生產管理的目標。舉例來看，原來華油天然氣共有60個不同的業務流程，隨著Maximo應用的逐步深入，加之公司業務和機構的調整，公司幾乎所有業務均通過一個流程來貫穿始終。這種變化使華油天然氣的管理更加清晰明瞭。”
華油天然氣應用Maximo的另一個重要變化是員工駕馭先進資訊工具的能力有了大幅度地提高。“舉個例子，我們一位具有多年豐富財務管理經驗的同志，原來電腦操作不是很熟練，通過整Maximo項目實施過程中的培訓，她不僅已經可以熟練地運用系統，而且經常可以結合其經驗和需求對系統和企業管理提出整改意見。”王強認為諸如此類的員工資訊技術應用能力提高對今後華油天然氣進一步昇華資訊系統應用奠定了重要的基石。
華油天然氣在Maximo系統應用中嘗到了甜頭，從而欣喜于在系統建設之初即選擇了EAM的正確性及前瞻性。這是因為，從短期的實施效果來看即有顯著的表現，可以期待在未來，它的功效將能更全面的發揮。華油天然氣下屬的陝京二線已建成投產，由於資產大幅增加帶來的系統擴容正在實施過程中。更重要的是，他們已就進一步挖掘庫房管理功能等方面提出了更高的要求，並開始規劃其中遠期的資訊化工作目標。
不容置疑，華油天然氣通過Maximo系統的應用獲得了巨額的直接經濟效益和不可估量的間接經濟效益及社會效益，而長期的應用效果還將隨著時間的推移逐步顯現。正如華油天然氣主管生產運營和資訊化工作的副總經理姚偉所強調的那樣：“Maximo代表了國際上先進的管理理念，國外諸多一流管道公司都在使用Maximo，通過實施和應用EAM系統，要把國際上先進的管理經驗引入並消化，從而提高公司整體管理水準，使公司運營管理進一步向國際一流管道公司看齊。”
目標 : 優化企業管理
成果 : 各種申請審批周期縮短至2天 , 原來需要60多個流程, 現優化為一個流程, 使管理思路清晰, 明了。
目標 : 降低因維修帶來的效益流失
成果 : 通過跟蹤設備維修歷史等系統功能大幅度降低了失效維護成本並減少了故障所導致的輸汽量損失
目標 : 降低整體營運成本
成果 : 管理, 採購, 庫存, 人工成本明顯降低
目標 : 高投資回報率
成果 : 根據測算, 華油天然氣實施EAM帶來了500萬元直接經濟效益, 長期的回報還將隨著運行時間的延長而進一步顯現出來.
MAXIMO資產維護管理軟體案例 — 山東航空公司
民航業是高風險、高投入、高科技的行業，它的技術與資金密集，對安全和服務要求極高，業務分類複雜，各專業部門關聯性強，發展迅速而且具有國際化經營的特徵。
隨著中國加入WTO的臨近，民航業競爭將更加激烈，市場競爭將逐漸從服務戰、價格戰迅速轉到更深層次的管理上的競爭。如何在這場沒有硝煙的“戰爭”中取勝呢?只有提高科學化、規範化、程式化的現代化管理水準，才能從根本上提高航空公司的競爭優勢，在為旅客提供快捷、安全的交通服務的同時，為航空公司降低成本，從而贏得更多的利潤，使航空公司立足於不敗之地。如何才能實現科學化、規範化、程式化的管理呢? 採用現代化的電腦管理技術尤為關鍵。
民航的“高投入”，很大一部分是投入到了飛機維修中。所以，要提高效益，必須提高飛機維修管理水準，以降低維修成本，這樣就要求航空公司在保證飛機的可靠性、適航性和安全性的前提下，把工程技術、航材供應、品質控制、生產計畫、外場維修以及與運行系統有機地結合起來，形成一個具有現代化管理水準的機務管理與維修體系，這成為航空公司在新的競爭環境下所努力追求的工程管理目標。
為了實現這一目標，山東航空公司主動與志傑科技集團(e2e Business Solutions Ltd.)攜手合作，將MAXIMO軟體系統應用到山航機務管理工作中去，形成了適合於山航特點的工程管理系統(MES)，這是一個涉及到多個部門業務的管理專案，為了保證專案品質，公司抽調了各部門的業務骨幹組成實施小組，深入地參與專案的實施。
在專案的初期，山航專案組與志傑科技的應用顧問一起，根據山航的業務需求和MAXIMO軟體的特點，制定了詳細的實施規劃，明確了工作內容、成果體現、時間進度、任務分工等專案管理內容。
在方案的選擇上，山航與志傑公司雙方都經過了慎重的考慮。多年以來，在企業實施資訊化的過程中，一直存在著兩種不同的實施方案。一種方案是軟體跟著手工管理模式走，簡單地模仿手工管理的模式，這是一種以“以手工管理電腦化”的方法，它逃不出人工管理的圈子，具有其局限性;第二種方法是把先進的管理思想與企業的管理現實相結合，借助於專案的實施，把先進的管理方法融入企業管理，以此來達到提高企業管理水準，提高市場競爭優勢的目標，這是最具有生命力的軟體實施方案。山航MES專案採用了第二種實施方案，這樣的實施策略真正體現了山航投資於IT(Information Technology)專案的價值觀，是一種戰略性的選擇。
在項目實施的過程中，除了雙方的默契配合，培訓起著非常重要的作用。志傑科技的應用顧問把山航的管理需求和MAXIMO產品(包括開發工具)以及他們的行業經驗有機地結合起來，為山航定制了專業的培訓課程。通過培訓，使山航MES專案組在理解和學習MAXIMO的管理理論、技術與方法的同時，與各自部門的業務需求很好地結合起來，為專案的全面展開奠定了良好的基礎。
除此之外，專案組人員在志傑科技的應用顧問指導下對山航的特殊業務，在MAXIMO開發系統的基礎上，利用提供的開發工具，進行了二次開發，從一定程度上滿足了特殊業務的需求。
經過雙方近一年的默契配合與辛勤努力，終於使MES項目獲得了成功。山航MES專案實施的範圍包括機務工程部的各項管理業務，主要有：
(1) 工程管理(包括MS、CAD、SB、EO/TB的管理、資料的查詢等);
(2) 質控管理(時控管理、故障統計與跟蹤、可靠性管理、單機檔案管理);
(3) 生產計畫(制定維修計畫及與山航FOC(Flight Operation Control)系統的介面);
(4) 航材管理(庫存、採購、計畫、合同管理、送修與索賠等);
(5) 人力資源與培訓管理等。
山航MES專案是一個管理業務電腦化的過程。但是從本質上講，這不是一個電腦專案，而是一個管理專案，在發揚山航機務管理優勢的同時，最大程度地提高管理水準和在市場中的競爭優勢，主動地迎接WTO的挑戰。基於這樣的共識，我們否定了IT專案實施過程中傳統而落後的方法，而是將MAXIMO先進的管理思想和方法與管理現狀相結合，用科學的方法規範機務管理的業務。
2000年7月7日，山航舉行了MES專案演示報告會，報告會獲得了圓滿的成功，對此，公司領導給予了很高的評價，並提出了殷切的希望。
山航MES專案的成功是雙方積極配合、協同努力的結果，通過MES項目的實施，使我們進一步認識到：
(1) 選擇一個優秀的軟體和具有行業經驗的合作夥伴是成功的基礎;
(2) 公司領導的重視與支持是成功的保證;
(3) 嚴格的專案管理和科學的實施是成功的關鍵。
山航MES項目的成功，將為逐漸實現科學化、程式化、規範化的工程管理增加一臂之力。該專案的建立，將大大提高工程管理水準，為降低維修成本，提高經濟效益，迎戰進入WTO後更加激烈的航空業競爭作好了必要的準備。
隨著中國加入WTO的臨近，民航業競爭將更加激烈，市場競爭將逐漸從服務戰、價格戰迅速轉到更深層次的管理上的競爭。如何在這場沒有硝煙的“戰爭”中取勝呢?只有提高科學化、規範化、程式化的現代化管理水準，才能從根本上提高航空公司的競爭優勢，在為旅客提供快捷、安全的交通服務的同時，為航空公司降低成本，從而贏得更多的利潤，使航空公司立足於不敗之地。如何才能實現科學化、規範化、程式化的管理呢? 採用現代化的電腦管理技術尤為關鍵。
民航的“高投入”，很大一部分是投入到了飛機維修中。所以，要提高效益，必須提高飛機維修管理水準，以降低維修成本，這樣就要求航空公司在保證飛機的可靠性、適航性和安全性的前提下，把工程技術、航材供應、品質控制、生產計畫、外場維修以及與運行系統有機地結合起來，形成一個具有現代化管理水準的機務管理與維修體系，這成為航空公司在新的競爭環境下所努力追求的工程管理目標。
為了實現這一目標，山東航空公司主動與志傑科技集團(e2e Business Solutions Ltd.)攜手合作，將MAXIMO軟體系統應用到山航機務管理工作中去，形成了適合於山航特點的工程管理系統(MES)，這是一個涉及到多個部門業務的管理專案，為了保證專案品質，公司抽調了各部門的業務骨幹組成實施小組，深入地參與專案的實施。
在專案的初期，山航專案組與志傑科技的應用顧問一起，根據山航的業務需求和MAXIMO軟體的特點，制定了詳細的實施規劃，明確了工作內容、成果體現、時間進度、任務分工等專案管理內容。
在方案的選擇上，山航與志傑公司雙方都經過了慎重的考慮。多年以來，在企業實施資訊化的過程中，一直存在著兩種不同的實施方案。一種方案是軟體跟著手工管理模式走，簡單地模仿手工管理的模式，這是一種以“以手工管理電腦化”的方法，它逃不出人工管理的圈子，具有其局限性;第二種方法是把先進的管理思想與企業的管理現實相結合，借助於專案的實施，把先進的管理方法融入企業管理，以此來達到提高企業管理水準，提高市場競爭優勢的目標，這是最具有生命力的軟體實施方案。山航MES專案採用了第二種實施方案，這樣的實施策略真正體現了山航投資於IT(Information Technology)專案的價值觀，是一種戰略性的選擇。
在項目實施的過程中，除了雙方的默契配合，培訓起著非常重要的作用。志傑科技的應用顧問把山航的管理需求和MAXIMO產品(包括開發工具)以及他們的行業經驗有機地結合起來，為山航定制了專業的培訓課程。通過培訓，使山航MES專案組在理解和學習MAXIMO的管理理論、技術與方法的同時，與各自部門的業務需求很好地結合起來，為專案的全面展開奠定了良好的基礎。
除此之外，專案組人員在志傑科技的應用顧問指導下對山航的特殊業務，在MAXIMO開發系統的基礎上，利用提供的開發工具，進行了二次開發，從一定程度上滿足了特殊業務的需求。
經過雙方近一年的默契配合與辛勤努力，終於使MES項目獲得了成功。山航MES專案實施的範圍包括機務工程部的各項管理業務，主要有：
(1) 工程管理(包括MS、CAD、SB、EO/TB的管理、資料的查詢等);
(2) 質控管理(時控管理、故障統計與跟蹤、可靠性管理、單機檔案管理);
(3) 生產計畫(制定維修計畫及與山航FOC(Flight Operation Control)系統的介面);
(4) 航材管理(庫存、採購、計畫、合同管理、送修與索賠等);
(5) 人力資源與培訓管理等。
山航MES專案是一個管理業務電腦化的過程。但是從本質上講，這不是一個電腦專案，而是一個管理專案，在發揚山航機務管理優勢的同時，最大程度地提高管理水準和在市場中的競爭優勢，主動地迎接WTO的挑戰。基於這樣的共識，我們否定了IT專案實施過程中傳統而落後的方法，而是將MAXIMO先進的管理思想和方法與管理現狀相結合，用科學的方法規範機務管理的業務。
2000年7月7日，山航舉行了MES專案演示報告會，報告會獲得了圓滿的成功，對此，公司領導給予了很高的評價，並提出了殷切的希望。
山航MES專案的成功是雙方積極配合、協同努力的結果，通過MES項目的實施，使我們進一步認識到：
(1) 選擇一個優秀的軟體和具有行業經驗的合作夥伴是成功的基礎;
(2) 公司領導的重視與支持是成功的保證;
(3) 嚴格的專案管理和科學的實施是成功的關鍵。
山航MES項目的成功，將為逐漸實現科學化、程式化、規範化的工程管理增加一臂之力。該專案的建立，將大大提高工程管理水準，為降低維修成本，提高經濟效益，迎戰進入WTO後更加激烈的航空業競爭作好了必要的準備。
MAXIMO在山東黃台火力發電廠的應用
摘要：為了保證資產資源的合理利用，黃台電廠希望通過先進的資產管理解決方案提高資產利用率，同時減少庫存，節儉開支。
MAXIMO在山東黃台火力發電廠的應用
黃台電廠始建於1958年9月，是山東省第一座高溫高壓火力發電廠。現有七台鍋爐、八台汽輪發電機組，總裝機容量925ＭＷ，是山東電網主力電廠之一。廠區占地面積943萬Ｍ2，全廠職工2332人，其中主業從業人員679人，主業機構採用部室制，多種經營實施集團化管理。
進入九十年代，黃台電廠不斷深化改革，強化管理，狠抓科技進步，全面進行設備治理。1992年被能源部授予全國火電廠達標企業稱號，1998年4月以優異成績通過國家電力公司一流火力發電廠考評驗收。
為了保證資產資源的合理利用，黃台電廠希望通過先進的資產管理解決方案提高資產利用率，同時減少庫存，節儉開支。在眾多的供應商中MAXIMO因其系統的易擴展性，Windows基礎上的客戶機／伺服器環境，及可根據使用者要求改制的特徵受到了黃台電廠的青睞。
開發情況：
MAXIMO在山東黃台火力發電開發共經歷了五個階段：
第一階段：MAXIMO的開發階段
自1997年十月份開始實施MAXIMO的開發，在這個過程中，企業建立了一些設備的基礎資料，並實施了部分流程，但是由於缺乏經驗等原因最終沒有在全廠推廣該專案。
第二階段：MAXIMO的基礎資料準備階段
這是自1998年11月中旬開始，在MRO公司的幫助下，利用第一階段的有效資料完成的。到1999年3月為止，黃台電廠建立起了包括：位置和設備、庫存物資、工序卡、勞力人員等在內的大量基礎資料，為MAXIMO的順利運行打下基礎。
第三階段：人員培訓階段
自1999年3月開始，黃台電廠對運行人員、檢修人員、物資管理人員以及剛剛成立的設備管理中心點檢人員進行了兩個月的MAXIMO使用培訓。使這些操作者初步掌握了MAXIMO的有關操作方法。
第四階段：運行測試階段
1999年5月至6月，是黃台電廠對MAXIMO工單流程運行測試的階段，在這一階段中電廠讓各部門員工儘量使用MAXIMO，並對使用中發生的問題及時解決,在這一階段中，電廠修改完善了很多規定和流程。
第五階段：正式運行階段
1999年6月6日，黃台電廠選擇了這一預示著順利的日子，開始正式使用MAXIMO，實行點檢定修制，與此同時廢止了一些傳統的管理流程。1999年10月1日我廠MAXIMO的物資管理系統也測試完畢，正式啟動，一直運行至今。到目前為止，系統運行良好。
MAXIMO的使用情況及主要功能
到目前為止，黃台電廠主要依靠MAXIMO進行的管理項目有：設備台帳管理、消缺工作管理、大小修工作管理、工序卡管理、倉庫管理、物資採購管理、物業檢修管理等。對應MAXIMO的模組，我們開發了工單模組、設備和位置模組、倉庫控制模組、採購模組、預維護模組、作業計畫模組、資源模組、資金預算模組等。
MAXIMO帶來的好處
第一、整合了企業的管理資源在過去的管理體制中，企業對內部資源的配置缺乏完整準確的瞭解。各個部門都是相對獨立的利益單位。開展檢修工作時由於不瞭解總體資源狀況，容易造成浪費和投入不足並存的怪現象，嚴重影響工作的效率。
現在由於企業將全廠的檢修工作資源配置都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，利用電腦網路傳播速度快、覆蓋範圍廣的優勢，做到了企業內部資源的資訊共用，提高了工作效率，降低了工作成本。
第二、提高了檢修管理工作的品質使用MAXIMO進行管理以後，使各項檢修工作的處理規範了，工作處於可控、在控狀態，檢修工作的管理從目標管理提高到過程管理的水準。在檢修工作前，具有豐富知識和經驗的專業工程師，對檢修工作制定出詳細的操作步驟，檢修人員只需依照這些步驟進行操作即可，避免了傳統檢修方式的隨意性，保證了工作品質。
第三、 維修工作管理重心降低黃台電廠在實施MAXIMO過程中採用了點檢定修制，該體制起源於日本，80年代引入我國。在這個體系中點檢員是核心，是設備主人，在MAXIMO中也是最重要的使用者。他們承擔了檢修技術指導、設備巡檢、檢修費用控制等職責，在部分程度上替代了檢修總工的角色，使得管理重心降低。這種降低能夠使責任更加明確，管理更為細緻，效率大大提高。在面對“廠網分開、競價上網”的形式下，點檢定修制的實施對於操作層與管理層分開和檢修公司走向市場均有重要的意義。而MAXIMO是這一體制的有機組成部分，點檢定修制是適合MAXIMO的制度，MAXIMO是保證點檢定修制正常運轉的基礎。沒有這樣一套功能強大的軟體，點檢員的工作將會變的雜亂無序。
第四、物資管理水準提高MAXIMO的應用對提高物資管理的水準有重要的意義。以前，物資採購計畫需要很多審批環節，誰都管、誰也不管，時間長、效率低而且數量相當不合理。使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計畫都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到每一項工作的每一個步驟，這樣不僅提高了物資計畫的準確率而且加快了採購速度。物資部門在使用了MAXIMO之後，改變了原來手工填寫料折、採購單的方式，也提高了工作效率。最終的結果使得物資供應能力有所增強、物資管理水準提高。
實施EAM專案之後，黃台電廠盤活庫存資金1000多萬，而維擴費用也大幅降低，1998年，電廠一個月的維護費用還高達40多萬，到系統實施後的2000年，同月的維護費用已降低至17萬元。
黃台電廠專案總監黃勇先生認為，通過MAXIMO的實施，企業不僅提高了工作效率，降低了檢修工作的成本，而且更重要的是它給黃台電廠這樣一個有四十年歷史的老廠帶來了管理思想的轉變和觀念的衝擊，使我們的管理水準上了一個臺階。
目標 : 有效管理備品、備件庫存、整合企業管理資源
結果 : 全行的檢修工作資源都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，做到了企業內部資源的訊息共用，提高了工作效率，降低了工作成本，盤活庫存資金1000多萬
目標 : 提高組織、計劃和調度維修工作的效率。避免停機維修造成的損失
結果 : 降低了機器的停機維修時間，維修費用大幅降低。以1988年的40多萬降低到2000年的17萬元。
目標 : 加強成本核算，降低採購成本
結果 : 使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計劃都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到第一項工作的每一步驟，這樣不僅提高了物資計劃的準確率而且加快了採購速度。
MAXIMO在山東黃台火力發電廠的應用
黃台電廠始建於1958年9月，是山東省第一座高溫高壓火力發電廠。現有七台鍋爐、八台汽輪發電機組，總裝機容量925ＭＷ，是山東電網主力電廠之一。廠區占地面積943萬Ｍ2，全廠職工2332人，其中主業從業人員679人，主業機構採用部室制，多種經營實施集團化管理。
進入九十年代，黃台電廠不斷深化改革，強化管理，狠抓科技進步，全面進行設備治理。1992年被能源部授予全國火電廠達標企業稱號，1998年4月以優異成績通過國家電力公司一流火力發電廠考評驗收。
為了保證資產資源的合理利用，黃台電廠希望通過先進的資產管理解決方案提高資產利用率，同時減少庫存，節儉開支。在眾多的供應商中MAXIMO因其系統的易擴展性，Windows基礎上的客戶機／伺服器環境，及可根據使用者要求改制的特徵受到了黃台電廠的青睞。
開發情況：
MAXIMO在山東黃台火力發電開發共經歷了五個階段：
第一階段：MAXIMO的開發階段
自1997年十月份開始實施MAXIMO的開發，在這個過程中，企業建立了一些設備的基礎資料，並實施了部分流程，但是由於缺乏經驗等原因最終沒有在全廠推廣該專案。
第二階段：MAXIMO的基礎資料準備階段
這是自1998年11月中旬開始，在MRO公司的幫助下，利用第一階段的有效資料完成的。到1999年3月為止，黃台電廠建立起了包括：位置和設備、庫存物資、工序卡、勞力人員等在內的大量基礎資料，為MAXIMO的順利運行打下基礎。
第三階段：人員培訓階段
自1999年3月開始，黃台電廠對運行人員、檢修人員、物資管理人員以及剛剛成立的設備管理中心點檢人員進行了兩個月的MAXIMO使用培訓。使這些操作者初步掌握了MAXIMO的有關操作方法。
第四階段：運行測試階段
1999年5月至6月，是黃台電廠對MAXIMO工單流程運行測試的階段，在這一階段中電廠讓各部門員工儘量使用MAXIMO，並對使用中發生的問題及時解決,在這一階段中，電廠修改完善了很多規定和流程。
第五階段：正式運行階段
1999年6月6日，黃台電廠選擇了這一預示著順利的日子，開始正式使用MAXIMO，實行點檢定修制，與此同時廢止了一些傳統的管理流程。1999年10月1日我廠MAXIMO的物資管理系統也測試完畢，正式啟動，一直運行至今。到目前為止，系統運行良好。
MAXIMO的使用情況及主要功能
到目前為止，黃台電廠主要依靠MAXIMO進行的管理項目有：設備台帳管理、消缺工作管理、大小修工作管理、工序卡管理、倉庫管理、物資採購管理、物業檢修管理等。對應MAXIMO的模組，我們開發了工單模組、設備和位置模組、倉庫控制模組、採購模組、預維護模組、作業計畫模組、資源模組、資金預算模組等。
MAXIMO帶來的好處
第一、整合了企業的管理資源在過去的管理體制中，企業對內部資源的配置缺乏完整準確的瞭解。各個部門都是相對獨立的利益單位。開展檢修工作時由於不瞭解總體資源狀況，容易造成浪費和投入不足並存的怪現象，嚴重影響工作的效率。
現在由於企業將全廠的檢修工作資源配置都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，利用電腦網路傳播速度快、覆蓋範圍廣的優勢，做到了企業內部資源的資訊共用，提高了工作效率，降低了工作成本。
第二、提高了檢修管理工作的品質使用MAXIMO進行管理以後，使各項檢修工作的處理規範了，工作處於可控、在控狀態，檢修工作的管理從目標管理提高到過程管理的水準。在檢修工作前，具有豐富知識和經驗的專業工程師，對檢修工作制定出詳細的操作步驟，檢修人員只需依照這些步驟進行操作即可，避免了傳統檢修方式的隨意性，保證了工作品質。
第三、 維修工作管理重心降低黃台電廠在實施MAXIMO過程中採用了點檢定修制，該體制起源於日本，80年代引入我國。在這個體系中點檢員是核心，是設備主人，在MAXIMO中也是最重要的使用者。他們承擔了檢修技術指導、設備巡檢、檢修費用控制等職責，在部分程度上替代了檢修總工的角色，使得管理重心降低。這種降低能夠使責任更加明確，管理更為細緻，效率大大提高。在面對“廠網分開、競價上網”的形式下，點檢定修制的實施對於操作層與管理層分開和檢修公司走向市場均有重要的意義。而MAXIMO是這一體制的有機組成部分，點檢定修制是適合MAXIMO的制度，MAXIMO是保證點檢定修制正常運轉的基礎。沒有這樣一套功能強大的軟體，點檢員的工作將會變的雜亂無序。
第四、物資管理水準提高MAXIMO的應用對提高物資管理的水準有重要的意義。以前，物資採購計畫需要很多審批環節，誰都管、誰也不管，時間長、效率低而且數量相當不合理。使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計畫都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到每一項工作的每一個步驟，這樣不僅提高了物資計畫的準確率而且加快了採購速度。物資部門在使用了MAXIMO之後，改變了原來手工填寫料折、採購單的方式，也提高了工作效率。最終的結果使得物資供應能力有所增強、物資管理水準提高。
實施EAM專案之後，黃台電廠盤活庫存資金1000多萬，而維擴費用也大幅降低，1998年，電廠一個月的維護費用還高達40多萬，到系統實施後的2000年，同月的維護費用已降低至17萬元。
黃台電廠專案總監黃勇先生認為，通過MAXIMO的實施，企業不僅提高了工作效率，降低了檢修工作的成本，而且更重要的是它給黃台電廠這樣一個有四十年歷史的老廠帶來了管理思想的轉變和觀念的衝擊，使我們的管理水準上了一個臺階。
目標 : 有效管理備品、備件庫存、整合企業管理資源
結果 : 全行的檢修工作資源都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，做到了企業內部資源的訊息共用，提高了工作效率，降低了工作成本，盤活庫存資金1000多萬
目標 : 提高組織、計劃和調度維修工作的效率。避免停機維修造成的損失
結果 : 降低了機器的停機維修時間，維修費用大幅降低。以1988年的40多萬降低到2000年的17萬元。
目標 : 加強成本核算，降低採購成本
結果 : 使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計劃都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到第一項工作的每一步驟，這樣不僅提高了物資計劃的準確率而且加快了採購速度。
2009年9月1日 星期二
e化顧問 最佳顧問5大條件 ::. (本文出自e天下第35期)
「顧問」是企業e化不可或缺的中堅人物，如何找到一位「對的」顧問，就成為企業e化的必修學分。《e天下》遍訪顧問業、軟體業以及產業界人士，為中小企業整理出尋找最佳e化顧問的5大條件。推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車（要求不適合的下車），接下來才弄清楚車子該往那個方向開。
《從A到A﹢》柯林斯 著 一般人常常以為，企業進行e化時，導入哪一種軟體最重要。其實，就如柯林斯（Jim Collins）所言，要把車子開到一個很棒的地方前，得「先找對人」；而企業e化時，那位關鍵「對的人」，就是顧問。位於彰化縣芳苑鄉的富味鄉，是台灣最大麻油製造商；2年前，富味鄉要導入ERP時，董事長陳文南在徵詢許多企業界友人的意見後，決定要先找「對的人」。 陳文南打聽到現任遠百愛買資訊管理部協理利秀滿有豐富的組織改造經驗，因此，他花了半年多的時間，終於說動當時還在太古集團擔任總裁室行銷企劃經理的利秀滿到富味鄉操刀。組織改造完成，富味鄉接著導入漢康科技的ERP系統，在陳文南的要求下，漢康派出有12年企業e化導入經驗的資訊管理顧問葉淑禎進駐富味鄉。一年半後，富味鄉ERP所有模組全部上線。原本各單位單日營業額必須3天後才能算出、全公司單日營業額必須等到一個月後才能出爐，現在只要隔天就能得到。「富味鄉e化能順利上線，2位顧問其實扮演最關鍵的角色，」富味鄉管理部經理林秀蓉說。當時身兼公司e化專案主管的她回憶，雖然導入ERP的過程相當辛苦，而且與顧問間也時有爭執出現，「但過程中若沒有他們，很難想像我們還能走到目的地。」富味鄉是一家資本額2.5億元、員工人數175人的中小企業；在台灣，平均每100家公司，就有98家是類似富味鄉這樣的中小企業，但說到e化，卻不見得家家都如富味鄉一般能順利達陣。「e化做到一半就草草收尾的時有所聞，」安永管理顧問公司副總經理劉士榕觀察。既然顧問是企業e化不可或缺的中堅人物，那麼，如何找到一位「對的」顧問，就成為企業e化時的必修學分。尤其對成本和人力都相對緊縮的中小企業而言，「便宜又大碗」的顧問，簡直就是攸關e化成敗的基石。以下，就是《e天下》遍訪顧問業、軟體業，以及產業界人士，為中小企業整理出尋找最佳顧問的5大條件：
最佳顧問條件1 折衝協調的溝通能力
顧問的溝通能力，是e化能否持續往下走的關鍵。IBM全球服務事業群業務諮詢服務事業部協理劉鏡清表示，e化顧問經常要面對的，就是和導入企業溝通協調的問題，尤其當企業老闆對e化支持度不夠，或是企業員工過於強勢時，顧問的溝通能力就成為企業e化過程順利與否的關鍵。 然而，如何才能判定一位顧問的溝通協調能力？「親和力」或許是一個不錯的觀察指標。以劉鏡清為例，他在e化領域14年，也曾經是頂新集團資訊長。他早年在負責一家物流業者的e化時，為了拉近與進駐企業員工的距離，甚至24小時和庫存人員一起作息，包括睡倉庫、開堆高機。也因為經常能與企業端打成一片，劉鏡清後來還被頂新集團找去擔任資訊主管，負責「康師傅」在中國大陸的e化建置。安永管理顧問公司副總經理劉士榕也強調，通常一家企業e化的導入，不是只有一條跑道，而是有10多條；而且不是每條跑道個別地跑，其中大部份都是各跑道間腳綁著腳跑。他強調，此時溝通能力就攸關企業的e化最終是否能夠整合。「做顧問就像做丈夫一樣，有婆媳問題必須解決，」漢康資訊資訊管理顧問葉淑禎也形容。葉淑禎舉例，身為企業e化的導入顧問，常在知道客戶的需求後，還要回頭協調工程人員和軟體人員幫忙解決；此時，若本身的溝通協調能力不佳，不僅自己會陷入「裡外不是人」的窘境，更會造成導入企業在原本就已經繁複的e化工程中，多了一塊致命的絆腳石。因此，企業在e化時，若能事先選擇一位溝通協調高手，則無疑已經為自己先搬開一塊阻路的巨石。
最佳顧問條件2 專業知識豐富
甲骨文業務部資訊協理高芬蒂表示，找尋e化顧問時，最好以有類似產業輔導經驗者為優先考量對象。因此，高芬蒂建議中小企業主，在決定e化顧問前，可以先主動了解顧問的產業背景和經歷。專業加上經驗豐富的e化老手，是讓e化提早完工的主力。劉士榕表示，由於台灣企業e化已經有多年歷史，因此，有經驗的顧問通常擁有一套方法，能使得e化導入時間愈來愈縮短。有相關產業e化導入經驗的顧問，更是最佳選擇。德碩管理顧問總經理唐宏霖強調，如果能找到對相關產業熟悉的顧問，「絕對可以為整個e化工程加分，」他說，不然的話，也要確保所找的顧問可以很快進入狀況。而由經驗所累積出來的專業，更是e化顧問的決選標準。IBM協理劉鏡清就一再強調，一個好的顧問不是客戶要什麼就給什麼。他舉例，去年一家主機板小廠找IBM做SCM（供應鏈管理）系統，結果企業e化經驗豐富的他進去後才發現，這家主機板廠想要靠SCM來解決的問題，其實有8成都是ERP的問題。「如果沒有時間累積出的專業輔佐顧問了解實況，那不僅讓客戶走了冤枉路，更沒有解決客戶的實際問題，」劉鏡清說。
最佳顧問條件3 敏感與細膩度
劉士榕形容，以ERP為例，該系統其實是一個很大的寶藏，要不斷去挖。「挖的前提是要會想像，」他說，絕不是憑空想像，而是進行各層面商業運作的模擬與考量。劉士榕說，每一個客戶有不同的經營模式，顧問要去想如何挖出來，這時候就要靠顧問的敏銳度。 而企業要觀察一位顧問的敏銳度，除了同樣可以參考顧問過去的經驗和專業能力外，更可以提問試探顧問的敏銳度。例如，許多中小企業進行e化時，經常會面臨業務員不願花時間key單，而老闆也不願意增加成本雇人來key。葉淑禎指出，當遇到客戶提出這樣的難題時，她就會準備許多過去經手的案例，讓客戶了解有幾種解決辦法，同時，也讓客戶了解自己過去在處理類似問題時的敏銳程度。 葉淑禎表示，很多中小企業主常因自己內部的人搞不定，所以才想要找顧問；此時，一位具備敏銳與細膩特質的顧問，就可以立即感受到企業主的想法，提出因應之道。當然，若是一位敏銳與細膩的顧問，也可以在進駐一家企業時，立即了解該企業內，除了老闆外，其餘有「份量」的人物是誰。「一定要先掌握公司內的『紅人』，e化工程才可以順利推行，」劉士榕說，通常這些「紅人」，大多是老闆的親戚。
最佳顧問條件4 門當戶對
找顧問如同聯姻，門當戶對很重要。飛雅高科技軟體事業群總經理陳光敏認為，中小企業在尋找e化顧問時，要依自己公司規模，找「門當戶對」的顧問。「小不要找大，」他強調，除了成本考量外，雙方的思維也會因為規模差距而產生落差。德碩總經理唐宏霖也表示，中小企業在選擇顧問時，有80％以上都是成本考量，也就是找便宜的；但同時，這些中小企業也會想要兼顧顧問公司的名氣。然而，有名氣並不代表有實力。儘管德碩是國內e化顧問界的「大招牌」，承接的客戶多是員工500人以上的大公司，但總經理唐宏霖也直言，在一塊國際性的大招牌下，並不見得一定對中小企業有利，甚至業界也有大名氣的管理顧問拿下案子後，轉包給本地較小的顧問公司去做的情況，最後客戶甚至得多花一倍的錢解決問題。劉士榕也很強調門當戶對。他說，雖然每一個顧問出去其實只是一個窗口，背後代表的是一個整合的機制，以及所擁有的資源，但也不能不考慮公司規模及成本。當然，也不能因此就選便宜的顧問。高芬蒂建議，最好也了解一下顧問公司的財務狀況，因為一個專案進行時間通常要半年到一年，「總不能做到一半，結果顧問跑掉了。」
最佳顧問條件5 口碑好，用過的都滿意
好顧問當然有口碑，多探聽市場評價是基本功。飛雅高科技陳光敏建議，中小企業在尋找e化顧問時，最好先探聽該顧問在客戶間的口碑，「做好做壞，業界其實都很清楚。」若能循著上列5大條件，讓企業e化有了「人和」，再加上目前台灣中小企業其實已經具備e化的「天時」和「地利」，誰說e化有那麼難？
《從A到A﹢》柯林斯 著 一般人常常以為，企業進行e化時，導入哪一種軟體最重要。其實，就如柯林斯（Jim Collins）所言，要把車子開到一個很棒的地方前，得「先找對人」；而企業e化時，那位關鍵「對的人」，就是顧問。位於彰化縣芳苑鄉的富味鄉，是台灣最大麻油製造商；2年前，富味鄉要導入ERP時，董事長陳文南在徵詢許多企業界友人的意見後，決定要先找「對的人」。 陳文南打聽到現任遠百愛買資訊管理部協理利秀滿有豐富的組織改造經驗，因此，他花了半年多的時間，終於說動當時還在太古集團擔任總裁室行銷企劃經理的利秀滿到富味鄉操刀。組織改造完成，富味鄉接著導入漢康科技的ERP系統，在陳文南的要求下，漢康派出有12年企業e化導入經驗的資訊管理顧問葉淑禎進駐富味鄉。一年半後，富味鄉ERP所有模組全部上線。原本各單位單日營業額必須3天後才能算出、全公司單日營業額必須等到一個月後才能出爐，現在只要隔天就能得到。「富味鄉e化能順利上線，2位顧問其實扮演最關鍵的角色，」富味鄉管理部經理林秀蓉說。當時身兼公司e化專案主管的她回憶，雖然導入ERP的過程相當辛苦，而且與顧問間也時有爭執出現，「但過程中若沒有他們，很難想像我們還能走到目的地。」富味鄉是一家資本額2.5億元、員工人數175人的中小企業；在台灣，平均每100家公司，就有98家是類似富味鄉這樣的中小企業，但說到e化，卻不見得家家都如富味鄉一般能順利達陣。「e化做到一半就草草收尾的時有所聞，」安永管理顧問公司副總經理劉士榕觀察。既然顧問是企業e化不可或缺的中堅人物，那麼，如何找到一位「對的」顧問，就成為企業e化時的必修學分。尤其對成本和人力都相對緊縮的中小企業而言，「便宜又大碗」的顧問，簡直就是攸關e化成敗的基石。以下，就是《e天下》遍訪顧問業、軟體業，以及產業界人士，為中小企業整理出尋找最佳顧問的5大條件：
最佳顧問條件1 折衝協調的溝通能力
顧問的溝通能力，是e化能否持續往下走的關鍵。IBM全球服務事業群業務諮詢服務事業部協理劉鏡清表示，e化顧問經常要面對的，就是和導入企業溝通協調的問題，尤其當企業老闆對e化支持度不夠，或是企業員工過於強勢時，顧問的溝通能力就成為企業e化過程順利與否的關鍵。 然而，如何才能判定一位顧問的溝通協調能力？「親和力」或許是一個不錯的觀察指標。以劉鏡清為例，他在e化領域14年，也曾經是頂新集團資訊長。他早年在負責一家物流業者的e化時，為了拉近與進駐企業員工的距離，甚至24小時和庫存人員一起作息，包括睡倉庫、開堆高機。也因為經常能與企業端打成一片，劉鏡清後來還被頂新集團找去擔任資訊主管，負責「康師傅」在中國大陸的e化建置。安永管理顧問公司副總經理劉士榕也強調，通常一家企業e化的導入，不是只有一條跑道，而是有10多條；而且不是每條跑道個別地跑，其中大部份都是各跑道間腳綁著腳跑。他強調，此時溝通能力就攸關企業的e化最終是否能夠整合。「做顧問就像做丈夫一樣，有婆媳問題必須解決，」漢康資訊資訊管理顧問葉淑禎也形容。葉淑禎舉例，身為企業e化的導入顧問，常在知道客戶的需求後，還要回頭協調工程人員和軟體人員幫忙解決；此時，若本身的溝通協調能力不佳，不僅自己會陷入「裡外不是人」的窘境，更會造成導入企業在原本就已經繁複的e化工程中，多了一塊致命的絆腳石。因此，企業在e化時，若能事先選擇一位溝通協調高手，則無疑已經為自己先搬開一塊阻路的巨石。
最佳顧問條件2 專業知識豐富
甲骨文業務部資訊協理高芬蒂表示，找尋e化顧問時，最好以有類似產業輔導經驗者為優先考量對象。因此，高芬蒂建議中小企業主，在決定e化顧問前，可以先主動了解顧問的產業背景和經歷。專業加上經驗豐富的e化老手，是讓e化提早完工的主力。劉士榕表示，由於台灣企業e化已經有多年歷史，因此，有經驗的顧問通常擁有一套方法，能使得e化導入時間愈來愈縮短。有相關產業e化導入經驗的顧問，更是最佳選擇。德碩管理顧問總經理唐宏霖強調，如果能找到對相關產業熟悉的顧問，「絕對可以為整個e化工程加分，」他說，不然的話，也要確保所找的顧問可以很快進入狀況。而由經驗所累積出來的專業，更是e化顧問的決選標準。IBM協理劉鏡清就一再強調，一個好的顧問不是客戶要什麼就給什麼。他舉例，去年一家主機板小廠找IBM做SCM（供應鏈管理）系統，結果企業e化經驗豐富的他進去後才發現，這家主機板廠想要靠SCM來解決的問題，其實有8成都是ERP的問題。「如果沒有時間累積出的專業輔佐顧問了解實況，那不僅讓客戶走了冤枉路，更沒有解決客戶的實際問題，」劉鏡清說。
最佳顧問條件3 敏感與細膩度
劉士榕形容，以ERP為例，該系統其實是一個很大的寶藏，要不斷去挖。「挖的前提是要會想像，」他說，絕不是憑空想像，而是進行各層面商業運作的模擬與考量。劉士榕說，每一個客戶有不同的經營模式，顧問要去想如何挖出來，這時候就要靠顧問的敏銳度。 而企業要觀察一位顧問的敏銳度，除了同樣可以參考顧問過去的經驗和專業能力外，更可以提問試探顧問的敏銳度。例如，許多中小企業進行e化時，經常會面臨業務員不願花時間key單，而老闆也不願意增加成本雇人來key。葉淑禎指出，當遇到客戶提出這樣的難題時，她就會準備許多過去經手的案例，讓客戶了解有幾種解決辦法，同時，也讓客戶了解自己過去在處理類似問題時的敏銳程度。 葉淑禎表示，很多中小企業主常因自己內部的人搞不定，所以才想要找顧問；此時，一位具備敏銳與細膩特質的顧問，就可以立即感受到企業主的想法，提出因應之道。當然，若是一位敏銳與細膩的顧問，也可以在進駐一家企業時，立即了解該企業內，除了老闆外，其餘有「份量」的人物是誰。「一定要先掌握公司內的『紅人』，e化工程才可以順利推行，」劉士榕說，通常這些「紅人」，大多是老闆的親戚。
最佳顧問條件4 門當戶對
找顧問如同聯姻，門當戶對很重要。飛雅高科技軟體事業群總經理陳光敏認為，中小企業在尋找e化顧問時，要依自己公司規模，找「門當戶對」的顧問。「小不要找大，」他強調，除了成本考量外，雙方的思維也會因為規模差距而產生落差。德碩總經理唐宏霖也表示，中小企業在選擇顧問時，有80％以上都是成本考量，也就是找便宜的；但同時，這些中小企業也會想要兼顧顧問公司的名氣。然而，有名氣並不代表有實力。儘管德碩是國內e化顧問界的「大招牌」，承接的客戶多是員工500人以上的大公司，但總經理唐宏霖也直言，在一塊國際性的大招牌下，並不見得一定對中小企業有利，甚至業界也有大名氣的管理顧問拿下案子後，轉包給本地較小的顧問公司去做的情況，最後客戶甚至得多花一倍的錢解決問題。劉士榕也很強調門當戶對。他說，雖然每一個顧問出去其實只是一個窗口，背後代表的是一個整合的機制，以及所擁有的資源，但也不能不考慮公司規模及成本。當然，也不能因此就選便宜的顧問。高芬蒂建議，最好也了解一下顧問公司的財務狀況，因為一個專案進行時間通常要半年到一年，「總不能做到一半，結果顧問跑掉了。」
最佳顧問條件5 口碑好，用過的都滿意
好顧問當然有口碑，多探聽市場評價是基本功。飛雅高科技陳光敏建議，中小企業在尋找e化顧問時，最好先探聽該顧問在客戶間的口碑，「做好做壞，業界其實都很清楚。」若能循著上列5大條件，讓企業e化有了「人和」，再加上目前台灣中小企業其實已經具備e化的「天時」和「地利」，誰說e化有那麼難？
2009年8月26日 星期三
EAM 名詞
資產：一個涉及設備、人員、生產工藝、技術訣竅的綜合概念。
設備資產&技術管理：建立設備資訊庫，實現設備前期的選型、採購、安裝測試、轉固；設備轉固後的移裝、封存、啟封、閒置、租賃、轉讓、報廢，設備運行過程中的技術狀態、維護、保養、潤滑情況記錄。
設備文檔管理：設備相關檔案的登錄、整理以及與設備的掛接。
設備缺陷&事故管理：設備缺陷報告、跟蹤、統計，設備緊急事故處理。
生產維修（Productive Maintenance）： 是提高設備生產效能的最經濟的維修方法。其目的在於從設備的設計、製造、使用以致維修的全過程，換言之，也就是在設備的一生之中，設法減低設備本身價值和維修等有關設備使用的一切維修費用，以及由於設備劣化而帶來的損失等全部費用，用以提高企業的生產效能。作為它的手段，有預防維修，事後維修，改善維修和維修預防。
Word Order 的型態 :
維修計畫&排程：根據日程表中設備運行記錄和維修人員工作記錄，編制整體維修、維護任務進度的安排計畫，根據任務的優先順序和維修人員工種情況來確定維修工人。
工單(Work order) 的產生&跟蹤：對自動生成的預防性、預測性維修工單和手工錄入的請求工單，進行人員、備件、工具、工作步驟、工作進度等的計畫、審批、執行、檢查、完工報告，跟蹤工單狀態。
備品、備件管理：建立備件台帳，編制備件計畫，處理備件日常庫存事務（接受、發料、移動、盤點等），根據備件最小庫存量或備件重訂貨點自動生成採購計畫，跟蹤備件與設備的關係。
維修成本核算：憑藉工作單上人員時間、所耗物料、工具和服務等資訊，匯總維修、維護任務成本，進行實際成本與預算的分析比較。
缺陷分析：建立設備故障代碼體系，記錄每次故障發生的情況以進行故障分析。
統計報表：查詢、統計各類資訊，包括設備的三率報表、設備維修成本報表、設備狀態報表、設備履歷報表、備件庫存周轉率、供應商分析報表等。
設備資產&技術管理：建立設備資訊庫，實現設備前期的選型、採購、安裝測試、轉固；設備轉固後的移裝、封存、啟封、閒置、租賃、轉讓、報廢，設備運行過程中的技術狀態、維護、保養、潤滑情況記錄。
設備文檔管理：設備相關檔案的登錄、整理以及與設備的掛接。
設備缺陷&事故管理：設備缺陷報告、跟蹤、統計，設備緊急事故處理。
生產維修（Productive Maintenance）： 是提高設備生產效能的最經濟的維修方法。其目的在於從設備的設計、製造、使用以致維修的全過程，換言之，也就是在設備的一生之中，設法減低設備本身價值和維修等有關設備使用的一切維修費用，以及由於設備劣化而帶來的損失等全部費用，用以提高企業的生產效能。作為它的手段，有預防維修，事後維修，改善維修和維修預防。
Word Order 的型態 :
- 預防性維修（PM : Preventive Maintenance）：以可靠性技術為基礎的定期維修、維護，維修計畫分解，自動產生預防性維修工作單。
- 修正維修 (CM : Corrective Maintenance) , 產品失效後，為使產品恢復到能完成規定功能而進行的維修。
- 緊急維修 (EM : Emergency Maintenance)
- HS : Health and Safety work
- CP : Capitalized Projects
維修計畫&排程：根據日程表中設備運行記錄和維修人員工作記錄，編制整體維修、維護任務進度的安排計畫，根據任務的優先順序和維修人員工種情況來確定維修工人。
工單(Work order) 的產生&跟蹤：對自動生成的預防性、預測性維修工單和手工錄入的請求工單，進行人員、備件、工具、工作步驟、工作進度等的計畫、審批、執行、檢查、完工報告，跟蹤工單狀態。
備品、備件管理：建立備件台帳，編制備件計畫，處理備件日常庫存事務（接受、發料、移動、盤點等），根據備件最小庫存量或備件重訂貨點自動生成採購計畫，跟蹤備件與設備的關係。
維修成本核算：憑藉工作單上人員時間、所耗物料、工具和服務等資訊，匯總維修、維護任務成本，進行實際成本與預算的分析比較。
缺陷分析：建立設備故障代碼體系，記錄每次故障發生的情況以進行故障分析。
統計報表：查詢、統計各類資訊，包括設備的三率報表、設備維修成本報表、設備狀態報表、設備履歷報表、備件庫存周轉率、供應商分析報表等。
2009年6月14日 星期日
用95％的力氣管理風險才能保住績效
2009-06-04 工商時報 【本報訊】
風險會於任何時間、地點發生在任何對象身上，因此要管理風險並非易事，但企業若輕忽風險管理，不僅所有努力化為烏有，甚至將陷入重大虧損泥淖。形象一向良好的嬌生公司，與經營績效卓著的華碩，近期皆吃過風險管理失當的大虧。
2009年初，美國消保團體質疑嬌生嬰兒洗髮精、萊雅兒童洗髮精含有甲醛等有毒物質，足以引發敏感膚質者的過敏反應。台灣嬌生公司雖然於3月中就發現疑慮，卻遲至3月底才公告確認配方並沒有問題；在這短短2週期間，銷售通路包括屈臣氏、愛買、好市多及全聯社都已將嬌生嬰兒洗髮精下架，不僅造成該公司銷售金額重大損失，對商譽及品牌形象更是打擊。
再來看華碩。經過分家後，營運組織及流程調整改善仍未達理想狀態，又於2008年下半，因錯估全球經濟快速下滑的情勢，庫存過多筆記型電腦及LCD螢幕成品、原料，加上忽略歐元匯率劇烈波動致使報價失誤，造成2008年第4季稅後虧損達30億元，且有高達450億元庫存等待去化。
企業要提高績效和降低風險，不應只是盲目將資源投入在帳務處理、庫存管理及拚業績，而必須以科學方法有效辨識、預防和管理風險，確保績效不被侵蝕。
據統計，現今企業約將90％至95％的力量用於追求績效，風險管理相關活動卻只佔5％至10％，殊不知，企業績效欠佳時，還能藉由風險管理加以改善，但風險管理失當，績效絕對掛零。
未全面考量潛在風險，是造成企業績效不佳的主因之一。在企業裡，CEO及CFO如同船長與舵手，需小心海底仍有眾多挑戰，從前只是鯊魚，未來卻可能遭遇無數地雷，需找出經營底層的風險不可。
不過實務上，企業對績效與風險管理仍有許多迷思，好比多數CEO相信，只要清楚擬定計畫，各級主管徹底執行就可高枕無憂；他們甚至認為，進行風險管理反而會降低營運績效，企業只要有獨立董事和內部稽核就夠了。
此外，也有CIO認為導入商業智慧系統（Business Intelligence），就是在進行風險監控。這次的全球金融風暴，正因許多大型金融機構的風控長，以為掌握統計模型及外部信用評等資料，就不會造成任何風險，卻忽略金融海嘯帶來的衝擊。
許多客戶也會提出類似問題：業務人員常不願拍胸脯保證有多少業績，有什麼方法能確定銷貨收入以降低庫存？IBM有5大核心做法，可提供參考。
1.矩陣組織管理：為利用組織架構整合銷售資訊，IBM摒棄單一功能性組織劃分，而將其區隔為三維立方體。舉例說，X軸是區域別；Y軸是品牌；Z軸是服務項目。有時業務人員為了本身績效，會將某些資訊暗藏口袋裡。矩陣組織的好處是獲得精準銷售預測，透過3個面向彼此核對，客觀掌握銷售數字。
2.風險調整後訂價政策：許多企業產品或服務訂價完全由業務單位決定，IBM則採用「風險調整後訂價政策」，整合多單位意見，包括：業務單位、財務部以及訂價部，確保達到有效利潤。
3.雷達圖管理：利用雷達圖管理來監控銷售狀況，如：與客戶簽約時，整體進展如何？競爭者動向如何？以增加贏率並掌控銷售進度。
4.有效定期銷售進度檢討：對業務人員施行定期進度檢討，雖是件苦差事，但公司可以確保銷售達到預期。
5.適當激勵：採用激勵方案，鼓舞表現傑出的業務人員。
企業若要降低潛在營運風險，建置一個能夠貫穿策略規劃、營運執行、回饋關鍵績效指標及風險事件的風險基礎績效管理制度是切入的捷徑。再來，在績效及風險之間應設立整合平台，所謂「風險調整後績效管理」（Risk-Adjusted）是在績效管理的基礎上，進一步透過有效辨識、預防和管理風險，降低績效不確定性。
風險調整後績效管理的關鍵成功因素有幾點要特別注意：
1.營運模式標準化，提高資訊透明度，讓作業更有效率；
2.明確價值溝通，有效整合績效與風險策略；
3.以更智慧的回應機制，執行策略和追蹤績效。
企業經營的最高精神是無後顧之憂，並能趨吉避凶、有備不亂及長期利多，要達到如此境界須有以下基礎：基礎建設、有效溝通、快速回應及追蹤。（作者為台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群顧問協理）
風險會於任何時間、地點發生在任何對象身上，因此要管理風險並非易事，但企業若輕忽風險管理，不僅所有努力化為烏有，甚至將陷入重大虧損泥淖。形象一向良好的嬌生公司，與經營績效卓著的華碩，近期皆吃過風險管理失當的大虧。
2009年初，美國消保團體質疑嬌生嬰兒洗髮精、萊雅兒童洗髮精含有甲醛等有毒物質，足以引發敏感膚質者的過敏反應。台灣嬌生公司雖然於3月中就發現疑慮，卻遲至3月底才公告確認配方並沒有問題；在這短短2週期間，銷售通路包括屈臣氏、愛買、好市多及全聯社都已將嬌生嬰兒洗髮精下架，不僅造成該公司銷售金額重大損失，對商譽及品牌形象更是打擊。
再來看華碩。經過分家後，營運組織及流程調整改善仍未達理想狀態，又於2008年下半，因錯估全球經濟快速下滑的情勢，庫存過多筆記型電腦及LCD螢幕成品、原料，加上忽略歐元匯率劇烈波動致使報價失誤，造成2008年第4季稅後虧損達30億元，且有高達450億元庫存等待去化。
企業要提高績效和降低風險，不應只是盲目將資源投入在帳務處理、庫存管理及拚業績，而必須以科學方法有效辨識、預防和管理風險，確保績效不被侵蝕。
據統計，現今企業約將90％至95％的力量用於追求績效，風險管理相關活動卻只佔5％至10％，殊不知，企業績效欠佳時，還能藉由風險管理加以改善，但風險管理失當，績效絕對掛零。
未全面考量潛在風險，是造成企業績效不佳的主因之一。在企業裡，CEO及CFO如同船長與舵手，需小心海底仍有眾多挑戰，從前只是鯊魚，未來卻可能遭遇無數地雷，需找出經營底層的風險不可。
不過實務上，企業對績效與風險管理仍有許多迷思，好比多數CEO相信，只要清楚擬定計畫，各級主管徹底執行就可高枕無憂；他們甚至認為，進行風險管理反而會降低營運績效，企業只要有獨立董事和內部稽核就夠了。
此外，也有CIO認為導入商業智慧系統（Business Intelligence），就是在進行風險監控。這次的全球金融風暴，正因許多大型金融機構的風控長，以為掌握統計模型及外部信用評等資料，就不會造成任何風險，卻忽略金融海嘯帶來的衝擊。
許多客戶也會提出類似問題：業務人員常不願拍胸脯保證有多少業績，有什麼方法能確定銷貨收入以降低庫存？IBM有5大核心做法，可提供參考。
1.矩陣組織管理：為利用組織架構整合銷售資訊，IBM摒棄單一功能性組織劃分，而將其區隔為三維立方體。舉例說，X軸是區域別；Y軸是品牌；Z軸是服務項目。有時業務人員為了本身績效，會將某些資訊暗藏口袋裡。矩陣組織的好處是獲得精準銷售預測，透過3個面向彼此核對，客觀掌握銷售數字。
2.風險調整後訂價政策：許多企業產品或服務訂價完全由業務單位決定，IBM則採用「風險調整後訂價政策」，整合多單位意見，包括：業務單位、財務部以及訂價部，確保達到有效利潤。
3.雷達圖管理：利用雷達圖管理來監控銷售狀況，如：與客戶簽約時，整體進展如何？競爭者動向如何？以增加贏率並掌控銷售進度。
4.有效定期銷售進度檢討：對業務人員施行定期進度檢討，雖是件苦差事，但公司可以確保銷售達到預期。
5.適當激勵：採用激勵方案，鼓舞表現傑出的業務人員。
企業若要降低潛在營運風險，建置一個能夠貫穿策略規劃、營運執行、回饋關鍵績效指標及風險事件的風險基礎績效管理制度是切入的捷徑。再來，在績效及風險之間應設立整合平台，所謂「風險調整後績效管理」（Risk-Adjusted）是在績效管理的基礎上，進一步透過有效辨識、預防和管理風險，降低績效不確定性。
風險調整後績效管理的關鍵成功因素有幾點要特別注意：
1.營運模式標準化，提高資訊透明度，讓作業更有效率；
2.明確價值溝通，有效整合績效與風險策略；
3.以更智慧的回應機制，執行策略和追蹤績效。
企業經營的最高精神是無後顧之憂，並能趨吉避凶、有備不亂及長期利多，要達到如此境界須有以下基礎：基礎建設、有效溝通、快速回應及追蹤。（作者為台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群顧問協理）
2009年5月8日 星期五
金融危機席卷全球，IT維護保固服務為企業救急
──SLA既為企業節省IT開支，又能高效解決IT困擾
受金融危機的影響，企業“IT硬性投資”大幅降低。現有的IT系統與設備，必須高負荷全效運轉，以保證企業業務正常運營。業務的無間斷運營對企業IT系統提出了穩定安全的要求。如果IT系統與設備出現故障，必須在最短時間內恢復，這給資金壓縮下的企業IT部門帶來了壓力。使用專業服務商降低IT系統維護成本可謂捷徑一條。但是，如何量化和控制供應商的IT服務質量也是困擾IT部門的久違難題。面對壓力，標準化維護保固服務的價值凸現出來。
SLA使維護保固服務可量化可控制 SLA (Service Level Agreement)，即服務水準協議，是指IT服務提供方和客戶之間就服務提供中關鍵的服務目標及雙方的責任等有關細節問題協商簽訂的協議，其作用是衡量與監控IT服務質量。 SLA可以非常籠統或者極度詳細，在MA服務中SLA一般包含出現故障時服務提供者和客戶應採取的步驟。知名IT服務商IBM、HP以及神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部等，都是IT服務方面的專家，他們為客戶所提供的維護保固服務，具備清晰詳盡的SLA描述，能夠幫助客戶輕鬆把握不同成本，不同情況下所獲得的服務質量，從而有利於雙方在責權問題上達成一致，實現雙贏。
好的SLA以指標性內容為主，強調可用性、可靠性及質量指標。以本土領先的IT服務廠商─神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部IT銳行服務體系下的維護保固服務為例，IT銳行維護保固服務根據不同客戶的需求，針對不同的服務產品，銳行維護保固服務SLA按層次、地域和行業形成了不同的服務級別。除了A+、A、B、C四種已經組合好的可選服務級別之外，還可根據客戶需求靈活定製。在故障處理的全過程設定嚴格的SLA指標，明確服務電話附應時間、現場附應時間、備件到場時間、系統恢復時間和故障解決時間等。用戶可以根據自身IT系統的特點，選擇適合自己的服務級別，價格和服務內容來滿足自身需求，從而得到最優的性價比。
能落地的維護保固服務SLA才有價值對於出了故障的IT系統來講，修復時間直接關係企業經濟利益。作為一種服務承諾，不具備落地能力的SLA等於一紙空談。因此企業的IT部門在選擇維護保固服務的時候，不能只看SLA的指標，還必須綜合衡量維護保固服務提供商的資質與能力，確保SLA指標能夠全面被執行。值得一提的是，本土IT服務商神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部基於20多年的IT服務經驗總結抽提出的維護保固服務產品能夠涵蓋HP、IBM、SUN、CISCO等主流IT設備廠商，從主機、存儲、網路到軟體系統的全線IT基礎架構，包括硬體支援服務、軟體支援服務、健康檢查、系統軟體升級/補丁服務、值守服務、駐場服務、系統狀況評估及性能優化、安裝配置服務和基礎服務等九個大項共計六十多項的服務內容。
為了全力協助客戶將IT系統故障帶來的損失降到最低，神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部的維護保固服務體系在維護保固服務的五個關鍵時間︰電話附應時間、現場附應時間、備件到場時間、系統恢復時間和故障解決時間上作了嚴格的承諾，如全國31個省會城市最快2小時人工到達現場等，專業化程度在行業遠遠領先。如此快速的附應速度和周到完善的服務無疑得益於神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部在IT行業多年的專業累積和用心打造。作為國內首家在IT服務內部管理與外部IT服務業務全部透過ISO20000認証的企業，神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部基於ITIL標準流程科學設計服務體系，利用覆蓋全國的服務網路（19個平台、10多個辦事處）和備件分佈、700多名技術專家，以及科學專業的備件管理、SLA管理、交付過程管理、配置管理、事件管理和項目管理等，最大程度上保證了維護保固服務SLA標準的執行與效果。
據悉，除了擁有行業領先的維護保固服務產品外，神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部在IT服務的產品化和標準化方面已經走到了業界的前列。他們結合業界先進技術及客戶實際需求推出了包括咨詢服務、維護保固服務、運營外包服務、系統測試服務、專業服務、培養訓練服務等在內的IT“銳行”服務品牌，能夠根據客戶所處的IT生命週期，為客戶提供“隨需而動”的IT服務。
受金融危機的影響，企業“IT硬性投資”大幅降低。現有的IT系統與設備，必須高負荷全效運轉，以保證企業業務正常運營。業務的無間斷運營對企業IT系統提出了穩定安全的要求。如果IT系統與設備出現故障，必須在最短時間內恢復，這給資金壓縮下的企業IT部門帶來了壓力。使用專業服務商降低IT系統維護成本可謂捷徑一條。但是，如何量化和控制供應商的IT服務質量也是困擾IT部門的久違難題。面對壓力，標準化維護保固服務的價值凸現出來。
SLA使維護保固服務可量化可控制 SLA (Service Level Agreement)，即服務水準協議，是指IT服務提供方和客戶之間就服務提供中關鍵的服務目標及雙方的責任等有關細節問題協商簽訂的協議，其作用是衡量與監控IT服務質量。 SLA可以非常籠統或者極度詳細，在MA服務中SLA一般包含出現故障時服務提供者和客戶應採取的步驟。知名IT服務商IBM、HP以及神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部等，都是IT服務方面的專家，他們為客戶所提供的維護保固服務，具備清晰詳盡的SLA描述，能夠幫助客戶輕鬆把握不同成本，不同情況下所獲得的服務質量，從而有利於雙方在責權問題上達成一致，實現雙贏。
好的SLA以指標性內容為主，強調可用性、可靠性及質量指標。以本土領先的IT服務廠商─神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部IT銳行服務體系下的維護保固服務為例，IT銳行維護保固服務根據不同客戶的需求，針對不同的服務產品，銳行維護保固服務SLA按層次、地域和行業形成了不同的服務級別。除了A+、A、B、C四種已經組合好的可選服務級別之外，還可根據客戶需求靈活定製。在故障處理的全過程設定嚴格的SLA指標，明確服務電話附應時間、現場附應時間、備件到場時間、系統恢復時間和故障解決時間等。用戶可以根據自身IT系統的特點，選擇適合自己的服務級別，價格和服務內容來滿足自身需求，從而得到最優的性價比。
能落地的維護保固服務SLA才有價值對於出了故障的IT系統來講，修復時間直接關係企業經濟利益。作為一種服務承諾，不具備落地能力的SLA等於一紙空談。因此企業的IT部門在選擇維護保固服務的時候，不能只看SLA的指標，還必須綜合衡量維護保固服務提供商的資質與能力，確保SLA指標能夠全面被執行。值得一提的是，本土IT服務商神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部基於20多年的IT服務經驗總結抽提出的維護保固服務產品能夠涵蓋HP、IBM、SUN、CISCO等主流IT設備廠商，從主機、存儲、網路到軟體系統的全線IT基礎架構，包括硬體支援服務、軟體支援服務、健康檢查、系統軟體升級/補丁服務、值守服務、駐場服務、系統狀況評估及性能優化、安裝配置服務和基礎服務等九個大項共計六十多項的服務內容。
為了全力協助客戶將IT系統故障帶來的損失降到最低，神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部的維護保固服務體系在維護保固服務的五個關鍵時間︰電話附應時間、現場附應時間、備件到場時間、系統恢復時間和故障解決時間上作了嚴格的承諾，如全國31個省會城市最快2小時人工到達現場等，專業化程度在行業遠遠領先。如此快速的附應速度和周到完善的服務無疑得益於神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部在IT行業多年的專業累積和用心打造。作為國內首家在IT服務內部管理與外部IT服務業務全部透過ISO20000認証的企業，神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部基於ITIL標準流程科學設計服務體系，利用覆蓋全國的服務網路（19個平台、10多個辦事處）和備件分佈、700多名技術專家，以及科學專業的備件管理、SLA管理、交付過程管理、配置管理、事件管理和項目管理等，最大程度上保證了維護保固服務SLA標準的執行與效果。
據悉，除了擁有行業領先的維護保固服務產品外，神州數碼訊息服務集團集成服務戰略本部在IT服務的產品化和標準化方面已經走到了業界的前列。他們結合業界先進技術及客戶實際需求推出了包括咨詢服務、維護保固服務、運營外包服務、系統測試服務、專業服務、培養訓練服務等在內的IT“銳行”服務品牌，能夠根據客戶所處的IT生命週期，為客戶提供“隨需而動”的IT服務。
2009年5月4日 星期一
經濟危機時刻CFO在想什麼？
鉅亨網新聞中心 (來源：財匯資訊，摘自：經濟觀察報)
2009 / 05 / 04 星期一 15:10
2009年1月，IBM公司委託有關調研機構用一個月時間進行了一項市場調查。調查的對象是包括在中國任職於大型國有企業、私有企業以及跨國公司的175名首席財務官、財務總監、司庫和其他高層管理人員，目的在於瞭解這些企業如何應對全球金融危機。
這個報告得出的主要結論是：
1．採用保守方式應對金融危機。儘管近半數的受訪中國大公司(49%）宣稱會進行有選擇性的投資，但是他們都會採用保守的方式來應對全球金融危機。不過，36%的公司將會表現得更加積極。他們將經濟滑坡看作是迅速擴大市場份額的機遇。
值得注意的是，在這組樣本中，較之外資跨國公司和國營企業，私營企業在應對金融危機時所採取的方法要更加大膽。48%的私營公司計劃迅速提高市場份額。相比之下，僅有36%的國營企業和32%的跨國公司表示會這樣做。
2．對於經濟形勢相對樂觀。參與調查的高層管理人員也許已經決定採用保守的方式應對金融危機，但他們實際上對中國經濟的發展前景相當樂觀。他們中的60%表示，與亞太地區的其他國家和地區相比，中國將不會受到全球經濟危機最嚴重的影響。
但是，更多私營企業受訪人(21%）和國營企業受訪人(20%）擔心中國會像亞洲其他國家和地區一樣，為金融危機所累。相比之下，在跨國企業受訪人中，僅有12%表示了這樣的擔心。
3．為什麼會存在這樣的樂觀？大多數受訪者指出的原因是中國廣闊而蓬勃的消費者市場(75%）以及政府的刺激消費計劃(67%）。50%的受訪者還認為中國的金融系統沒有受到問題金融工具的影響。
4．焦慮依然存在。受訪者最為擔心的是效率低下和貪污腐敗可能對政府刺激消費計劃造成嚴重損害(66%）、許多行業存在產能過剩和投資過熱(65%）以及美國和其他市場存在的貿易保護主義可能影響中國貿易(60%）。
5．到目前為止，全球經濟衰退尚未嚴重影響中國的大型企業。30%的受訪高層管理人員認為自己任職的企業並未受到全球經濟衰退的影響或僅受到輕微影響。但令人焦慮的是，41%的受訪者感受到了內需緊縮，並有40%的受訪者正經歷著出口訂單銳減。
調查顯示，中國的信貸和資本市場依然運轉得相當不錯。在受訪的高層管理人員中，僅有少數人抱怨募集營運資金(7%）、用於兼併與收購的資金(5%）或用於一般性擴張的資金(12%）有困難。
7．65%的受訪者表示他們的企業正在優化包括應收及應付賬款在內的現金管理。55%的受訪者正在推遲進行資本投資。31%的受訪者正在減員和凍薪。這些都是以保守方式應對金融危機的做法。
僅有13%的受訪者表示他們的企業正在把業務功能外包，以便降低成本及保存現金。
8.當被問及在困難時期企業最容易做出的錯誤決定時，參與調查的高層管理人員認為是過度削減銷售和市場推廣預算(51%）。48%的受訪者認為企業會犯的錯誤是放棄戰略性的僱傭機會。受訪者提到的其他錯誤包括過快減員(45%）及放棄兼併和收購的機會(44%）。
9．調查顯示，與整體樣本相比，較大的企業更願意接受如下觀點，那就是外包將會有助於他們在當前的全球金融危機中生存並且繁榮。似乎企業的收入越高，就越相信外包的潛能。有35%的受訪者表示外包可以有效地幫助企業向世界領先級企業轉型。這一比例雖低，但仍然意義深遠。
面對這樣的調研結果，IBM全球信息科技服務部亞太區副總裁RichardJ.Ruiz認為，面對全球的經濟挑戰，生存是第一要務，企業要思考如何從現有的環境中抓住機遇。「現在我們要和很多企業的首席財務官進行會面，探討這些公司下一步會進行怎樣的轉變。」RichardJ.Ruiz在接受《經濟觀察報》記者的訪問時說。
訪談
經濟觀察報：你怎樣評價目前很多中國企業採用「保守式」的方法應對經濟危機的選擇？
RickRuiz：這是一個非常智慧的選擇。為什麼這麼說呢？IBM公司在過去100年中也在尋找平衡，一邊在抓機遇，另一邊也要採取保守的態勢。所以我們建議中國的這些公司一方面進一步提高自己業務的效率，另一方面要尋找機遇，抓住機遇。在不穩定的環境中，如果抓住了這些機遇就可以把自己放在一個非常有利的位置上。所以我們和一些夥伴公司進行合作，就是要尋求一種方法，讓它們保持平衡，一方面是很保守的態勢，另外一方面是投資到確實能夠帶來機遇的新領域，在當前和未來之間保持一定的平衡。
經濟觀察報：你覺得現在是不是一個進行低價收購的好機會？如何控制風險？
RickRuiz：是這樣的，現在是抓住各種好機會的時候。對企業來說，我們認為它們應該有很好的定位，首先是定位於核心業務，在中國市場以外向其他地區擴展，抓住其他一些新的機遇。
我們幫助我們的夥伴公司降低風險的方法就是，和他們建立起非常密切的夥伴關係以後，我們會使我們的業務夥伴自上而下的有一個很好的治理機制。此外，我們會給他們提供一套解決方案。而且根據企業發展的速度，我們的解決方案也可以進行調整，這樣就能夠適合企業的發展速度，幫助它們減低風險。
經濟觀察報：作為全球製造業的中心，你覺得中國今年的形勢會不會更加嚴峻？
RickRuiz：從我們以及我們客戶的體會來說，中國還是一個增長型的市場。所以我們還要加大在中國的人力投入，我們要繼續在這兒進行很多的投資。
舉個例子，不久前我們在上海召開了全球CIO領導力交流大會。我們和很多家客戶的首席信息官匯聚在上海，而且我們的董事長和高層基本都到了上海。之所以要做這樣的選擇，就是因為我們認為中國是一個非常穩定的市場，是一個擁有增長潛力的市場。
我們現在推出了一個叫做「全球整合企業」(GlobalIntegratedEnter－prise）的概念。拿IBM作為一個例子，IBM自己是一家全球最大的IT製造商，同時又提供服務，我們把我們的運營結構推向全球，這是全球範圍內的運營和管理，因此叫做全球整合企業。
對於中國來說，最起碼在IT市場我們可以看到中國還在增長，而且還有巨大的投資。這些投資被應用到軟件、電信和其他各個領域。
經濟觀察報：最近大家一直在談中國企業是不是採取外包的策略。但是很多公司有點疑惑，到底在什麼時候做外包？根據IBM的經驗，如果企業現在把某一部分業務外包，該如何做呢？
RickRuiz：首先需要明確的就是業務規範、業務戰略到底是什麼？我們要知道我們的目標是什麼，然後要看現在和這個目標之間還有什麼差距。我們還要知道哪些領域已經不是核心領域了。
舉個IBM外包的例子。在解決方案和服務提供方面，我們有時候就會考慮外包，比如製造業不是我們的核心業務，我們就會找一個非常擅長這方面業務的合作夥伴。 我們進行外包考慮的時候有三點重要的因素：
第一，如果我們進行外包是不是更容易獲得先進的技能？
第二，我們能不能提高效率？
第三，我們外包的業務應該是非核心的一些業務。
2009 / 05 / 04 星期一 15:10
2009年1月，IBM公司委託有關調研機構用一個月時間進行了一項市場調查。調查的對象是包括在中國任職於大型國有企業、私有企業以及跨國公司的175名首席財務官、財務總監、司庫和其他高層管理人員，目的在於瞭解這些企業如何應對全球金融危機。
這個報告得出的主要結論是：
1．採用保守方式應對金融危機。儘管近半數的受訪中國大公司(49%）宣稱會進行有選擇性的投資，但是他們都會採用保守的方式來應對全球金融危機。不過，36%的公司將會表現得更加積極。他們將經濟滑坡看作是迅速擴大市場份額的機遇。
值得注意的是，在這組樣本中，較之外資跨國公司和國營企業，私營企業在應對金融危機時所採取的方法要更加大膽。48%的私營公司計劃迅速提高市場份額。相比之下，僅有36%的國營企業和32%的跨國公司表示會這樣做。
2．對於經濟形勢相對樂觀。參與調查的高層管理人員也許已經決定採用保守的方式應對金融危機，但他們實際上對中國經濟的發展前景相當樂觀。他們中的60%表示，與亞太地區的其他國家和地區相比，中國將不會受到全球經濟危機最嚴重的影響。
但是，更多私營企業受訪人(21%）和國營企業受訪人(20%）擔心中國會像亞洲其他國家和地區一樣，為金融危機所累。相比之下，在跨國企業受訪人中，僅有12%表示了這樣的擔心。
3．為什麼會存在這樣的樂觀？大多數受訪者指出的原因是中國廣闊而蓬勃的消費者市場(75%）以及政府的刺激消費計劃(67%）。50%的受訪者還認為中國的金融系統沒有受到問題金融工具的影響。
4．焦慮依然存在。受訪者最為擔心的是效率低下和貪污腐敗可能對政府刺激消費計劃造成嚴重損害(66%）、許多行業存在產能過剩和投資過熱(65%）以及美國和其他市場存在的貿易保護主義可能影響中國貿易(60%）。
5．到目前為止，全球經濟衰退尚未嚴重影響中國的大型企業。30%的受訪高層管理人員認為自己任職的企業並未受到全球經濟衰退的影響或僅受到輕微影響。但令人焦慮的是，41%的受訪者感受到了內需緊縮，並有40%的受訪者正經歷著出口訂單銳減。
調查顯示，中國的信貸和資本市場依然運轉得相當不錯。在受訪的高層管理人員中，僅有少數人抱怨募集營運資金(7%）、用於兼併與收購的資金(5%）或用於一般性擴張的資金(12%）有困難。
7．65%的受訪者表示他們的企業正在優化包括應收及應付賬款在內的現金管理。55%的受訪者正在推遲進行資本投資。31%的受訪者正在減員和凍薪。這些都是以保守方式應對金融危機的做法。
僅有13%的受訪者表示他們的企業正在把業務功能外包，以便降低成本及保存現金。
8.當被問及在困難時期企業最容易做出的錯誤決定時，參與調查的高層管理人員認為是過度削減銷售和市場推廣預算(51%）。48%的受訪者認為企業會犯的錯誤是放棄戰略性的僱傭機會。受訪者提到的其他錯誤包括過快減員(45%）及放棄兼併和收購的機會(44%）。
9．調查顯示，與整體樣本相比，較大的企業更願意接受如下觀點，那就是外包將會有助於他們在當前的全球金融危機中生存並且繁榮。似乎企業的收入越高，就越相信外包的潛能。有35%的受訪者表示外包可以有效地幫助企業向世界領先級企業轉型。這一比例雖低，但仍然意義深遠。
面對這樣的調研結果，IBM全球信息科技服務部亞太區副總裁RichardJ.Ruiz認為，面對全球的經濟挑戰，生存是第一要務，企業要思考如何從現有的環境中抓住機遇。「現在我們要和很多企業的首席財務官進行會面，探討這些公司下一步會進行怎樣的轉變。」RichardJ.Ruiz在接受《經濟觀察報》記者的訪問時說。
訪談
經濟觀察報：你怎樣評價目前很多中國企業採用「保守式」的方法應對經濟危機的選擇？
RickRuiz：這是一個非常智慧的選擇。為什麼這麼說呢？IBM公司在過去100年中也在尋找平衡，一邊在抓機遇，另一邊也要採取保守的態勢。所以我們建議中國的這些公司一方面進一步提高自己業務的效率，另一方面要尋找機遇，抓住機遇。在不穩定的環境中，如果抓住了這些機遇就可以把自己放在一個非常有利的位置上。所以我們和一些夥伴公司進行合作，就是要尋求一種方法，讓它們保持平衡，一方面是很保守的態勢，另外一方面是投資到確實能夠帶來機遇的新領域，在當前和未來之間保持一定的平衡。
經濟觀察報：你覺得現在是不是一個進行低價收購的好機會？如何控制風險？
RickRuiz：是這樣的，現在是抓住各種好機會的時候。對企業來說，我們認為它們應該有很好的定位，首先是定位於核心業務，在中國市場以外向其他地區擴展，抓住其他一些新的機遇。
我們幫助我們的夥伴公司降低風險的方法就是，和他們建立起非常密切的夥伴關係以後，我們會使我們的業務夥伴自上而下的有一個很好的治理機制。此外，我們會給他們提供一套解決方案。而且根據企業發展的速度，我們的解決方案也可以進行調整，這樣就能夠適合企業的發展速度，幫助它們減低風險。
經濟觀察報：作為全球製造業的中心，你覺得中國今年的形勢會不會更加嚴峻？
RickRuiz：從我們以及我們客戶的體會來說，中國還是一個增長型的市場。所以我們還要加大在中國的人力投入，我們要繼續在這兒進行很多的投資。
舉個例子，不久前我們在上海召開了全球CIO領導力交流大會。我們和很多家客戶的首席信息官匯聚在上海，而且我們的董事長和高層基本都到了上海。之所以要做這樣的選擇，就是因為我們認為中國是一個非常穩定的市場，是一個擁有增長潛力的市場。
我們現在推出了一個叫做「全球整合企業」(GlobalIntegratedEnter－prise）的概念。拿IBM作為一個例子，IBM自己是一家全球最大的IT製造商，同時又提供服務，我們把我們的運營結構推向全球，這是全球範圍內的運營和管理，因此叫做全球整合企業。
對於中國來說，最起碼在IT市場我們可以看到中國還在增長，而且還有巨大的投資。這些投資被應用到軟件、電信和其他各個領域。
經濟觀察報：最近大家一直在談中國企業是不是採取外包的策略。但是很多公司有點疑惑，到底在什麼時候做外包？根據IBM的經驗，如果企業現在把某一部分業務外包，該如何做呢？
RickRuiz：首先需要明確的就是業務規範、業務戰略到底是什麼？我們要知道我們的目標是什麼，然後要看現在和這個目標之間還有什麼差距。我們還要知道哪些領域已經不是核心領域了。
舉個IBM外包的例子。在解決方案和服務提供方面，我們有時候就會考慮外包，比如製造業不是我們的核心業務，我們就會找一個非常擅長這方面業務的合作夥伴。 我們進行外包考慮的時候有三點重要的因素：
第一，如果我們進行外包是不是更容易獲得先進的技能？
第二，我們能不能提高效率？
第三，我們外包的業務應該是非核心的一些業務。
2009年3月13日 星期五
金融危機下 CIO如何務實的制定IT策略？
金融海嘯襲擊之下，唯一可以確定的是，這是一個不確定的年代。這一波由次貸泡沫破滅引發的一連串經濟衰退現象，不管較2003年SARS事件、2001年網路泡沫，甚至1997年的亞洲金融風暴所造成的影響層面、衝擊程度都無可比擬。面臨前所未有的經濟困局，企業紛紛透過各種方式開源節流，而CIO和企業IT人員同樣也被賦予重責大任，該如何在不確定的年代協助企業走出難關、開創新局，已成為IT部門的重要課題。
企業效能不得因成本縮減而降低
在經濟不景氣的龐大壓力下，縮減成本已成為企業的優先考慮，IT預算也不可避免被列入精簡成本的範圍。這意味著IT部門提出的新計畫如果不能具體證明近程的投資報酬率，往往也會遭到延緩或取消的命運。根據2008年IBM《全球CEO調查》，當經濟環境不明朗，CEO將要求CIO以更謹慎的IT策略進行管理，包括降低一切可能費用、擱置長期配合轉以進行短期ROI較明顯的項目、遞延或降低資本支出、重擬服務合約、增強既有產能與效能、暫停IT人力雇用、擱置新的議題與可能的創新專案等。
成本縮減的方法，每種都可能帶來不同的成效，其中最值得關注的焦點，就是讓資訊管理架構合理化。因此在縮減成本之際，IT人員其實應該先根據成本降低的效益與複雜度，審視自己所能掌握的資源。經濟寒冬之際，我們都需要禦寒的大衣，但問題是“一定要買一件新的嗎？去年的大衣是不是夠暖和了？或是增加一件毛衣即可？”
每個企業所面臨的經營挑戰不同，IT投資策略也必須適度調整。通常企業IT總支出包括四項目標：
1. 創新解決方案
2. 營運支援
3. 應用程式改善
4. 營運與維護
面對經濟衰退的未來，後三項支出必須用更有效率的才能降低支出，以避免創新解決方案開發速度放緩，業務成長也才不會因為IT資本支出減少而降低。
妥善規劃IT配置
這波金融海嘯不僅重創國外企業，國內企業也感受到這股濃濃的寒意，如何更有效益運用IT支出，同樣成為國內CIO的重要課題。根據臺灣IBM全球資訊科技服務事業部長期觀察與客戶近期的反應，企業在IT部署上普遍面臨三大挑戰，依重要性分別為提高效能、降低成本、管理風險與分擔責任。CIO對提高效能的關切度更甚於一般以為的降低成本，可見如何妥善運用既有資源，同時兼顧效能、成本與分擔各式風險，正是CIO的迫切課題；因此，IT策略與規劃、IT優化，以及系統整合與虛擬化等服務都將成為臺灣CIO最需協助的任務。
雖然金融海嘯為全球企業帶來了危機，但對很多企業而言，這未嘗不是一個可以靜下心，思考如何改善資訊作業的好時機。對CIO而言，儘管承受的壓力持續加劇，這更是突顯IT價值得以協助企業達成營運目標的重要機會。
CIO的思維轉向
雖然從一般CFO(財務長)的觀點來看，IT環境總是存在成本降低的空間，尤其在面臨景氣寒冬時更是如此，但從企業策略面來看，IT已經成為企業營運架構不可或缺的一部分。事實上，大多數能夠安然度過2001年網路泡沫的企業，都相當依賴IT作業。因此雖然面臨經濟衰退，IT投資成本縮減，不過IT管理思維只能建議由“攻擊性”轉為“防衛性”，必要的IT投資仍不可輕忽。
根據IDC調查，多數CIO已坦然面對經濟低迷和當前的不確定性，並持續協助企業達到更謹慎、更聰明的IT投資佈局，以獲取具體且近期可見的成效，持續為企業長遠發展奠定基礎。然而，短期的縮減IT資本支出，卻可能導致整體IT產能降低，因此，必須搭配結構式的改變，或重新思考原有的作業方式與合作模式，才可保有既有的IT產能，進而獲得長期效益。
企業進行任何投資時，都希望從中創造出價值的時間效益愈長愈好，因此，當投資新科技的預算一直在縮水，找尋新方法來有效使用舊設備絕對是值得努力的方向。而當公司業務的首要考慮在經濟壓力下產生變化，在宣導任何IT計畫前，建議CIO必須設法讓組織內所有利益關係人立場一致。只要讓IT策略和整體的業務目標緊密相連，IT部門就自然會找到最急需推動的重點和改善的良機。
除了協助企業謹慎規劃IT佈局，並透過既有IT投資創造更高價值，CIO也要特別注意管理風險與分擔責任，因為一旦削減成本，風險也會隨之增加，不管是資料保護、安全管理，都疏忽不得，必須達到零中斷的資料移轉，才能讓企業業務營運更有效率。
CIO的角色定位
當成本成為企業最重要的考慮之一，CIO也應該展現領導力，不該把自身角色局限於技術層次。雖然CIO職責源于IT資源規劃，但由於新科技的出現，可以為企業開始提供新服務或協助組織再造，因此CIO應該要協助公司作整體策略規劃，進一步將企業戰略變成驅動力。
CIO更應與CFO緊密合作，在規劃可能預算刪減的同時，根據內部IT架構分析結果，為企業保留最核心的IT規劃，同時，CIO對於IT規劃也應有所調整，由過去為企業創造成長營收的IT規劃，轉換為如何為企業降低業務支出的規劃方式。此外，CIO也應培養對市場的敏銳度，比其他企業成員早一步查覺景氣是否復蘇，才能協助企業隨時準備迎接景氣回春。
最後，CIO也必須很清楚企業營收與IT投資的關係，並提供量化、易懂的指標協助公司高層瞭解IT投資效益。否則，未來IT部門仍只能被動地受其他企業成員挑戰，無法發揮其真正價值。
IT勢必為下一波成長的動力
儘管面臨如此艱巨的環境，企業也不能停滯，停滯就可能被對手超越，喪失市場先機。不管是想要奪取市占率、追逐成長契機、創新或強化競爭能力，企業只要掌握務實的IT策略，都可能成為下一波成長的最佳動力。
企業效能不得因成本縮減而降低
在經濟不景氣的龐大壓力下，縮減成本已成為企業的優先考慮，IT預算也不可避免被列入精簡成本的範圍。這意味著IT部門提出的新計畫如果不能具體證明近程的投資報酬率，往往也會遭到延緩或取消的命運。根據2008年IBM《全球CEO調查》，當經濟環境不明朗，CEO將要求CIO以更謹慎的IT策略進行管理，包括降低一切可能費用、擱置長期配合轉以進行短期ROI較明顯的項目、遞延或降低資本支出、重擬服務合約、增強既有產能與效能、暫停IT人力雇用、擱置新的議題與可能的創新專案等。
成本縮減的方法，每種都可能帶來不同的成效，其中最值得關注的焦點，就是讓資訊管理架構合理化。因此在縮減成本之際，IT人員其實應該先根據成本降低的效益與複雜度，審視自己所能掌握的資源。經濟寒冬之際，我們都需要禦寒的大衣，但問題是“一定要買一件新的嗎？去年的大衣是不是夠暖和了？或是增加一件毛衣即可？”
每個企業所面臨的經營挑戰不同，IT投資策略也必須適度調整。通常企業IT總支出包括四項目標：
1. 創新解決方案
2. 營運支援
3. 應用程式改善
4. 營運與維護
面對經濟衰退的未來，後三項支出必須用更有效率的才能降低支出，以避免創新解決方案開發速度放緩，業務成長也才不會因為IT資本支出減少而降低。
妥善規劃IT配置
這波金融海嘯不僅重創國外企業，國內企業也感受到這股濃濃的寒意，如何更有效益運用IT支出，同樣成為國內CIO的重要課題。根據臺灣IBM全球資訊科技服務事業部長期觀察與客戶近期的反應，企業在IT部署上普遍面臨三大挑戰，依重要性分別為提高效能、降低成本、管理風險與分擔責任。CIO對提高效能的關切度更甚於一般以為的降低成本，可見如何妥善運用既有資源，同時兼顧效能、成本與分擔各式風險，正是CIO的迫切課題；因此，IT策略與規劃、IT優化，以及系統整合與虛擬化等服務都將成為臺灣CIO最需協助的任務。
雖然金融海嘯為全球企業帶來了危機，但對很多企業而言，這未嘗不是一個可以靜下心，思考如何改善資訊作業的好時機。對CIO而言，儘管承受的壓力持續加劇，這更是突顯IT價值得以協助企業達成營運目標的重要機會。
CIO的思維轉向
雖然從一般CFO(財務長)的觀點來看，IT環境總是存在成本降低的空間，尤其在面臨景氣寒冬時更是如此，但從企業策略面來看，IT已經成為企業營運架構不可或缺的一部分。事實上，大多數能夠安然度過2001年網路泡沫的企業，都相當依賴IT作業。因此雖然面臨經濟衰退，IT投資成本縮減，不過IT管理思維只能建議由“攻擊性”轉為“防衛性”，必要的IT投資仍不可輕忽。
根據IDC調查，多數CIO已坦然面對經濟低迷和當前的不確定性，並持續協助企業達到更謹慎、更聰明的IT投資佈局，以獲取具體且近期可見的成效，持續為企業長遠發展奠定基礎。然而，短期的縮減IT資本支出，卻可能導致整體IT產能降低，因此，必須搭配結構式的改變，或重新思考原有的作業方式與合作模式，才可保有既有的IT產能，進而獲得長期效益。
企業進行任何投資時，都希望從中創造出價值的時間效益愈長愈好，因此，當投資新科技的預算一直在縮水，找尋新方法來有效使用舊設備絕對是值得努力的方向。而當公司業務的首要考慮在經濟壓力下產生變化，在宣導任何IT計畫前，建議CIO必須設法讓組織內所有利益關係人立場一致。只要讓IT策略和整體的業務目標緊密相連，IT部門就自然會找到最急需推動的重點和改善的良機。
除了協助企業謹慎規劃IT佈局，並透過既有IT投資創造更高價值，CIO也要特別注意管理風險與分擔責任，因為一旦削減成本，風險也會隨之增加，不管是資料保護、安全管理，都疏忽不得，必須達到零中斷的資料移轉，才能讓企業業務營運更有效率。
CIO的角色定位
當成本成為企業最重要的考慮之一，CIO也應該展現領導力，不該把自身角色局限於技術層次。雖然CIO職責源于IT資源規劃，但由於新科技的出現，可以為企業開始提供新服務或協助組織再造，因此CIO應該要協助公司作整體策略規劃，進一步將企業戰略變成驅動力。
CIO更應與CFO緊密合作，在規劃可能預算刪減的同時，根據內部IT架構分析結果，為企業保留最核心的IT規劃，同時，CIO對於IT規劃也應有所調整，由過去為企業創造成長營收的IT規劃，轉換為如何為企業降低業務支出的規劃方式。此外，CIO也應培養對市場的敏銳度，比其他企業成員早一步查覺景氣是否復蘇，才能協助企業隨時準備迎接景氣回春。
最後，CIO也必須很清楚企業營收與IT投資的關係，並提供量化、易懂的指標協助公司高層瞭解IT投資效益。否則，未來IT部門仍只能被動地受其他企業成員挑戰，無法發揮其真正價值。
IT勢必為下一波成長的動力
儘管面臨如此艱巨的環境，企業也不能停滯，停滯就可能被對手超越，喪失市場先機。不管是想要奪取市占率、追逐成長契機、創新或強化競爭能力，企業只要掌握務實的IT策略，都可能成為下一波成長的最佳動力。
CIO關鍵時刻：初任90天
紀婉如整理
對公司IT組織的評估
對於CIO來說，職業生涯中最重要的階段是剛剛上任後的90天內。這三個月將是CIO與公司之間的蜜月期。因為一般來說，在這個階段，行政管理者和公司董事會非常願意滿足CIO們的需要和關注他們所提出的問題，包括對一些特殊資源的要求，例如給CIO配備能幹的員工和給予他們充足的資金以使得他們有一個好的開端。
先前的三個月也正是新CIO們利用IT公司第三方觀點研究報告的最好時機，從上任第一天起，CIO們就必須開始論證實際價值和投資報酬問題，因為這也將是他們以後每天工作時必須要面對的。
90天的短期策略性安排
一個新上任的CIO，如果在前90天裡老闆讓你單獨工作、放手一搏的話，那將是難得的好機會。老闆之所以會雇用你，是因為這間公司可能遇到必須即刻解決的現實問題。我建議你不要參與對現實不滿的爭論，而要利用剛上任的機會，全心制定一個具有策略安排的工作任務。但是你必須要注意一點，那就是你的策略性安排要與公司的戰略性目標一致。
我所建議的90天策略性安排任務，包括以下內容：
• 儘快解決高度透明的問題
• 重要決議不能延遲
• 儘早實現盈收並獲得管理層的支持
• 主要架構決定和大筆經費必須在整個IT策略開始之前獲得首肯
這樣一個短期策略性安排將向公司的管理者們傳遞出一個重要訊息：你非常重視關鍵性問題並制定出解決這些問題的計畫。還可能給你一個與公司管理人員建立良好關係的機會，也許這些人對IT部門的情況並不滿意，但你要給他們一種你與眾不同的感覺。
想要盡快取得公司的認同，就要瞭解公司的長遠商業戰略，研究公司現在的著力點。尋求“速勝”是在上任後的前90天裡應該完成的，而且這樣一來可以在完成公司遠景戰略目標的問題上，獲得管理人員的支持。
在上任之初的90天裡，人際聯絡也是非常關鍵的。應盡力做到廣泛的資訊蒐集工作。進一步說明，在管理層和IT員工之間投入大量時間，以求在得出各種結論之前就瞭解目前的環境和情況。
作為CIO，如果你能夠在上任的前90天裡做到以下幾點，你就可以認為自己是成功的：
• 解決公司現存的一些棘手IT問題
• 建立連續性的計畫跟蹤機制
• 與管理階層建立良好關係
• 在未充分協調前避免做出重大決議
對公司IT組織的評估
有一個強大的IT團隊做後盾是實現目標的基礎。為了把每一項工作做好，你需要一個強有力的小組，這個小組的工作一定要和公司的業務協調好。在上任的前90天裡，你對公司的整個資源情況和員工能力評估也十分關鍵，在適當的時候可以進行相應的調整。
建立一個強大的IT團隊所應該包含的理念有：
• 建立一個用戶導向的IT團隊
• 使IT團隊與公司其他員工密切配合
• 提供公司員工一對一的IT服務窗口
• 讓IT部門對外的溝通與合作簡便易懂
• 盡可能提供最高階的IT服務
• 確保IT組織內每一個部門都擁有其專屬服務用戶
• 在中心/全球化與非中心/區域化組織間，尋求IT部門的平衡點
要如何重新組織？一般來說，我會先設計一個新組織架構，然後再對現有員工進行評估，並決定他們應該被安排到哪一個新的工作崗位上。這麼一來可以幫助你避免侷限於現有員工的工作，給自己一個重新認識大環境的機會，即使未與他人商量討論，就可以對公司用戶和現有員工進行評估。
最後一步就是準確賦予現有員工在新組織中的角色，並指導他們扮演好各自的新角色。因而之前要對現有員工的評估工作必須非常謹慎，不要指望在短短的90天內，就能使所有的員工各就各位，在重新調整公司IT結構時，要特別小心並善於發現以往被遺忘和忽視的潛力員工。
要確定你時刻都在對公司進行評估，並要掌握時機宣佈公司新的結構架構，這個過程就要花費很多時間，另外，也要花時間讓公司員工對IT組織新成員的角色瞭解清楚。
IT策略計畫
能否發展和維持一項策略計畫是一個公司成功與否的關鍵所在。IT策略計畫就是一張使公司各項工作系統化的地圖，你可以把各項具體工作分派到個別小組，他們的任務就是把專業化的資訊傳達給非專業人士並解說清楚。制定策略發展計畫的過程應該包括兩方面：一是對現有IT環境的評估，二是對未來IT環境的遠景規劃。
第一步：評估現有的IT架構，以準確把握現有情況。對現有情況要非常熟悉，只有這樣才能夠發現既有問題的根源。但這不是對現有環境的最終定位，因為此時還不瞭解細節。
第二步：確定公司現階段和在可以預見未來的商業需求。分析關於公司管理階層的問題，其中可能提到商業環境、策略目標和政治性問題。
第三步：根據公司的商業目標和需求，評估目標環境的可能性，這些分析應該廣泛發展而不受侷限。目的在制定一項長久而廣泛的計畫，但是這個計畫可能將會受到公司投資意願的限制。
第四步：對現狀和未來情況之間的差距詳細分析，以確定未來的IT環境雛形。這是整個策略計畫制定過程中最重要的一步。
第五步：制訂小組目標進度，並幫助他們實現自己的目標，如：增加年收入、提高生產力、提高用戶滿意度等。
你的策略計畫應該是以自身的指導原則、對未來整個IT產業架構的預測做為基礎。
結論
新任CIO在90天的時間裡，其工作成果將被一份公司策略計畫所主導。這份計畫將在未來一、兩年的時間內發揮指導作用。你需要在這段時間裡與公司其他部門保持密切的聯繫，以確認你的建議是否為管理階層所接納。
行動指導檔案應包含以下內容：
• 一份25頁左右的公司管理概要
• 一份IT產業結構發展進程概要
• 根據建議提出不同的解決辦法
• 行動實施步驟
• 一份詳細的資料圖表
我的建議是用90天的時間來初步改造IT組織，使公司順利走向未來系統架構發展的道路。讓新型態IT組織走上正軌並取得初步進展，90天的時間已經相當足夠。記住：如果事情進展不順利，你會有被解雇的危險，你在新公司的處境不是用“機遇”兩個字可以概括。
對公司IT組織的評估
對於CIO來說，職業生涯中最重要的階段是剛剛上任後的90天內。這三個月將是CIO與公司之間的蜜月期。因為一般來說，在這個階段，行政管理者和公司董事會非常願意滿足CIO們的需要和關注他們所提出的問題，包括對一些特殊資源的要求，例如給CIO配備能幹的員工和給予他們充足的資金以使得他們有一個好的開端。
先前的三個月也正是新CIO們利用IT公司第三方觀點研究報告的最好時機，從上任第一天起，CIO們就必須開始論證實際價值和投資報酬問題，因為這也將是他們以後每天工作時必須要面對的。
90天的短期策略性安排
一個新上任的CIO，如果在前90天裡老闆讓你單獨工作、放手一搏的話，那將是難得的好機會。老闆之所以會雇用你，是因為這間公司可能遇到必須即刻解決的現實問題。我建議你不要參與對現實不滿的爭論，而要利用剛上任的機會，全心制定一個具有策略安排的工作任務。但是你必須要注意一點，那就是你的策略性安排要與公司的戰略性目標一致。
我所建議的90天策略性安排任務，包括以下內容：
• 儘快解決高度透明的問題
• 重要決議不能延遲
• 儘早實現盈收並獲得管理層的支持
• 主要架構決定和大筆經費必須在整個IT策略開始之前獲得首肯
這樣一個短期策略性安排將向公司的管理者們傳遞出一個重要訊息：你非常重視關鍵性問題並制定出解決這些問題的計畫。還可能給你一個與公司管理人員建立良好關係的機會，也許這些人對IT部門的情況並不滿意，但你要給他們一種你與眾不同的感覺。
想要盡快取得公司的認同，就要瞭解公司的長遠商業戰略，研究公司現在的著力點。尋求“速勝”是在上任後的前90天裡應該完成的，而且這樣一來可以在完成公司遠景戰略目標的問題上，獲得管理人員的支持。
在上任之初的90天裡，人際聯絡也是非常關鍵的。應盡力做到廣泛的資訊蒐集工作。進一步說明，在管理層和IT員工之間投入大量時間，以求在得出各種結論之前就瞭解目前的環境和情況。
作為CIO，如果你能夠在上任的前90天裡做到以下幾點，你就可以認為自己是成功的：
• 解決公司現存的一些棘手IT問題
• 建立連續性的計畫跟蹤機制
• 與管理階層建立良好關係
• 在未充分協調前避免做出重大決議
對公司IT組織的評估
有一個強大的IT團隊做後盾是實現目標的基礎。為了把每一項工作做好，你需要一個強有力的小組，這個小組的工作一定要和公司的業務協調好。在上任的前90天裡，你對公司的整個資源情況和員工能力評估也十分關鍵，在適當的時候可以進行相應的調整。
建立一個強大的IT團隊所應該包含的理念有：
• 建立一個用戶導向的IT團隊
• 使IT團隊與公司其他員工密切配合
• 提供公司員工一對一的IT服務窗口
• 讓IT部門對外的溝通與合作簡便易懂
• 盡可能提供最高階的IT服務
• 確保IT組織內每一個部門都擁有其專屬服務用戶
• 在中心/全球化與非中心/區域化組織間，尋求IT部門的平衡點
要如何重新組織？一般來說，我會先設計一個新組織架構，然後再對現有員工進行評估，並決定他們應該被安排到哪一個新的工作崗位上。這麼一來可以幫助你避免侷限於現有員工的工作，給自己一個重新認識大環境的機會，即使未與他人商量討論，就可以對公司用戶和現有員工進行評估。
最後一步就是準確賦予現有員工在新組織中的角色，並指導他們扮演好各自的新角色。因而之前要對現有員工的評估工作必須非常謹慎，不要指望在短短的90天內，就能使所有的員工各就各位，在重新調整公司IT結構時，要特別小心並善於發現以往被遺忘和忽視的潛力員工。
要確定你時刻都在對公司進行評估，並要掌握時機宣佈公司新的結構架構，這個過程就要花費很多時間，另外，也要花時間讓公司員工對IT組織新成員的角色瞭解清楚。
IT策略計畫
能否發展和維持一項策略計畫是一個公司成功與否的關鍵所在。IT策略計畫就是一張使公司各項工作系統化的地圖，你可以把各項具體工作分派到個別小組，他們的任務就是把專業化的資訊傳達給非專業人士並解說清楚。制定策略發展計畫的過程應該包括兩方面：一是對現有IT環境的評估，二是對未來IT環境的遠景規劃。
第一步：評估現有的IT架構，以準確把握現有情況。對現有情況要非常熟悉，只有這樣才能夠發現既有問題的根源。但這不是對現有環境的最終定位，因為此時還不瞭解細節。
第二步：確定公司現階段和在可以預見未來的商業需求。分析關於公司管理階層的問題，其中可能提到商業環境、策略目標和政治性問題。
第三步：根據公司的商業目標和需求，評估目標環境的可能性，這些分析應該廣泛發展而不受侷限。目的在制定一項長久而廣泛的計畫，但是這個計畫可能將會受到公司投資意願的限制。
第四步：對現狀和未來情況之間的差距詳細分析，以確定未來的IT環境雛形。這是整個策略計畫制定過程中最重要的一步。
第五步：制訂小組目標進度，並幫助他們實現自己的目標，如：增加年收入、提高生產力、提高用戶滿意度等。
你的策略計畫應該是以自身的指導原則、對未來整個IT產業架構的預測做為基礎。
結論
新任CIO在90天的時間裡，其工作成果將被一份公司策略計畫所主導。這份計畫將在未來一、兩年的時間內發揮指導作用。你需要在這段時間裡與公司其他部門保持密切的聯繫，以確認你的建議是否為管理階層所接納。
行動指導檔案應包含以下內容：
• 一份25頁左右的公司管理概要
• 一份IT產業結構發展進程概要
• 根據建議提出不同的解決辦法
• 行動實施步驟
• 一份詳細的資料圖表
我的建議是用90天的時間來初步改造IT組織，使公司順利走向未來系統架構發展的道路。讓新型態IT組織走上正軌並取得初步進展，90天的時間已經相當足夠。記住：如果事情進展不順利，你會有被解雇的危險，你在新公司的處境不是用“機遇”兩個字可以概括。
CIO應學習管理者思維
馬培治／報導
2007/07/25 05:00:04
企業資訊長(CIO)可能常覺得辛勤工作卻仍無法獲得肯定，或難以進入企業決策核心，學者則提出建言：學習用老闆的方式思考。
專研公司治理、並曾擔任遠傳等企業監察人的台灣大學管理學院暨電機學院教授柯承恩，日前在CA（組合國際）EXPO 07年會上接受CNET專訪時表示，國內許多CIO在企業中仍在扮演營運支援，而非價值創造的次要角色。他認為，除了CEO可能因不了解IT，而不重視IT部門，更大的原因，應是多數CIO仍只專注在技術層次，或不知道怎麼突顯IT在企業中的價值。
柯承恩認為，CIO多半由技術出身，但在晉身管理階級後，卻不見得有足夠自覺將視野擴充至IT技術或部門以外，無法用老闆的角度看問題，亦不知如何與其他CXO溝通，導致IT不受重視、企業發展也無法受惠於IT的窘況。他並認為，IT部門主管必須培養更大的視野，多學習商業語言，不再只專注在技術問題，以下為訪談內容。
問：您過去多專注在整個企業層次的公司治理方面的研究，但近來也延伸至IT治理，在您看來，什麼是IT治理，對公司治理有什麼幫助？
答：過去人們比較少用IT治理(IT governance)這個詞，較常說的是系統管理或操作效率管理等，其實也反映出過去大家仍比較從科技、技術的角度來看待IT，但現今情況已有所不同。
近年來委外風潮在跨國企業中相當盛行，國內企業雖然比國外晚約20年才開始面臨國際化經營的問題，但現在已經越來越普遍。在大規模或是跨國經營的情況下，很多基礎的、技術的工作都很容易被外包出去，在這種情況下，企業便需要從治理的角度來看待IT。
所謂的IT治理，不像過去只有看效率、效能，更重要的是有沒有一套標準、架構，以及流程；更重要的是，治理的目的是要讓企業的IT能因此成為創造價值的單位。舉例來說，有很多廠商都在銷售和IT治理有關的解決方案，但我認為多半仍是在談技術，IT部門主管若不是真正理解企業的策略目標、不能依據企業目標與文化發展出專屬的治理架構與流程，則買了再多產品，也只是技術而已。
你們會買，別家企業也會買，但買了解決方案或許可以解決問題，但不代表就能夠創造價值！
問：但很多CIO會抱怨，並未得到上級或其他部門的支持，尤其在CIO認為某些投資對企業營運很重要的時候，卻被認為只是又來要錢，可能才開始嘗試就碰釘子了。
答：這還是回到我剛才的說法：CIO有沒有證明過自己能夠替公司創造價值？在我的經驗裡，很多時候CEO不是不願意投資IT，而是他們根本聽不懂CIO在講什麼。
CEO與CIO在企業中扮演的角色不同，看事情的角度差異很大。
但你不可能要求你的老闆學習科技的專業語言，所以CIO必須懂得使用商業語言。這不是說CIO說話的方式要變，而是要去看老闆真正關心的是什麼，從這個角度下手。舉例來說，與其說採用了某某技術可讓系統穩定度提升多少百分比，倒不如將這樣的訊息換成如此一來可讓公司省多少錢、或能夠幫公司多爭取到多少筆生意。
當然，該擴張視野的也不是只有CIO。CEO也需要多了解一些IT可能的應用，但等待老闆改變，不如CIO儘快自我增值。
問：直接由基層開始培養IT人員的管理與商業知識會不會更好？
答：許多工程、技術出身的人在年輕時，很難逼迫他們學習管理知識，因為他們多半沒有興趣。事實上，在他們的職涯初期也不見得有此必要。但當技術人材開始升職，並往管理階層邁進時，就必須要有自我認知：除了IT技術專業之外，也還要能有商業與管理的專業能力。在我EMBA教學過程中，也見到越來越多工程或技術出身的IT部門主管，透過學習不同領域的知識，或與其他人交流，因而更有機會激發創意。
人格特質的傾向當然有可能讓跨領域學習變得辛苦，但那不是絕對的。否則你看楊致遠，技術出身，最後卻還是回鍋掌管雅虎這個跨國大公司的營運，他並沒有比較不行啊。
問：但很多CIO可能會問，他們很努力了，但好像還是看不出成效？
答：有了知識後，便必須要能夠扭轉舊角色。有一個本地的調查資料便問到CIO們是否期待職務延伸到企業營運，結果相當有趣，有72.9%的CIO期待，但已經做到的卻只有8.4%。
這顯示出CIO已開始想扭轉自己在企業中角色，但實際上卻還差得很遠。
問：你建議CIO該如何扭轉角色？
答：首先，CIO一定要學會用老闆的角度看事情，如此才有能力找出老闆最重視的關鍵。找出老闆關切的重點後，CIO就該主動強化該部分的服務。舉例來說，零售業的CEO可能最重視賣場中的銷貨狀況與消費者行為，此時若IT部門不必等老闆來要，便能主動提供最即時、精細的統計，那麼IT部門的價值便能顯現出來了。
另外一種方法，則是要拉攏其他的部門。有些CIO可能很努力做事，但卻不善溝通，在這種情況下，則可以讓其他善於溝通的CXO幫忙溝通。舉例來說，當CIO能滿足某些關鍵部門的重要需求時，這些部門的主管都將可以成為CIO的助力，幫助CIO向上級爭取更多資源—因為他們知道這些投資對他們有利，便會支持。
方法不同，但其實還是那句老話，CIO要讓IT的地位改變，便要先證明IT的價值。而IT的價值便是來自使用者的回應，而要讓使用者滿意，就要先了解他們看事情的方式，進而才會理解他們的需要，提供適切的服務，然後便能創造IT的價值。
這些問題其實都不難，CIO手上的資源或許有限，但一旦了解了老闆看事情的優先順序，針對老闆在乎的項目優先分配資源，獲得肯定後，CIO便有機會獲得更多資源，一步步扭轉IT部門，以及自己在企業中的角色，CIO也更有機會真正晉身決策團隊。
2007/07/25 05:00:04
企業資訊長(CIO)可能常覺得辛勤工作卻仍無法獲得肯定，或難以進入企業決策核心，學者則提出建言：學習用老闆的方式思考。
專研公司治理、並曾擔任遠傳等企業監察人的台灣大學管理學院暨電機學院教授柯承恩，日前在CA（組合國際）EXPO 07年會上接受CNET專訪時表示，國內許多CIO在企業中仍在扮演營運支援，而非價值創造的次要角色。他認為，除了CEO可能因不了解IT，而不重視IT部門，更大的原因，應是多數CIO仍只專注在技術層次，或不知道怎麼突顯IT在企業中的價值。
柯承恩認為，CIO多半由技術出身，但在晉身管理階級後，卻不見得有足夠自覺將視野擴充至IT技術或部門以外，無法用老闆的角度看問題，亦不知如何與其他CXO溝通，導致IT不受重視、企業發展也無法受惠於IT的窘況。他並認為，IT部門主管必須培養更大的視野，多學習商業語言，不再只專注在技術問題，以下為訪談內容。
問：您過去多專注在整個企業層次的公司治理方面的研究，但近來也延伸至IT治理，在您看來，什麼是IT治理，對公司治理有什麼幫助？
答：過去人們比較少用IT治理(IT governance)這個詞，較常說的是系統管理或操作效率管理等，其實也反映出過去大家仍比較從科技、技術的角度來看待IT，但現今情況已有所不同。
近年來委外風潮在跨國企業中相當盛行，國內企業雖然比國外晚約20年才開始面臨國際化經營的問題，但現在已經越來越普遍。在大規模或是跨國經營的情況下，很多基礎的、技術的工作都很容易被外包出去，在這種情況下，企業便需要從治理的角度來看待IT。
所謂的IT治理，不像過去只有看效率、效能，更重要的是有沒有一套標準、架構，以及流程；更重要的是，治理的目的是要讓企業的IT能因此成為創造價值的單位。舉例來說，有很多廠商都在銷售和IT治理有關的解決方案，但我認為多半仍是在談技術，IT部門主管若不是真正理解企業的策略目標、不能依據企業目標與文化發展出專屬的治理架構與流程，則買了再多產品，也只是技術而已。
你們會買，別家企業也會買，但買了解決方案或許可以解決問題，但不代表就能夠創造價值！
問：但很多CIO會抱怨，並未得到上級或其他部門的支持，尤其在CIO認為某些投資對企業營運很重要的時候，卻被認為只是又來要錢，可能才開始嘗試就碰釘子了。
答：這還是回到我剛才的說法：CIO有沒有證明過自己能夠替公司創造價值？在我的經驗裡，很多時候CEO不是不願意投資IT，而是他們根本聽不懂CIO在講什麼。
CEO與CIO在企業中扮演的角色不同，看事情的角度差異很大。
但你不可能要求你的老闆學習科技的專業語言，所以CIO必須懂得使用商業語言。這不是說CIO說話的方式要變，而是要去看老闆真正關心的是什麼，從這個角度下手。舉例來說，與其說採用了某某技術可讓系統穩定度提升多少百分比，倒不如將這樣的訊息換成如此一來可讓公司省多少錢、或能夠幫公司多爭取到多少筆生意。
當然，該擴張視野的也不是只有CIO。CEO也需要多了解一些IT可能的應用，但等待老闆改變，不如CIO儘快自我增值。
問：直接由基層開始培養IT人員的管理與商業知識會不會更好？
答：許多工程、技術出身的人在年輕時，很難逼迫他們學習管理知識，因為他們多半沒有興趣。事實上，在他們的職涯初期也不見得有此必要。但當技術人材開始升職，並往管理階層邁進時，就必須要有自我認知：除了IT技術專業之外，也還要能有商業與管理的專業能力。在我EMBA教學過程中，也見到越來越多工程或技術出身的IT部門主管，透過學習不同領域的知識，或與其他人交流，因而更有機會激發創意。
人格特質的傾向當然有可能讓跨領域學習變得辛苦，但那不是絕對的。否則你看楊致遠，技術出身，最後卻還是回鍋掌管雅虎這個跨國大公司的營運，他並沒有比較不行啊。
問：但很多CIO可能會問，他們很努力了，但好像還是看不出成效？
答：有了知識後，便必須要能夠扭轉舊角色。有一個本地的調查資料便問到CIO們是否期待職務延伸到企業營運，結果相當有趣，有72.9%的CIO期待，但已經做到的卻只有8.4%。
這顯示出CIO已開始想扭轉自己在企業中角色，但實際上卻還差得很遠。
問：你建議CIO該如何扭轉角色？
答：首先，CIO一定要學會用老闆的角度看事情，如此才有能力找出老闆最重視的關鍵。找出老闆關切的重點後，CIO就該主動強化該部分的服務。舉例來說，零售業的CEO可能最重視賣場中的銷貨狀況與消費者行為，此時若IT部門不必等老闆來要，便能主動提供最即時、精細的統計，那麼IT部門的價值便能顯現出來了。
另外一種方法，則是要拉攏其他的部門。有些CIO可能很努力做事，但卻不善溝通，在這種情況下，則可以讓其他善於溝通的CXO幫忙溝通。舉例來說，當CIO能滿足某些關鍵部門的重要需求時，這些部門的主管都將可以成為CIO的助力，幫助CIO向上級爭取更多資源—因為他們知道這些投資對他們有利，便會支持。
方法不同，但其實還是那句老話，CIO要讓IT的地位改變，便要先證明IT的價值。而IT的價值便是來自使用者的回應，而要讓使用者滿意，就要先了解他們看事情的方式，進而才會理解他們的需要，提供適切的服務，然後便能創造IT的價值。
這些問題其實都不難，CIO手上的資源或許有限，但一旦了解了老闆看事情的優先順序，針對老闆在乎的項目優先分配資源，獲得肯定後，CIO便有機會獲得更多資源，一步步扭轉IT部門，以及自己在企業中的角色，CIO也更有機會真正晉身決策團隊。
2009年2月26日 星期四
誰說景氣差就沒人重視標準
葉顯榮 2008/12/31 23:00:00
什麼時候是導入標準的最佳時機？有錢有閒的時間點還是...話說回來，公司賺錢時，大家都忙翻了，光是忙工作已經沒有時間，哪有時間導入標準。景氣不好時，公司光是存活都有困難，哪有人力和時間投入執行流程改善的活動。
我整理過去輔導或評鑑的CMMI、ISO 20000和ISO 27001案例，歸類成下表：
什麼時候是導入標準的最佳時機？有錢有閒的時間點還是...話說回來，公司賺錢時，大家都忙翻了，光是忙工作已經沒有時間，哪有時間導入標準。景氣不好時，公司光是存活都有困難，哪有人力和時間投入執行流程改善的活動。
我整理過去輔導或評鑑的CMMI、ISO 20000和ISO 27001案例，歸類成下表：
上述的數字如果加計海外（主要是大陸和印度）個案，受政府政策影響的比例會顯著增加，其他三個導入動機會降低。
上表中的產業鏈的要求，是指某一產業的上游廠商將導入標準，並取得驗証證書做為外包服務的基本要求。例如，台灣和大連想要拓展日本的軟體外包機會，會以取得CMMI評鑑證書做為入門的條件，再輔以公司其他的競爭力，決定何時導入CMMI。
又例如在手機通訊產業，有些國外大廠會要求國內代工廠商需要取得CMMI評鑑證書的資格，才能夠承包某些產品的開發設計；印度公司如果要取得歐美的BPO委外服務，ISO 20000的驗證就變得相對重要。
至於自我改善和策略性工具的部分，則和組織內部的工作環境、高階主管的態度及內部人員角色安排有關，大環境及政府政策的影響不是那麼顯著。
對企業來說，是否要導入一個標準，上述表格背後有一些資訊值得參考。
首先，表面上看起來導入標準的時機好像和景氣沒有相關，事實上是有相關。這些決定不導入標準的公司中，主要原因分別是導入標準沒有用、沒有時間和人力導入標準、公司獲利不佳等三個因素，這些公司所佔的比例預估超過50%。
至於那些將導入標準做為策略性工具的組織，導入標準之後的績效，普遍比其他三個動機好。理由是，該類組織的高階主管多是透過導入標準，引導組織達到所期望的特定策略性目標，此時導入標準的效果相對顯著。
導入效果最不顯著的是配合政府政策所做的導入；最不能決定導入時機的是配合產業鏈的要求導入標準，因為產業的變化太快，但決定導入標準的時間又太長，不易做成導入標準的決定。
整體而言，導入目標會影響導入成效和時機，景氣變化和政府補助是可能影響的變數，但不是絕對的因素。
為何需要導入標準
既然導入目標和導入成效及時間的關聯性是顯著的，決定何時是導入標準的適當時機，得先回頭討論為何要導入標準？以下幾個不同論述，分別會導致不同的結論。
論述一，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「組織目前的服務或開發設計流程中，存在一些明確的影響顯著的問題，是否需要改善」等問題，得到的答案通常是肯定的。再追問要如何改善？何時改善？則答案的不確定性就很高。
論述二，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「CMMI或ISO標準是業界普遍運用，且在統計上的導入成效頗佳，你是否會考慮導入？」這個問題，得到的答案則比較保留，通常會要求顧問公司提供其他公司或相關產業的導入成效資料作為佐證，才能夠再討論是否導入的問題。即使是提供有相關的參考資料，最後的決定多數是「再評估」。
論述三，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「現在政府有提供補助，推動導入CMMI和ISO標準，你會不會導入」，後續的討論會比較集中於「政府補助多少錢？」、「我們要自付多少錢？」「需要投入多少人力？」等議題，因而決定導入的機會是50%，景氣和導入成效好像不是決定的主要因素。
論述四，如果能夠決定或影響導入時機的人已經想好導入的目標和策略，導入標準只是工具和過程，他會問顧問公司以下的問題「導入CMMI和ISO標準我需要花多少錢？」「當中有哪些問題我需要克服？」「貴公司如何幫助我達到這些目標？」「什麼因素會造成目標無法達成？」等問題。
如果顧問公司所提供的答案能夠解除上述的疑慮，通常啟動導入標準的時間都很快，整個導入標準的過程，高階主管傳遞給組織內部人員的訊息也很明確—只有投入心力達成組織設定的目標，或選擇離開工作崗位，另謀他就。
一樣決定是否導入標準，不同的問法會引發完全不同的討論和結果，即使最後達到的結論都是導入標準，但導入成效也大不同；景氣變化真的不是決定導入標準的關鍵評估因素，管理者想要達到的目標才是關鍵因素。
作者為台灣某顧問諮詢公司總經理，在IT領域有20年工作經驗，包含系統整合業務、軟體測試、軟體專案開發、印度軟體暨顧問服務人才引進、ISO 20000及CMMI顧問諮詢服務。
上表中的產業鏈的要求，是指某一產業的上游廠商將導入標準，並取得驗証證書做為外包服務的基本要求。例如，台灣和大連想要拓展日本的軟體外包機會，會以取得CMMI評鑑證書做為入門的條件，再輔以公司其他的競爭力，決定何時導入CMMI。
又例如在手機通訊產業，有些國外大廠會要求國內代工廠商需要取得CMMI評鑑證書的資格，才能夠承包某些產品的開發設計；印度公司如果要取得歐美的BPO委外服務，ISO 20000的驗證就變得相對重要。
至於自我改善和策略性工具的部分，則和組織內部的工作環境、高階主管的態度及內部人員角色安排有關，大環境及政府政策的影響不是那麼顯著。
對企業來說，是否要導入一個標準，上述表格背後有一些資訊值得參考。
首先，表面上看起來導入標準的時機好像和景氣沒有相關，事實上是有相關。這些決定不導入標準的公司中，主要原因分別是導入標準沒有用、沒有時間和人力導入標準、公司獲利不佳等三個因素，這些公司所佔的比例預估超過50%。
至於那些將導入標準做為策略性工具的組織，導入標準之後的績效，普遍比其他三個動機好。理由是，該類組織的高階主管多是透過導入標準，引導組織達到所期望的特定策略性目標，此時導入標準的效果相對顯著。
導入效果最不顯著的是配合政府政策所做的導入；最不能決定導入時機的是配合產業鏈的要求導入標準，因為產業的變化太快，但決定導入標準的時間又太長，不易做成導入標準的決定。
整體而言，導入目標會影響導入成效和時機，景氣變化和政府補助是可能影響的變數，但不是絕對的因素。
為何需要導入標準
既然導入目標和導入成效及時間的關聯性是顯著的，決定何時是導入標準的適當時機，得先回頭討論為何要導入標準？以下幾個不同論述，分別會導致不同的結論。
論述一，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「組織目前的服務或開發設計流程中，存在一些明確的影響顯著的問題，是否需要改善」等問題，得到的答案通常是肯定的。再追問要如何改善？何時改善？則答案的不確定性就很高。
論述二，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「CMMI或ISO標準是業界普遍運用，且在統計上的導入成效頗佳，你是否會考慮導入？」這個問題，得到的答案則比較保留，通常會要求顧問公司提供其他公司或相關產業的導入成效資料作為佐證，才能夠再討論是否導入的問題。即使是提供有相關的參考資料，最後的決定多數是「再評估」。
論述三，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「現在政府有提供補助，推動導入CMMI和ISO標準，你會不會導入」，後續的討論會比較集中於「政府補助多少錢？」、「我們要自付多少錢？」「需要投入多少人力？」等議題，因而決定導入的機會是50%，景氣和導入成效好像不是決定的主要因素。
論述四，如果能夠決定或影響導入時機的人已經想好導入的目標和策略，導入標準只是工具和過程，他會問顧問公司以下的問題「導入CMMI和ISO標準我需要花多少錢？」「當中有哪些問題我需要克服？」「貴公司如何幫助我達到這些目標？」「什麼因素會造成目標無法達成？」等問題。
如果顧問公司所提供的答案能夠解除上述的疑慮，通常啟動導入標準的時間都很快，整個導入標準的過程，高階主管傳遞給組織內部人員的訊息也很明確—只有投入心力達成組織設定的目標，或選擇離開工作崗位，另謀他就。
一樣決定是否導入標準，不同的問法會引發完全不同的討論和結果，即使最後達到的結論都是導入標準，但導入成效也大不同；景氣變化真的不是決定導入標準的關鍵評估因素，管理者想要達到的目標才是關鍵因素。
作者為台灣某顧問諮詢公司總經理，在IT領域有20年工作經驗，包含系統整合業務、軟體測試、軟體專案開發、印度軟體暨顧問服務人才引進、ISO 20000及CMMI顧問諮詢服務。
以「標」治「流」有用嗎？
葉顯榮 2009/02/26 05:00:00
近年來，IT相關領域不斷有新的標準推出，從過去的ISO 9000、ISO 12207，到這幾年火熱的ISO 27001、CMMI for Development，再到目前的ISO 20000、CMMI for Services、BS 25999，我想IT人已經被壓的快喘不過氣來了，不禁要問：「如果有用，一個就夠了。如果沒用，搞這麼多標準做什麼？」
讓我們先看看有多少台灣企業已導入上述標準。
根據SEI所公布的資料，到2008年06月，台灣已經有超過110個組織通過CMMI for Development的SCAMPI A評鑑。台灣在ISO國際組織登錄通過ISO/IEC 20000 ITSM驗證的組織則達12個，通過ISO/IEC 27001 ISMS驗證的組織少說也有100個以上…如以取得證書的企業家數代表競爭力和品質，台灣應該算是非常有「競爭力」和「服務品質」的國家。
先不談「競爭力」和「服務品質」，從應用和效益的觀點，到底是什麼因素促使這麼多的組織導入國際標準？答案不外乎我在上篇文章提到的四個原因。
這一次，我打算藉著許多年前與某家金控公司的資訊長一起談到標準導入和運用等問題的對話，與大家分享標準之於企業流程再造的效益。
她說：「公司每次要推動、導入一個流程改善活動時，普遍得到的反應是先忙完專案再說，現階段沒有額外的人力資源去導入任何標準；可是，隨著公司的營運版圖不斷往海外擴張，資訊部門分散在大陸、美國和其他區域，一起執行一個專案的同事們，可能從未見過面，如果沒有一套成熟的運作和管理機制，別說要組成有效率的任務團隊，能把專案做完已經不錯了，你說，標準之於我們重不重要？」
接著她又說：「你認為用三年導入一套標準算太短或太長？」
我回答：「當然是太長，誰有那個難耐和時間這樣做！」
她說：「你錯了！你想想看，用第一年的時間建立改善的共識和方向，將共識和方向變成實際看得到和用得到的機制，再經由訓練和推廣活動，能夠讓所有人知道和接受這個改變，已經很了不起。」
她的這席話的隱含意是，導入標準的重點不在標準本身，而在於改變員工的「認知」和「態度」，標準只是一個工具和過程，端看你怎麼用。
取得員工對標準的共識後的下一步
緊接這她又說：「第二年的時間應該是做出效果。第一年的時間在於建立共識、建立新的方法與作業程序，但因多數人對於新的方法和程序是不熟悉的，要他們做出效果和效率是有困難的，因此，我會將第二年切割成為四個單位，每季一個單位，採用量化的方式進行評比和改善，經由四個循環的運作，所有人都能夠就定位，採用更有效率的方法，完成更有品質的產出，這就是績效。」
經她解釋，我認為我已經懂了她的想法，也敬佩她對一項任務的構思和安排是如此細膩，但更好奇第三年要做什麼？
她說：「第三年應該要將精神專注在變動因素管理和結果預測。」
我說：「這個我不懂。」
她說「你想想看，如果你帶領一個團隊，你想不想在交付任務時，就已經知道這項任務能不能如你的期望被達成？如果你不設定目標，請問你如何做？如果你的團隊在第二年已經能夠熟練的運用新修訂的方法和程序，更有效率的完成更有品質的產出，你是否應該要為她們設定一個績效指標和達到這個指標的機率目標？做為管理者，如果你能適當的運用第二年的改善經驗，必能每年持續精進。」
我問她「那什麼是變動因素管理？」
她說：「我們所處的環境隨時都在變動，不是死的。今天我們認為的最佳解，明天可能已經過時。如果沒有一套方法去識別環境變動對於效率和品質的影響，前面幾年花的功夫，可能很快就失效。如果你花了三年的時間帶領團隊，投入這麼大的心力去做改善活動，卻沒有考慮到如何維持的問題，那我只能說任務只完成一半，這是不及格的。」
此時的我，只能沉默。我了解她的意思，即使我們有共識去改變一件事，三年的時間都不一定能夠達到目標，何況在沒有共識下，即使五年時間過去了，也可能是一事無成，換句話說，標準之於流程改善這件事確實有其存在的必要性。
雖然這只是短短30分鐘的談話，我確好像上了一年的課，這堂課至今仍在激盪、發酵。在這之後的五年時間裡我擔任顧問的工作，時時僅記這段話，提醒和警惕自己。
我不知道有多少人有三年的時間可以投入於流程改善？也不知道用三年的時間去看這件事是否正確？但我知道如果選擇「等待比較不忙的時候再做流程改善」或「有空再做流程改善」，這一天可能永遠都不會到來。
作者為台灣某顧問諮詢公司總經理，在IT領域有20年工作經驗，包含系統整合業務、軟體測試、軟體專案開發、印度軟體暨顧問服務人才引進、ISO 20000及CMMI顧問諮詢服務。
近年來，IT相關領域不斷有新的標準推出，從過去的ISO 9000、ISO 12207，到這幾年火熱的ISO 27001、CMMI for Development，再到目前的ISO 20000、CMMI for Services、BS 25999，我想IT人已經被壓的快喘不過氣來了，不禁要問：「如果有用，一個就夠了。如果沒用，搞這麼多標準做什麼？」
讓我們先看看有多少台灣企業已導入上述標準。
根據SEI所公布的資料，到2008年06月，台灣已經有超過110個組織通過CMMI for Development的SCAMPI A評鑑。台灣在ISO國際組織登錄通過ISO/IEC 20000 ITSM驗證的組織則達12個，通過ISO/IEC 27001 ISMS驗證的組織少說也有100個以上…如以取得證書的企業家數代表競爭力和品質，台灣應該算是非常有「競爭力」和「服務品質」的國家。
先不談「競爭力」和「服務品質」，從應用和效益的觀點，到底是什麼因素促使這麼多的組織導入國際標準？答案不外乎我在上篇文章提到的四個原因。
這一次，我打算藉著許多年前與某家金控公司的資訊長一起談到標準導入和運用等問題的對話，與大家分享標準之於企業流程再造的效益。
她說：「公司每次要推動、導入一個流程改善活動時，普遍得到的反應是先忙完專案再說，現階段沒有額外的人力資源去導入任何標準；可是，隨著公司的營運版圖不斷往海外擴張，資訊部門分散在大陸、美國和其他區域，一起執行一個專案的同事們，可能從未見過面，如果沒有一套成熟的運作和管理機制，別說要組成有效率的任務團隊，能把專案做完已經不錯了，你說，標準之於我們重不重要？」
接著她又說：「你認為用三年導入一套標準算太短或太長？」
我回答：「當然是太長，誰有那個難耐和時間這樣做！」
她說：「你錯了！你想想看，用第一年的時間建立改善的共識和方向，將共識和方向變成實際看得到和用得到的機制，再經由訓練和推廣活動，能夠讓所有人知道和接受這個改變，已經很了不起。」
她的這席話的隱含意是，導入標準的重點不在標準本身，而在於改變員工的「認知」和「態度」，標準只是一個工具和過程，端看你怎麼用。
取得員工對標準的共識後的下一步
緊接這她又說：「第二年的時間應該是做出效果。第一年的時間在於建立共識、建立新的方法與作業程序，但因多數人對於新的方法和程序是不熟悉的，要他們做出效果和效率是有困難的，因此，我會將第二年切割成為四個單位，每季一個單位，採用量化的方式進行評比和改善，經由四個循環的運作，所有人都能夠就定位，採用更有效率的方法，完成更有品質的產出，這就是績效。」
經她解釋，我認為我已經懂了她的想法，也敬佩她對一項任務的構思和安排是如此細膩，但更好奇第三年要做什麼？
她說：「第三年應該要將精神專注在變動因素管理和結果預測。」
我說：「這個我不懂。」
她說「你想想看，如果你帶領一個團隊，你想不想在交付任務時，就已經知道這項任務能不能如你的期望被達成？如果你不設定目標，請問你如何做？如果你的團隊在第二年已經能夠熟練的運用新修訂的方法和程序，更有效率的完成更有品質的產出，你是否應該要為她們設定一個績效指標和達到這個指標的機率目標？做為管理者，如果你能適當的運用第二年的改善經驗，必能每年持續精進。」
我問她「那什麼是變動因素管理？」
她說：「我們所處的環境隨時都在變動，不是死的。今天我們認為的最佳解，明天可能已經過時。如果沒有一套方法去識別環境變動對於效率和品質的影響，前面幾年花的功夫，可能很快就失效。如果你花了三年的時間帶領團隊，投入這麼大的心力去做改善活動，卻沒有考慮到如何維持的問題，那我只能說任務只完成一半，這是不及格的。」
此時的我，只能沉默。我了解她的意思，即使我們有共識去改變一件事，三年的時間都不一定能夠達到目標，何況在沒有共識下，即使五年時間過去了，也可能是一事無成，換句話說，標準之於流程改善這件事確實有其存在的必要性。
雖然這只是短短30分鐘的談話，我確好像上了一年的課，這堂課至今仍在激盪、發酵。在這之後的五年時間裡我擔任顧問的工作，時時僅記這段話，提醒和警惕自己。
我不知道有多少人有三年的時間可以投入於流程改善？也不知道用三年的時間去看這件事是否正確？但我知道如果選擇「等待比較不忙的時候再做流程改善」或「有空再做流程改善」，這一天可能永遠都不會到來。
作者為台灣某顧問諮詢公司總經理，在IT領域有20年工作經驗，包含系統整合業務、軟體測試、軟體專案開發、印度軟體暨顧問服務人才引進、ISO 20000及CMMI顧問諮詢服務。
金融危機下中印IT外包優劣勢對比
北京新浪網 (2009-02-26 19:00)
儘管印度穩執全球軟件外包業之牛耳已達十年之久，但在一片繁榮背後仍有一些隱憂。2008年全球金融危機爆發後，印度IT外包業的隱憂開始變得清晰，以致一些印度軟件業資深人士開始擔心如果不盡快對症下藥，印度在全球軟件外包市場超過50%的份額將很快遭到中國、愛爾蘭等後起之秀的嚴重侵蝕。
中國軟件外包業與印度同行的最大區別，或者說差距就在於規模。2008年，僅Infosys一家的軟件及服務收入就高達40億美元，超過中國所有軟件外包企業的總和。據統計，2007年中國軟件外包市場規模達到20億美元，不及印度的二十分之一。同年中國最大的軟件外包企業東軟集團離岸外包收入約為1.4億美元，不到TCS的四十分之一。在軟件外包行業，規模小意味著服務品質和類型有限、可靠度不高。沒有適當的規模，中國企業不可能吸引到頂尖的國際客戶。行業的分散狀態使中國軟件行業的其他一些問題也顯得比較突出，如程序控制和產品管理不夠嚴格。中國30家大型軟件公司當中只有6家達到CMM五級或四級，而印度的30家大型軟件公司全部達到這一專業水准。
市場需求：
印度依賴歐美中國立足國內
印度軟件外包業的最大隱憂在於過于依賴歐美發達國家市場。據印度國家軟件協會估計，印度IT產業40%的年盈利來自於全球金融服務商，其外包產品的61%售往美國，30%售往歐洲國家。2008年9月份之後金融風暴橫掃美歐，印度IT外包業遭遇寒流，其中居于高端的金融外包服務受災尤為嚴重。
總部位於孟買的TCS(塔塔諮詢服務公司)2008年第三季度的淨利潤同比僅增長1.5%，大大低於印度科技型企業近年來平均高達40%的利潤增長率。Infosays公司亦將2008財年收入的預期由50億美元調低至47.5億美元。作為印度軟件外包產業中心的印度『硅谷』班加羅爾也由於美國市場的萎縮遭遇寒冬，隨著美國客戶紛紛削減成本，減少在印度的發包規模，班加羅爾的IT公司面臨著慘澹的前景。據說現在在印度心情最恐慌的是投資印度高科技公司的股民，其次就是班加羅爾的軟件工程師。
相對而言，在金融危機背景下中國軟件外包企業儘管也受到了一定的衝擊，但東軟等領頭企業在致力于開拓外包市場的同時，也擁有相當規模的國內市場份額。近年來，中國IT服務國內需求約占90%。由於中國IT服務業主要是依靠龐大且持續快速增長的國內市場需求帶動，因此其發展基礎比較堅實。相對充實的國內訂單在一定程度上能幫助中國軟件外包企業抵御國外需求萎縮的衝擊。從長遠來看，具有廣闊發展前景的國內軟件市場能使中國軟件企業開拓外包市場時底氣更足，步伐更穩健。同時國外軟件巨頭基於開拓中國國內市場的需要，也會不斷向中國企業注入資金和技術，進而幫助中國軟件企業提升技術和服務水准，有利於中國企業增強在國際外包市場的競爭能力。而印度IT服務80%是靠出口帶動的，同時歐美等國未來IT外包市場環境對印度而言也不太樂觀，印度的IT外包服務出口帶動模式是較為被動和脆弱的。
人力成本：
印度不斷上升中國具有優勢
印度軟件外包行業近年來逐步顯現的另一個隱憂是人力成本的不斷上升。過去幾年，印度軟件外包企業的員工工資年均增長12%以上，而由於競爭激烈，員工流失率越來越高，迫使企業在員工培訓方面投入巨大成本。加上金融危機前盧比不斷升值，印度外包企業原有的成本優勢逐漸喪失。美國《華爾街日報》去年報導，西門子公司將1500人規模的客戶服務中心從印度遷到了菲律賓的馬尼拉，很大一個原因是馬尼拉的員工月跳槽率只有2.5%，而印度呼叫中心的員工流失率高達20%。西門子北美IT策略部門的負責人威廉‧邁克納馬拉說，印度仍然是一個有可能獲得成本優勢的地方，不過這方面的優勢已經不如從前了。
人力成本低是中國軟件外包企業的一大優勢。和印度大企業相比，中國軟件工程師的平均雇佣成本要低30%左右。美國Gartner公司不久前調查了全球幾十個國家的外包商未來選擇外包合作伙伴會選擇哪個國家的企業。調查結果顯示排在第一的是愛爾蘭，第二是墨西哥，第三是巴西，第四是菲律賓，第五是中國。令人吃驚的是印度在20個國家裡排倒數第一，對印度軟件業勞動力上漲的擔憂是歐美外包商望而卻步的最大原因。然而，中國軟件業雖然有較為充足的勞動力供給，但適應歐美外包業務需要的人才結構不如印度合理，尤其在兼具合格英語水平和軟件開發能力的高端人才方面更與印度存在較大的差距。軟件業人士普遍認為，現行的本科和專科教育體制還不能培養出企業需要的大學生，這必然會增加企業的培訓成本，削弱中國外包企業的競爭優勢。
(姚正凡 人民郵電報)
儘管印度穩執全球軟件外包業之牛耳已達十年之久，但在一片繁榮背後仍有一些隱憂。2008年全球金融危機爆發後，印度IT外包業的隱憂開始變得清晰，以致一些印度軟件業資深人士開始擔心如果不盡快對症下藥，印度在全球軟件外包市場超過50%的份額將很快遭到中國、愛爾蘭等後起之秀的嚴重侵蝕。
中國軟件外包業與印度同行的最大區別，或者說差距就在於規模。2008年，僅Infosys一家的軟件及服務收入就高達40億美元，超過中國所有軟件外包企業的總和。據統計，2007年中國軟件外包市場規模達到20億美元，不及印度的二十分之一。同年中國最大的軟件外包企業東軟集團離岸外包收入約為1.4億美元，不到TCS的四十分之一。在軟件外包行業，規模小意味著服務品質和類型有限、可靠度不高。沒有適當的規模，中國企業不可能吸引到頂尖的國際客戶。行業的分散狀態使中國軟件行業的其他一些問題也顯得比較突出，如程序控制和產品管理不夠嚴格。中國30家大型軟件公司當中只有6家達到CMM五級或四級，而印度的30家大型軟件公司全部達到這一專業水准。
市場需求：
印度依賴歐美中國立足國內
印度軟件外包業的最大隱憂在於過于依賴歐美發達國家市場。據印度國家軟件協會估計，印度IT產業40%的年盈利來自於全球金融服務商，其外包產品的61%售往美國，30%售往歐洲國家。2008年9月份之後金融風暴橫掃美歐，印度IT外包業遭遇寒流，其中居于高端的金融外包服務受災尤為嚴重。
總部位於孟買的TCS(塔塔諮詢服務公司)2008年第三季度的淨利潤同比僅增長1.5%，大大低於印度科技型企業近年來平均高達40%的利潤增長率。Infosays公司亦將2008財年收入的預期由50億美元調低至47.5億美元。作為印度軟件外包產業中心的印度『硅谷』班加羅爾也由於美國市場的萎縮遭遇寒冬，隨著美國客戶紛紛削減成本，減少在印度的發包規模，班加羅爾的IT公司面臨著慘澹的前景。據說現在在印度心情最恐慌的是投資印度高科技公司的股民，其次就是班加羅爾的軟件工程師。
相對而言，在金融危機背景下中國軟件外包企業儘管也受到了一定的衝擊，但東軟等領頭企業在致力于開拓外包市場的同時，也擁有相當規模的國內市場份額。近年來，中國IT服務國內需求約占90%。由於中國IT服務業主要是依靠龐大且持續快速增長的國內市場需求帶動，因此其發展基礎比較堅實。相對充實的國內訂單在一定程度上能幫助中國軟件外包企業抵御國外需求萎縮的衝擊。從長遠來看，具有廣闊發展前景的國內軟件市場能使中國軟件企業開拓外包市場時底氣更足，步伐更穩健。同時國外軟件巨頭基於開拓中國國內市場的需要，也會不斷向中國企業注入資金和技術，進而幫助中國軟件企業提升技術和服務水准，有利於中國企業增強在國際外包市場的競爭能力。而印度IT服務80%是靠出口帶動的，同時歐美等國未來IT外包市場環境對印度而言也不太樂觀，印度的IT外包服務出口帶動模式是較為被動和脆弱的。
人力成本：
印度不斷上升中國具有優勢
印度軟件外包行業近年來逐步顯現的另一個隱憂是人力成本的不斷上升。過去幾年，印度軟件外包企業的員工工資年均增長12%以上，而由於競爭激烈，員工流失率越來越高，迫使企業在員工培訓方面投入巨大成本。加上金融危機前盧比不斷升值，印度外包企業原有的成本優勢逐漸喪失。美國《華爾街日報》去年報導，西門子公司將1500人規模的客戶服務中心從印度遷到了菲律賓的馬尼拉，很大一個原因是馬尼拉的員工月跳槽率只有2.5%，而印度呼叫中心的員工流失率高達20%。西門子北美IT策略部門的負責人威廉‧邁克納馬拉說，印度仍然是一個有可能獲得成本優勢的地方，不過這方面的優勢已經不如從前了。
人力成本低是中國軟件外包企業的一大優勢。和印度大企業相比，中國軟件工程師的平均雇佣成本要低30%左右。美國Gartner公司不久前調查了全球幾十個國家的外包商未來選擇外包合作伙伴會選擇哪個國家的企業。調查結果顯示排在第一的是愛爾蘭，第二是墨西哥，第三是巴西，第四是菲律賓，第五是中國。令人吃驚的是印度在20個國家裡排倒數第一，對印度軟件業勞動力上漲的擔憂是歐美外包商望而卻步的最大原因。然而，中國軟件業雖然有較為充足的勞動力供給，但適應歐美外包業務需要的人才結構不如印度合理，尤其在兼具合格英語水平和軟件開發能力的高端人才方面更與印度存在較大的差距。軟件業人士普遍認為，現行的本科和專科教育體制還不能培養出企業需要的大學生，這必然會增加企業的培訓成本，削弱中國外包企業的競爭優勢。
(姚正凡 人民郵電報)
2009年2月20日 星期五
關於IBM Software Passport Advantage
Passport Advantage 為購買 IBM 軟體時所提供的產品更新及技術支援服務，以幫助企業成功建置軟體。有了產品更新服務，您所選用最暢銷的 IBM 軟體 － 如 Lotus、WebSphere、Tivoli、及 DB2 等資訊管理軟體，就能得到完整的升級及跨平台移轉的服務保證。IBM 堅信「持續的軟體升級」能不斷地提高軟體產品带给您未來的價值，您可以依企業需求升級軟體版本。而技術支援服務則確保使用者不論身在何處，都能順利使用軟體。此方案將確保使用者能獲得所需的技術支援。這也是客戶從整體軟體解決方案對 IBM 產品的投資中，取得更多報酬的最好途徑，我們的總體策略是使我們的產品線能?完全的兼容 SOA 架構。
IBM 提供兩種軟體使用授權、產品更新及技術支援的方案：Passport Advantage 和 Passport Advantage Express。Passport Advantage 如下所述，是專為大型企業所設計的方案。 而 Passport Advantage Express 則能滿足中小型企業的需求。
Passport Advantage ( 簡稱 PA )– 適合大型企業
Passport Advantage 為 IBM 所提供的全方位軟體使用授權及軟體產品更新及技術支援方案，讓大型企業在軟體的取得及使用的每一個階段中， 不論身處世界任何角落，都能節省金錢。Passport Advantage 為大型企業提供最具彈性並符合成本效益的方式，從最新的技術及支援中獲得利益， 以確保企業持續運轉，並在重要的軟體採購中獲得大量購買的折扣價格。此方案可降低採購及管理的成本，幫助系統轉換新的平台，提升生產力， 並增加收益。
Passport Advantage Express ( 簡稱 PAE )– 適合中小型企業
Passport Advantage Express 專為單一據點的小型企業所設計。此項新服務包含 Passport Advantage 內的所有產品，加上簡易的交易型採購方式。 Passport Advantage Express 不需建立任何關係協定，亦即每一筆交易都可能有自己的交易條件及背景情況。同時， 購買軟體授權使用的合約將包含完整 12 個月的軟體產品更新及技術支援服務保證。非常簡單、直接、方便。
Passport Advantage 優點：
- 每項軟體的授權使用合約都包含完整 12 個月的產品更新及技術支援服務。
- 提供廣泛且具彈性的軟體升級服務範圍。
- 保護資訊技術上的投資。
- 簡化及改善軟體資產管理。
- 降低軟體購買及管理的成本。
- 將軟體更新及移轉的成本合理化。
- 對新購買的產品在安裝期及產品更新/技術支援期中，提供即時的支援服務。
- IBM 提供彈性、方便接洽、回應迅速、及跨平台的全球性客戶支援服務。
- 為客戶指定的所有 IT 技術人員，提供 IBM 的軟體技術支援服務。
- 針對跨平台的客戶支援服務，簡化購買及續約的流程。
- 將一般上班時間內的服務回應時間縮短在兩小時以內。
- 對於應用程式在執行中發生錯誤或故障，提供全年無休的支援資源。
- 經由網際網路增加自助服務。
IBM 提供兩種軟體使用授權、產品更新及技術支援的方案：Passport Advantage 和 Passport Advantage Express。Passport Advantage 如下所述，是專為大型企業所設計的方案。 而 Passport Advantage Express 則能滿足中小型企業的需求。
Passport Advantage ( 簡稱 PA )– 適合大型企業
Passport Advantage 為 IBM 所提供的全方位軟體使用授權及軟體產品更新及技術支援方案，讓大型企業在軟體的取得及使用的每一個階段中， 不論身處世界任何角落，都能節省金錢。Passport Advantage 為大型企業提供最具彈性並符合成本效益的方式，從最新的技術及支援中獲得利益， 以確保企業持續運轉，並在重要的軟體採購中獲得大量購買的折扣價格。此方案可降低採購及管理的成本，幫助系統轉換新的平台，提升生產力， 並增加收益。
Passport Advantage Express ( 簡稱 PAE )– 適合中小型企業
Passport Advantage Express 專為單一據點的小型企業所設計。此項新服務包含 Passport Advantage 內的所有產品，加上簡易的交易型採購方式。 Passport Advantage Express 不需建立任何關係協定，亦即每一筆交易都可能有自己的交易條件及背景情況。同時， 購買軟體授權使用的合約將包含完整 12 個月的軟體產品更新及技術支援服務保證。非常簡單、直接、方便。
Passport Advantage 優點：
- 每項軟體的授權使用合約都包含完整 12 個月的產品更新及技術支援服務。
- 提供廣泛且具彈性的軟體升級服務範圍。
- 保護資訊技術上的投資。
- 簡化及改善軟體資產管理。
- 降低軟體購買及管理的成本。
- 將軟體更新及移轉的成本合理化。
- 對新購買的產品在安裝期及產品更新/技術支援期中，提供即時的支援服務。
- IBM 提供彈性、方便接洽、回應迅速、及跨平台的全球性客戶支援服務。
- 為客戶指定的所有 IT 技術人員，提供 IBM 的軟體技術支援服務。
- 針對跨平台的客戶支援服務，簡化購買及續約的流程。
- 將一般上班時間內的服務回應時間縮短在兩小時以內。
- 對於應用程式在執行中發生錯誤或故障，提供全年無休的支援資源。
- 經由網際網路增加自助服務。
ITIL3.0時代的IT維運管理逐漸升溫
在ITIL3.0和ISO20000相繼發佈，ITIL、ITSM、BSM逐漸升溫的勢頭中，IT維運管理是否已經成為昨日黃花？它將如何繼續保守在市場上的一席之地？
在ITIL3.0和ISO20000相繼發佈，ITIL、ITSM、BSM逐漸升溫的勢頭中，IT維運管理是否已經成為昨日黃花?它將如何繼續保守在市場上的一席之地?
IT系統運行維護業務圍繞技術、人和業務流程三個基本元素展開，這三個要素互相關聯、互相制約，共同決定業務運作的成效。
隨著ITIL3.0和ISO20000的發佈，IT服務管理(ITSM)、業務服務管理(BSM)升溫的勢頭有增無減。然而，對於大多數還處於IT維運管理階段的中國企業來說，CIO更關注的還是那些維運管理系統能使企業自身的業務和應用系統安全穩定地運行。
賽迪顧問資料顯示，2006年，中國維運管理市場規模達到2.1億美元，年複合增長率為25%。那麼，面對新形勢，IT維運管理該如何站穩自己的腳跟?
維運管理的拿來主義
一般來說，完整的維運管理解決方案包括網路管理解決方案、安全管理解決方案、維運流程管理解決方案以及資料管理解決方案等幾部分。同時，從另一個角度看，完整的維運管理系統解決方案還應該包括維運管理流程的梳理和規劃，維運系統的實施管理(方法論)，維運系統建設的回顧和檢查以及維運流程的優化。
當然，同樣作為IT服務的一種管理方式，維運管理與ITSM、ITIL有著密切的聯繫。北京神州泰嶽軟體股份有限公司維運管理專家譚立蓉分析認為，ITIL3.0和ISO20000標準的發佈，對IT維運管理具有積極的意義。ITIL3.0更加強調IT服務與企業業務目標的一致性，強調服務的生命週期管理，這一點對企業IT服務管理的發展是有指導意義的，同時也使得IT管理更加受到企業的重視，最終使ITSM得到更加迅速的發展。當然，這一點目前還不是很明顯。而ISO20000標準的發佈，對維運管理的影響則更加明顯。從國內的企業來看，特別是對於準備走向國際化的發展較快的大型企業，ISO20000標準的發佈，使得企業更加重視服務的管理，從而加快了IT服務管理的步伐。
ITSM主要關注企業IT服務管理，而BSM更加專注於企業的業務管理。隨著電腦技術、網路技術的不斷發展，企業的業務發展已經與IT系統的發展密不可分，而IT管理的目標也一定是跟企業的業務發展目標所吻合，才可能給企業帶來最大的價值。可以看到，目前很多管理軟體企業多年來在ITSM領域摸索後，已經從IT管理向業務服務管理轉變。例如，神州泰嶽9月推出的新產品中，包括投訴管理和電子維運管理，這兩個部分都已經涉及用戶的業務管理。維運管理是神州泰岳利用IT服務管理的理念向整個維運領域推廣和延伸的一種具體體現。維運管理已經不僅僅局限於IT設備的服務管理，例如在電信維運領域，所管理的物件已經延伸到對通信設備和業務，而管理所涉及的人員也已經不僅僅是IT設備的管理人員。從這個角度看，維運管理也是BSM。
實踐中完善維運管理
維運管理本身包括設備管理、應用/服務管理、資料/存儲/容災管理、業務管理、目錄/內容管理、資源資產管理、資訊安全管理和日常工作管理等子系統。IT系統運行維護業務也是圍繞著技術、人和業務流程三個基本元素展開的，這三個要素互相關聯、互相制約，共同決定業務運作的成效。對於IT運行維護業務來說，業務目標保證IT系統正常、可靠、高效、安全運行，為業務部門提供優質服務;技術指各種管理監控系統，人員指IT支援部門各級員工，流程指IT運行維護的各種業務過程，如報警故障處理流程、設備配置修改流程等。
維運工作本身比較繁雜和瑣碎，因此，在產品的設計中，技術提供商首先要充分考慮作為維運人員的工具和助手，系統一定要好用、實用，能夠減輕維運人員的日常工作壓力。這就要求企業將這種設計原則體現在產品線中，系統的功能日趨滿足用戶的個性化需求。
通過系統管理，用戶可以定制自己日常使用的派發組、派發物件，可以自定義短信提醒功能，如在工單到達或下班前作業計畫沒有完成時提醒等。在值班中集成了值班平臺，值班人員可以在同一頁面進行作業計畫、工單等方面的處理，為維運人員提供一個集中處理的平臺而不需要到各個功能模組中去分別處理。
作業計畫是整個維運體系中非常重要的一環，維護人員需要通過作業計畫的執行對現有系統運行情況進行瞭解，以便為網路優化和問題處理提供更好的分析資料。因此作業計畫內容是非常煩瑣、龐雜的，通過範本定制功能規範整個作業計畫的制定，使之規範化和簡潔化，同時通過細粒度的設定(cell級別)，使今後的分析更為方便。同時系統提供自動巡檢功能，能夠使作業計畫中日常的工作能夠自動執行，減輕維運人員的日常工作量。
值班工作是保證整個IT系統持續性運行的必要手段，首先，從值班用戶角度出發，為值班的用戶建立一個完整的值班平臺，值班人員可以通過該平臺順利完成故障處理、任務處理、發佈公告，執行相關的作業計畫等，並將重要內容記錄于值班日誌。
而對於維運系統一般都會出現的延遲問題，較好的辦法是採用事前預警和事後督促兩種方式來解決。維運系統提供了多種事前預警機制，如工單到達短信提醒、審批提醒、作業計畫未完成提醒、排班提醒等，同時給維運人員提供客戶化定制提醒功能，以最大限度地保證維運工作能夠準確及時地完成。
在出現延遲後，系統提供服務等級協定(SLA)管理規則，通過該規則可以定期不間斷地提醒維運人員要及時完成工作，同時可以定義相關規則，當出現延誤後系統可以升級問題級別或者通知相關人員。
以中國聯通維運管理系統為例，中國聯通增值業務部為了適應在增值領域中市場競爭的變化，必須不斷加強對增值系統運行情況的監控和管理，並加強總部對各省分業務運行情況的統計和考核。中國聯通全國增值業務網路管理系統的建設正是為了解決以上問題，同時增值網管系統不能只監控系統硬體和系統軟體，還要對短信中心、短信閘道、語音平臺、炫鈴、WAP等業務子系統進行監控。通過對各業務子系統的整個處理流程進行監控，全面掌握各業務子系統的運行狀況。
因此，整個維運管理系統包括工單管理、總部內部管理、知識庫、值班管理、資料管理、局資料製作管理、作業計畫管理、系統管理等。
維運管理的發展趨勢
在前期，IT維運管理側重於網路、硬體等設備，隨著市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，提高用戶滿意度、降低運行成本、保證系統遇到突發事件能夠快速地解決等軟課題的重要性，即更看重服務品質和效率。因此目前看維運系統更加突出流程化、規範化。
就目前趨勢看，基於ITIL和E-TOM等技術的維運系統是各級政府、電信、電力、金融各領域所急需的，因此在今後，維運系統的發展應該處於快速上升的趨勢。
國內的IT維運正在逐步地成熟起來。從市場上看，更多的企業開始認識到IT服務管理對企業發展的重要意義。同時，先行的企業經過多年在IT服務管理建設方面的投入，已經開始收到回報，在建設方面也越來越趨於理智，給後來者也帶來經驗和借鑒。從技術上看，經過多年的不斷實踐和努力，神州泰嶽等國內IT維運管理提供商已經摸索出一整套技術和實施方法，ITIL在國內的落地已經不再成為難題。ITSM專案的實施最終為企業業務管理和服務的提升起到至關重要的作用。因此，可以說國內的IT維運市場已經成熟，並可能在今後的五年內迅猛發展起來。
在ITIL3.0和ISO20000相繼發佈，ITIL、ITSM、BSM逐漸升溫的勢頭中，IT維運管理是否已經成為昨日黃花?它將如何繼續保守在市場上的一席之地?
IT系統運行維護業務圍繞技術、人和業務流程三個基本元素展開，這三個要素互相關聯、互相制約，共同決定業務運作的成效。
隨著ITIL3.0和ISO20000的發佈，IT服務管理(ITSM)、業務服務管理(BSM)升溫的勢頭有增無減。然而，對於大多數還處於IT維運管理階段的中國企業來說，CIO更關注的還是那些維運管理系統能使企業自身的業務和應用系統安全穩定地運行。
賽迪顧問資料顯示，2006年，中國維運管理市場規模達到2.1億美元，年複合增長率為25%。那麼，面對新形勢，IT維運管理該如何站穩自己的腳跟?
維運管理的拿來主義
一般來說，完整的維運管理解決方案包括網路管理解決方案、安全管理解決方案、維運流程管理解決方案以及資料管理解決方案等幾部分。同時，從另一個角度看，完整的維運管理系統解決方案還應該包括維運管理流程的梳理和規劃，維運系統的實施管理(方法論)，維運系統建設的回顧和檢查以及維運流程的優化。
當然，同樣作為IT服務的一種管理方式，維運管理與ITSM、ITIL有著密切的聯繫。北京神州泰嶽軟體股份有限公司維運管理專家譚立蓉分析認為，ITIL3.0和ISO20000標準的發佈，對IT維運管理具有積極的意義。ITIL3.0更加強調IT服務與企業業務目標的一致性，強調服務的生命週期管理，這一點對企業IT服務管理的發展是有指導意義的，同時也使得IT管理更加受到企業的重視，最終使ITSM得到更加迅速的發展。當然，這一點目前還不是很明顯。而ISO20000標準的發佈，對維運管理的影響則更加明顯。從國內的企業來看，特別是對於準備走向國際化的發展較快的大型企業，ISO20000標準的發佈，使得企業更加重視服務的管理，從而加快了IT服務管理的步伐。
ITSM主要關注企業IT服務管理，而BSM更加專注於企業的業務管理。隨著電腦技術、網路技術的不斷發展，企業的業務發展已經與IT系統的發展密不可分，而IT管理的目標也一定是跟企業的業務發展目標所吻合，才可能給企業帶來最大的價值。可以看到，目前很多管理軟體企業多年來在ITSM領域摸索後，已經從IT管理向業務服務管理轉變。例如，神州泰嶽9月推出的新產品中，包括投訴管理和電子維運管理，這兩個部分都已經涉及用戶的業務管理。維運管理是神州泰岳利用IT服務管理的理念向整個維運領域推廣和延伸的一種具體體現。維運管理已經不僅僅局限於IT設備的服務管理，例如在電信維運領域，所管理的物件已經延伸到對通信設備和業務，而管理所涉及的人員也已經不僅僅是IT設備的管理人員。從這個角度看，維運管理也是BSM。
實踐中完善維運管理
維運管理本身包括設備管理、應用/服務管理、資料/存儲/容災管理、業務管理、目錄/內容管理、資源資產管理、資訊安全管理和日常工作管理等子系統。IT系統運行維護業務也是圍繞著技術、人和業務流程三個基本元素展開的，這三個要素互相關聯、互相制約，共同決定業務運作的成效。對於IT運行維護業務來說，業務目標保證IT系統正常、可靠、高效、安全運行，為業務部門提供優質服務;技術指各種管理監控系統，人員指IT支援部門各級員工，流程指IT運行維護的各種業務過程，如報警故障處理流程、設備配置修改流程等。
維運工作本身比較繁雜和瑣碎，因此，在產品的設計中，技術提供商首先要充分考慮作為維運人員的工具和助手，系統一定要好用、實用，能夠減輕維運人員的日常工作壓力。這就要求企業將這種設計原則體現在產品線中，系統的功能日趨滿足用戶的個性化需求。
通過系統管理，用戶可以定制自己日常使用的派發組、派發物件，可以自定義短信提醒功能，如在工單到達或下班前作業計畫沒有完成時提醒等。在值班中集成了值班平臺，值班人員可以在同一頁面進行作業計畫、工單等方面的處理，為維運人員提供一個集中處理的平臺而不需要到各個功能模組中去分別處理。
作業計畫是整個維運體系中非常重要的一環，維護人員需要通過作業計畫的執行對現有系統運行情況進行瞭解，以便為網路優化和問題處理提供更好的分析資料。因此作業計畫內容是非常煩瑣、龐雜的，通過範本定制功能規範整個作業計畫的制定，使之規範化和簡潔化，同時通過細粒度的設定(cell級別)，使今後的分析更為方便。同時系統提供自動巡檢功能，能夠使作業計畫中日常的工作能夠自動執行，減輕維運人員的日常工作量。
值班工作是保證整個IT系統持續性運行的必要手段，首先，從值班用戶角度出發，為值班的用戶建立一個完整的值班平臺，值班人員可以通過該平臺順利完成故障處理、任務處理、發佈公告，執行相關的作業計畫等，並將重要內容記錄于值班日誌。
而對於維運系統一般都會出現的延遲問題，較好的辦法是採用事前預警和事後督促兩種方式來解決。維運系統提供了多種事前預警機制，如工單到達短信提醒、審批提醒、作業計畫未完成提醒、排班提醒等，同時給維運人員提供客戶化定制提醒功能，以最大限度地保證維運工作能夠準確及時地完成。
在出現延遲後，系統提供服務等級協定(SLA)管理規則，通過該規則可以定期不間斷地提醒維運人員要及時完成工作，同時可以定義相關規則，當出現延誤後系統可以升級問題級別或者通知相關人員。
以中國聯通維運管理系統為例，中國聯通增值業務部為了適應在增值領域中市場競爭的變化，必須不斷加強對增值系統運行情況的監控和管理，並加強總部對各省分業務運行情況的統計和考核。中國聯通全國增值業務網路管理系統的建設正是為了解決以上問題，同時增值網管系統不能只監控系統硬體和系統軟體，還要對短信中心、短信閘道、語音平臺、炫鈴、WAP等業務子系統進行監控。通過對各業務子系統的整個處理流程進行監控，全面掌握各業務子系統的運行狀況。
因此，整個維運管理系統包括工單管理、總部內部管理、知識庫、值班管理、資料管理、局資料製作管理、作業計畫管理、系統管理等。
維運管理的發展趨勢
在前期，IT維運管理側重於網路、硬體等設備，隨著市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，提高用戶滿意度、降低運行成本、保證系統遇到突發事件能夠快速地解決等軟課題的重要性，即更看重服務品質和效率。因此目前看維運系統更加突出流程化、規範化。
就目前趨勢看，基於ITIL和E-TOM等技術的維運系統是各級政府、電信、電力、金融各領域所急需的，因此在今後，維運系統的發展應該處於快速上升的趨勢。
國內的IT維運正在逐步地成熟起來。從市場上看，更多的企業開始認識到IT服務管理對企業發展的重要意義。同時，先行的企業經過多年在IT服務管理建設方面的投入，已經開始收到回報，在建設方面也越來越趨於理智，給後來者也帶來經驗和借鑒。從技術上看，經過多年的不斷實踐和努力，神州泰嶽等國內IT維運管理提供商已經摸索出一整套技術和實施方法，ITIL在國內的落地已經不再成為難題。ITSM專案的實施最終為企業業務管理和服務的提升起到至關重要的作用。因此，可以說國內的IT維運市場已經成熟，並可能在今後的五年內迅猛發展起來。
2009年2月15日 星期日
認識Common Criteria的7級安全評估等級
Common Criteria以7個安全評估等級，來界定安全性規範檢測的結果。在國際相互承認協議（CCRA）的基礎下，各國會承認EAL（Evaluation Assurance Level，簡稱EAL）等級1～4級的產品，至於EAL 5等級以上（包含EAL 5）的產品，由於屬於軍事等級的安全認證，因此各國有各各自的標準規範，並不會互通。
針對多數商用產品的最高等級為EAL 4，若廠商送產品驗證時，多增加EAL 5以上或其他不足功能的驗證，在通過驗證後，也只會標識為EAL 4+。若要在美國申請EAL 5至7級的產品驗證，就必須由美國政府「國家安全局 (NSA)」來執行。
EAL驗證需要較長的時間，光是EAL 1最初級的評估等級，測試、驗證的工作就需要花費3個月，隨的驗證等級越高，所需要花費的時間就越久，以商用產品驗證等級最高的EAL 4來說，一般而言起碼需要12～16個月的時間。也因為CC驗證時間長，驗證成本相對比較高。
若要進一步取得軍事等級EAL 5以上的驗證，甚至得花2年的時間。
此外，CC認證還有一個特別的要求，每個產品只要改版，新版產品就必須再驗證才能取得認證，如果產品有大幅改版，則認證時間勢必會延長。一般常見的認證狀況是，若有一新產品版本釋出，通常會先通過驗證等級稍低的驗證版本，隨著每次版本的升級或更新，往上取得更高階的驗證。
中興大學資訊管理系教授林詠章在〈歐盟資訊安全技術與政策發展現況之研究〉一文中提到，EAL（安全評估保證等級）等級越高，越是用於極高資產價及極高風險情況所需的極高安全應用環境。有了共同準則（Common Criteria），系統開發者可以更了解產品的安全需求，擬定未來產品發展的方向；對於系統管理員而言，可以知道電腦系統有哪些安全管理功能，做為擬定安全管理之策略；評估人員可以更正確且客觀地評估電腦系統的安全性，而安全稽查人員也可藉此來評估，系統管理員是否確實管理電腦系統。文⊙黃彥棻
Common Criteria的7級安全評估等級
評估等級：EAL 1
審驗時間：3個月
內容：功能檢測（Functionally Tested）
安全等級的說明：只檢測一個產品最基礎的功能，不包含任何安全性的評估，不保證安全性。取得EAL1驗證等級，只表示這個產品能夠開機、執行，不涉及任何安全性議題。
評估等級：EAL 2
審驗時間：6個月
內容：結構檢測（Structurally Tested）
安全等級的說明：EAL 2安全程度比EAL1高，EAL 2才開始會作安全上的檢測。會用寬鬆的標準作適當的原始碼檢查，但嚴謹程度低於EAL 3。
評估等級：EAL 3
審驗時間：9～12個月
內容：系統測試及檢查（Methodically Tested and Checked）
安全等級的說明：EAL 3更嚴格檢查程式碼，但不需要重新翻修程式，也不會打斷整個開發流程。EAL 3不像EAL 4必須評估漏洞修補的成本，所以EAL3還是採用比EAL 4寬鬆的安全檢測標準。
評估等級：EAL 4
審驗時間：12～16個月
內容：系統設計、測試及審查（Methodically Designed, Tested and Reviewed）
安全等級的說明：EAL 4是最常見的安全性驗證標準，例如Windows 2000、NetWare等都取得EAL 4以上的認證。只有到EAL 4時，大家才會接受這個驗 證，能有效確保系統的安全性，而供應商也會將漏洞修補包含在安全性檢測基本項目中。
評估等級：EAL 5
審驗時間：18～24個月
內容：半正規設計和測試（Semiformally Designed and Tested）
安全等級的說明：EAL 5是一個比EAL 4要求更周延的的安全驗證等級，必須經過非常嚴格的驗證流程，花費的時間、成本都比EAL 4還高。但不見得需要取得EAL 5驗證。
評估等級：EAL 6
內容：半正規查證設計和測試 （Semiformally Verified Design and Tested）
安全等級的說明：EAL 6驗證如同是針對客戶提出某些高風險、特殊的安全要求，不惜耗費時間、金錢，一定要達到客戶的安全性要求。要取得EAL6的驗證。安全是EAL 6的基本要求，這意味著，整個系統的開發都必須奠基在安全的要求上。
評估等級：EAL 7
內容：正規查證設計和測試 （Formally Verified Design and Tested）
安全等級的說明：EAL 7只有用於極度高度風險的系統，對系統的要求不只是能用而已，還必須具有極度高度的風險性要求。金錢和時間花費難以想像，只會用在具有特殊安全功能的特定系統中。
資料來源：IBMTUV、國家通訊傳播委員會（NCC）、電信技術中心資通安全實驗室、〈歐盟資訊安全技術與政策發展現況之研究〉中興大學資訊管理系林詠章教授，iThome整理，2008年3月
通過CC認證的知名IT產品一覽表
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=47886&s=4
http://www.atsec.com/01/index.php?id=06-0001-03
針對多數商用產品的最高等級為EAL 4，若廠商送產品驗證時，多增加EAL 5以上或其他不足功能的驗證，在通過驗證後，也只會標識為EAL 4+。若要在美國申請EAL 5至7級的產品驗證，就必須由美國政府「國家安全局 (NSA)」來執行。
EAL驗證需要較長的時間，光是EAL 1最初級的評估等級，測試、驗證的工作就需要花費3個月，隨的驗證等級越高，所需要花費的時間就越久，以商用產品驗證等級最高的EAL 4來說，一般而言起碼需要12～16個月的時間。也因為CC驗證時間長，驗證成本相對比較高。
若要進一步取得軍事等級EAL 5以上的驗證，甚至得花2年的時間。
此外，CC認證還有一個特別的要求，每個產品只要改版，新版產品就必須再驗證才能取得認證，如果產品有大幅改版，則認證時間勢必會延長。一般常見的認證狀況是，若有一新產品版本釋出，通常會先通過驗證等級稍低的驗證版本，隨著每次版本的升級或更新，往上取得更高階的驗證。
中興大學資訊管理系教授林詠章在〈歐盟資訊安全技術與政策發展現況之研究〉一文中提到，EAL（安全評估保證等級）等級越高，越是用於極高資產價及極高風險情況所需的極高安全應用環境。有了共同準則（Common Criteria），系統開發者可以更了解產品的安全需求，擬定未來產品發展的方向；對於系統管理員而言，可以知道電腦系統有哪些安全管理功能，做為擬定安全管理之策略；評估人員可以更正確且客觀地評估電腦系統的安全性，而安全稽查人員也可藉此來評估，系統管理員是否確實管理電腦系統。文⊙黃彥棻
Common Criteria的7級安全評估等級
評估等級：EAL 1
審驗時間：3個月
內容：功能檢測（Functionally Tested）
安全等級的說明：只檢測一個產品最基礎的功能，不包含任何安全性的評估，不保證安全性。取得EAL1驗證等級，只表示這個產品能夠開機、執行，不涉及任何安全性議題。
評估等級：EAL 2
審驗時間：6個月
內容：結構檢測（Structurally Tested）
安全等級的說明：EAL 2安全程度比EAL1高，EAL 2才開始會作安全上的檢測。會用寬鬆的標準作適當的原始碼檢查，但嚴謹程度低於EAL 3。
評估等級：EAL 3
審驗時間：9～12個月
內容：系統測試及檢查（Methodically Tested and Checked）
安全等級的說明：EAL 3更嚴格檢查程式碼，但不需要重新翻修程式，也不會打斷整個開發流程。EAL 3不像EAL 4必須評估漏洞修補的成本，所以EAL3還是採用比EAL 4寬鬆的安全檢測標準。
評估等級：EAL 4
審驗時間：12～16個月
內容：系統設計、測試及審查（Methodically Designed, Tested and Reviewed）
安全等級的說明：EAL 4是最常見的安全性驗證標準，例如Windows 2000、NetWare等都取得EAL 4以上的認證。只有到EAL 4時，大家才會接受這個驗 證，能有效確保系統的安全性，而供應商也會將漏洞修補包含在安全性檢測基本項目中。
評估等級：EAL 5
審驗時間：18～24個月
內容：半正規設計和測試（Semiformally Designed and Tested）
安全等級的說明：EAL 5是一個比EAL 4要求更周延的的安全驗證等級，必須經過非常嚴格的驗證流程，花費的時間、成本都比EAL 4還高。但不見得需要取得EAL 5驗證。
評估等級：EAL 6
內容：半正規查證設計和測試 （Semiformally Verified Design and Tested）
安全等級的說明：EAL 6驗證如同是針對客戶提出某些高風險、特殊的安全要求，不惜耗費時間、金錢，一定要達到客戶的安全性要求。要取得EAL6的驗證。安全是EAL 6的基本要求，這意味著，整個系統的開發都必須奠基在安全的要求上。
評估等級：EAL 7
內容：正規查證設計和測試 （Formally Verified Design and Tested）
安全等級的說明：EAL 7只有用於極度高度風險的系統，對系統的要求不只是能用而已，還必須具有極度高度的風險性要求。金錢和時間花費難以想像，只會用在具有特殊安全功能的特定系統中。
資料來源：IBMTUV、國家通訊傳播委員會（NCC）、電信技術中心資通安全實驗室、〈歐盟資訊安全技術與政策發展現況之研究〉中興大學資訊管理系林詠章教授，iThome整理，2008年3月
通過CC認證的知名IT產品一覽表
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=47886&s=4
http://www.atsec.com/01/index.php?id=06-0001-03
2009年2月14日 星期六
ITIL紛爭愈演愈烈 中國細分市場發展最快
IT不僅僅是服務於企業，更重要的是，IT將驅動業務的發展，這就是ITSM的最高境界-BITA(Business & IT Align-ments)，即業務與IT的融合。
ITIL是一套理論框架，而企業需要的是可操作的具體方法。如具體的制度、流程、員工的崗位手冊、職位描述、管理工具等等。因此在ITIL具體實踐時，需要有一套良好的方法論來彌補理論與實踐之間的差距。
HP、IBM、CA、BMC等公司都已經基於ITIL標準推出了自己的實施方法論和軟體工具。 在ITIL這套公共框架的基礎上，各家公司各顯其才，創造出了各自的實踐模型方法論和解決方案產品。
在實踐模型方法論上，兩大巨頭各有所長：惠普HP擁有廣為人知的ITSM(IT Service Management Reference Model)，而IBM則擁有歷史悠久的ITPM(IT Process Model)。此外，冠群CA的"管理按需計算"和BMC軟體的業務服務管理BSM(Business Services Management)也爭奇鬥豔。不僅如此，甚至連微軟也推出了它基於ITIL的管理運營框架(Management Operations Framework)。
而在解決方法和產品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成;IBM有Tivoli;CA有ServiceDesk和 UniCenter;BMC有Remedy;Peregrine Systems有SeviceDesk和曾經擁有Remedy。
論歷史，IBM的ITPM甚至先於ITIL。藍色巨人IBM在70年代晚期就開發出了ITPM，後來又於80年代初期將其系統管理原理總結發表為"黃皮書 "-"資訊系統管理系統"(A Management System for Information Systems)。而那時，ITIL還在十月懷胎階段。ITPM連同這黃皮書一起都成為當時ITIL開發的重要參考。
然而，ITIL誕生後迅速在全球獲得了推廣，而ITPM在市場上則一直沒有太大起色。隨著ITIL成為業界公的標準，IBM只能想盡辦法將和ITIL"套近乎"，從將ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM(IT Resoures Management)，再到Tivoli軟體或多或少實現了ITIL的部分功能。但始終仍然缺乏一個能夠完全實現流程整合的集成化服務管理解決方案。
隨著IT服務管理巨頭之一Peregrine Systems將其最大競爭對手Remedy收歸旗下，2001年IBM與Peregine開始合作，並於2002年4月，共同宣佈了策略聯盟協議(Strategic Alliance Agreement)。希望籍此一致對外，化干戈為玉帛，強強聯手，由競爭對手變成合作夥伴，努力打下IT服務管理業的一壁江山。
然而，甚至塵埃尚未落定，業界便驚爆Peregrine的假賬醜聞。2002年8月，Peregrine因深陷財務危機不得不申請破產保護!2002年11月BMC軟體正式對外宣佈將Peregrine旗下的Remedy收歸囊中。
IBM與Peregrine的聯盟終歸功虧一簣
Peregrine經過三年的瘋狂擴張，包括吞併它的最大對手--Remedy，在2001年迅速地成長為整個SeviceDesk領域的領袖。但是好景不長，2002年5月受累於前五大會計師行之一安達信的破產而被爆假賬醜聞，隨後Peregrine被納斯達克市場除牌。由於財務狀況的不穩定和市場信譽的下跌，它遭受了沉重打擊，以至於不得不放棄一些不屬於技術基礎設施管理的核心產品，以及剛並購來的Remedy。時至今日，Peregrine已經元氣大傷。
Peregrine產品的傳統強項在於它的強大功能，但是競爭對手的強項(例如通用的架構、簡化的價格)正是Peregrine的弱點。由於現在的經濟環境要求客戶審慎地評估企業的解決方案開支，所以他們面臨的挑戰更為艱巨。而且Peregrine還面臨著在架構投資和功能投資的重整，它正在失去市場中的領導地位。
BMC軟體2002年通過對Remedy解決方案的收購為其服務和基礎設施管理產品添加了一個關鍵的元件。事實上，Remedy一直在Service Desk市場中處於領先地位。被Peregrine收購後，儘管Peregrine的財務狀況一直很不穩定，但是Remedy的客戶群一直保持著穩定的增長。所以，BMC不惜斥鉅資並購Remedy。2003年4月BMC軟體宣佈其業務服務管理BSM做為全球的一項全新戰略進行推廣。目前，BMC軟體公司已將BSM戰略貫徹到其三個核心組件中：服務影響管理、IT 服務與應用管理以及IT運營與基礎設施管理。
未來BMC將仍然面臨著一些挑戰，其中最緊迫的就是如何將Remedy解決方案所提供的服務流程和基於BMC的核心功能產品的基礎設施管理流程無縫地結合在一起。
相比IBM而言，另一IT巨頭HP在ITSM之道上似乎更加穩健。從ITIL醞釀之初，便積極參與ITIL的開發和規劃。從忠實擁護ITIL,到開發出 ITIL的HP ITSM模型，再到今天為客戶提供ITSM的培訓、認證、諮詢、規劃、實施的全面服務，在眾多的同行企業中脫穎而出。
2004年5月，HP成功並購美國的Manage One和歐洲的CEC。這是兩家專注於ITIL諮詢與培訓的的權威公司。2004年7月，HP又對外宣佈計畫收購ProActive Services Pty公司。這又是一家重要的ITSM培訓諮詢公司，總部位於澳大利亞。毫無疑問，這些都將進一步增強和鞏固HP在ITIL標準和ITSM的領導地位。而且HP正通過這些並購為其歐美亞太版圖的拓展打下堅實的基礎。事實上，HP ITSM已經應用於全球10000多家各行各業的龍頭用戶。按照HP的說法是"在融入ProActive Services的技能和知識之後，HP擁有了業界最大、經驗最豐富ITSM團隊"，"HP成為唯一能夠提供更廣泛服務的廠商"。
概念之戰？
ITIL這塊市場上，近幾年來概念仗也似乎愈來愈炙手可熱，頗有些百花齊放，萬象爭鳴的味道。從IBM的"隨需應變"、HP的"動成長企業"到BMC的"業務服務管理"，再到CA的"管理按需計算"，各種新概念新思想層出不窮。
IBM提出的隨需應變的電子商務為企業提供的是"隨需應變"的計算能力和"隨需應變"的操作環境，它是IBM在硬體、軟體、服務方面的一個大方向，廣泛概括了IBM希望引導企業走向的前景。
而HP惠普的"動成長企業"似乎專為ITSM打造。它非常切合中國企業的現狀--在經濟高速成長背景下的快速發展帶來了不斷的成長性需求;而HP的 ITSM就是為企業的動成長提供動力。這一定位可謂清晰明確。基於動成長企業戰略的管理軟體、服務和解決方案能夠動態地連接業務與IT，實現IT與業務的最佳同步，使企業不斷以創新追求成長。
從中，我們可以看出領導IT潮流的巨頭們已經深刻地意識到，無論採用什麼樣的產品技術，客戶最終關注的是業務，是如何有效利用現有環境，提升業務能力和服務水準。這些IT巨頭們的目光已不僅僅局限在IT的角度，而更多地是從企業戰略發展的角度來引領IT的發展;它們強調管理，強調如何將企業的IT與業務有效地結合。也就難怪ITIL成為當前的熱點。
ITIL帶來了什麼？
ITIL為企業的IT服務管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規範。它被喻為"以20%的投入獲得80%的收益"。
據報導，美國的寶潔公司從1997年開始採用ITIL IT服務管理方法體系，在隨後的四年中節省了超過5億美元的IT預算，其運作費用降低了6%～8%，與此同時技術人員的人數減少了15%～20%。大量的成功實踐表明實施IT服務管理可以將企業IT部門的運營效率提高25-300%。加特納(Gartner)和國際資料集團(IDC)等世界權威研究機構的調查研究也表明，通過在IT部門實施最佳服務管理實踐，可以將因重複呼叫、不當的變更等引起的延誤時間減少79%，每年可以為每個終端用戶平均節約800 美元的成本，同時將每項新服務推出的時間縮短一半。
實施ITIL後企業可以獲得的利益主要包括:
● 減少重複工作和冗餘工作，有效利用人力資源。
● 提高IT員工的專業素質，提高員工的服務能力和工作效率。
● 規範IT部門的服務水準，規範工作流程，降低由人事變動導致的風險。
● 提高IT服務的可用性、可*性和安全性，為業務用戶提供高品質的服務。
● 有效控制IT部門的開支，降低IT運營成本，減少運營風險。
● 總體上提高企業IT投資的回報，給企業帶來巨大的經濟價值，提升企業的綜合競爭力。
"今天，客戶需要什麼?毫無疑義，是業務的靈活性和彈性能力。HP幫助客戶把企業業務與IT架構緊密聯繫起來，用一套經濟有效、穩定、靈活的技術架構做支撐，利用ITSM行業標準，有效降低它的複雜性，優化企業資產，其中包括設備和人力資源，從而提高工作效率，更有效地與客戶進行溝通，使企業擁有更強勁的市場競爭力。" HP全球副總裁Brian Brouillette如此解釋HP ITSM服務的目標與價值。據惠普對外公佈資料，惠普與康柏的合併中節省了10億美元基礎設施成本，其中的三分之一的貢獻就來自于ITSM的應用。
正所謂"世界上沒有純粹的IT專案，只有為業務服務的IT專案"。過去，企業CIO們關心的是如何降低IT系統的成本和風險，但今天CIO們必須考慮如何讓IT系統具備足夠的靈活性適應性以應對快速變化的業務需求。傳統的IT管理模式受到了巨大的挑戰。"以服務的形式提供業務所需的IT資源"成為必然，IT服務管理成為必然，ITIL成為必然。
ITIL在中國
據有關資料顯示：2004年上半年，中國IT服務市場實現銷售額295.9億元，同比增長44.3%;而在去年，中國IT服務產業規模就已達544億元，年增長率達26.7%，其增長速度遠遠高於中國GDP的增長速度，而且明顯高於中國硬體和軟體市場的增長速度;到2008年，IT服務市場有望達到 1706億元的規模。 而其中，IT服務管理是專業服務市場中增長最快的細分市場。
儘管ITIL在國際上已廣為人知，但在中國而言，仍然是個新鮮詞。與國外特別是歐洲和北美地區如火如荼的發展狀況相比，IT服務管理在我國還處於發展初期。目前，國內IT服務管理的市場基本還僅限於金融和電信等行業的高端企業。但是，正如國家資訊化測評中心副主任胡建生所指出，我國每年有幾千億的資訊化投資急需有效管理，需要ITSM幫助中國企業建設"有效益的資訊化"。業內普遍認為，隨著國內企業IT應用水準的提高，中國的IT服務管理市場將在未來三五年內成熟。
2004年5月業界公認的ITIL權威專家Malcolm Fry前來中國佈道，表達了同樣的熱切：世界上的主流IT資源管理解決方案提供商擁有兩大優勢：一方面利用ITIL標準來開發或者銷售產品; 一方面通過運用ITIL標準使內部運作變得更高效。相對而言，中國企業在這兩方面都較少作為。Malcolm說，"五六年前，歐洲很多大公司和政府部門選購產品，就要求必須符合ITIL標準。"
如果說，全世界的麥當勞，提供著外觀和口味相同的漢堡、薯條，這*的是工藝手冊。那麼，ITIL就是IT服務的標準手冊。依據這個標準手冊提供的產品與服務，將是市場認可、客戶滿意的。然而，這一切又談何容易。在中國現在，國內廣大企業對基本的IT服務管理理念尚缺乏基本的瞭解和認識。很多企業甚至不知道有IT服務管理這回事，更加不能理解IT服務管理的含義和價值，所以就更談不上要不要實施ITSM。加之某些誤導，有些給客戶實施的僅僅是傳統的系統管理並沒有進行IT服務管理最核心的 IT管理流程重組，卻誤導企業為IT服務管理，令企業對IT服務管理進行了錯誤的認知和評估。再有，國內的成功案例少，缺少"現身說法"，企業對實施IT 服務管理信心不足。
此外，一旦實施ITIL建設，企業要付出的不僅僅是ITIL的建設資金，還有時間、人員、管理等多方面的大量資源。實現整個ITIL規範需要很長的時間，大多情況下我們看到的都只是部分的實踐。好的在於，ITIL是一服務管理規範框架，客戶可以根據自己的能力定義自己所要求的不同服務性能水準。也就是可以採用持續的過程改進戰略逐步實現這些過程。
itSMF首席執行官Aidan Lawes這樣說，"我已經做了30年的技術工作，這一經歷使我深深地認識到，業務與IT的成功整合絕非易事"。同時，他又說，"IT不僅僅是服務於企業，更重要的是，IT將驅動業務的發展，這就是ITSM的最高境界-BITA(Business & IT Align-ments)，即業務與IT的融合。"我想，這也是我們中國企業所必須面對的難題我們必須迎難而上，因為，我們生存在一個變革的時代。
ITIL是一套理論框架，而企業需要的是可操作的具體方法。如具體的制度、流程、員工的崗位手冊、職位描述、管理工具等等。因此在ITIL具體實踐時，需要有一套良好的方法論來彌補理論與實踐之間的差距。
HP、IBM、CA、BMC等公司都已經基於ITIL標準推出了自己的實施方法論和軟體工具。 在ITIL這套公共框架的基礎上，各家公司各顯其才，創造出了各自的實踐模型方法論和解決方案產品。
在實踐模型方法論上，兩大巨頭各有所長：惠普HP擁有廣為人知的ITSM(IT Service Management Reference Model)，而IBM則擁有歷史悠久的ITPM(IT Process Model)。此外，冠群CA的"管理按需計算"和BMC軟體的業務服務管理BSM(Business Services Management)也爭奇鬥豔。不僅如此，甚至連微軟也推出了它基於ITIL的管理運營框架(Management Operations Framework)。
而在解決方法和產品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成;IBM有Tivoli;CA有ServiceDesk和 UniCenter;BMC有Remedy;Peregrine Systems有SeviceDesk和曾經擁有Remedy。
論歷史，IBM的ITPM甚至先於ITIL。藍色巨人IBM在70年代晚期就開發出了ITPM，後來又於80年代初期將其系統管理原理總結發表為"黃皮書 "-"資訊系統管理系統"(A Management System for Information Systems)。而那時，ITIL還在十月懷胎階段。ITPM連同這黃皮書一起都成為當時ITIL開發的重要參考。
然而，ITIL誕生後迅速在全球獲得了推廣，而ITPM在市場上則一直沒有太大起色。隨著ITIL成為業界公的標準，IBM只能想盡辦法將和ITIL"套近乎"，從將ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM(IT Resoures Management)，再到Tivoli軟體或多或少實現了ITIL的部分功能。但始終仍然缺乏一個能夠完全實現流程整合的集成化服務管理解決方案。
隨著IT服務管理巨頭之一Peregrine Systems將其最大競爭對手Remedy收歸旗下，2001年IBM與Peregine開始合作，並於2002年4月，共同宣佈了策略聯盟協議(Strategic Alliance Agreement)。希望籍此一致對外，化干戈為玉帛，強強聯手，由競爭對手變成合作夥伴，努力打下IT服務管理業的一壁江山。
然而，甚至塵埃尚未落定，業界便驚爆Peregrine的假賬醜聞。2002年8月，Peregrine因深陷財務危機不得不申請破產保護!2002年11月BMC軟體正式對外宣佈將Peregrine旗下的Remedy收歸囊中。
IBM與Peregrine的聯盟終歸功虧一簣
Peregrine經過三年的瘋狂擴張，包括吞併它的最大對手--Remedy，在2001年迅速地成長為整個SeviceDesk領域的領袖。但是好景不長，2002年5月受累於前五大會計師行之一安達信的破產而被爆假賬醜聞，隨後Peregrine被納斯達克市場除牌。由於財務狀況的不穩定和市場信譽的下跌，它遭受了沉重打擊，以至於不得不放棄一些不屬於技術基礎設施管理的核心產品，以及剛並購來的Remedy。時至今日，Peregrine已經元氣大傷。
Peregrine產品的傳統強項在於它的強大功能，但是競爭對手的強項(例如通用的架構、簡化的價格)正是Peregrine的弱點。由於現在的經濟環境要求客戶審慎地評估企業的解決方案開支，所以他們面臨的挑戰更為艱巨。而且Peregrine還面臨著在架構投資和功能投資的重整，它正在失去市場中的領導地位。
BMC軟體2002年通過對Remedy解決方案的收購為其服務和基礎設施管理產品添加了一個關鍵的元件。事實上，Remedy一直在Service Desk市場中處於領先地位。被Peregrine收購後，儘管Peregrine的財務狀況一直很不穩定，但是Remedy的客戶群一直保持著穩定的增長。所以，BMC不惜斥鉅資並購Remedy。2003年4月BMC軟體宣佈其業務服務管理BSM做為全球的一項全新戰略進行推廣。目前，BMC軟體公司已將BSM戰略貫徹到其三個核心組件中：服務影響管理、IT 服務與應用管理以及IT運營與基礎設施管理。
未來BMC將仍然面臨著一些挑戰，其中最緊迫的就是如何將Remedy解決方案所提供的服務流程和基於BMC的核心功能產品的基礎設施管理流程無縫地結合在一起。
相比IBM而言，另一IT巨頭HP在ITSM之道上似乎更加穩健。從ITIL醞釀之初，便積極參與ITIL的開發和規劃。從忠實擁護ITIL,到開發出 ITIL的HP ITSM模型，再到今天為客戶提供ITSM的培訓、認證、諮詢、規劃、實施的全面服務，在眾多的同行企業中脫穎而出。
2004年5月，HP成功並購美國的Manage One和歐洲的CEC。這是兩家專注於ITIL諮詢與培訓的的權威公司。2004年7月，HP又對外宣佈計畫收購ProActive Services Pty公司。這又是一家重要的ITSM培訓諮詢公司，總部位於澳大利亞。毫無疑問，這些都將進一步增強和鞏固HP在ITIL標準和ITSM的領導地位。而且HP正通過這些並購為其歐美亞太版圖的拓展打下堅實的基礎。事實上，HP ITSM已經應用於全球10000多家各行各業的龍頭用戶。按照HP的說法是"在融入ProActive Services的技能和知識之後，HP擁有了業界最大、經驗最豐富ITSM團隊"，"HP成為唯一能夠提供更廣泛服務的廠商"。
概念之戰？
ITIL這塊市場上，近幾年來概念仗也似乎愈來愈炙手可熱，頗有些百花齊放，萬象爭鳴的味道。從IBM的"隨需應變"、HP的"動成長企業"到BMC的"業務服務管理"，再到CA的"管理按需計算"，各種新概念新思想層出不窮。
IBM提出的隨需應變的電子商務為企業提供的是"隨需應變"的計算能力和"隨需應變"的操作環境，它是IBM在硬體、軟體、服務方面的一個大方向，廣泛概括了IBM希望引導企業走向的前景。
而HP惠普的"動成長企業"似乎專為ITSM打造。它非常切合中國企業的現狀--在經濟高速成長背景下的快速發展帶來了不斷的成長性需求;而HP的 ITSM就是為企業的動成長提供動力。這一定位可謂清晰明確。基於動成長企業戰略的管理軟體、服務和解決方案能夠動態地連接業務與IT，實現IT與業務的最佳同步，使企業不斷以創新追求成長。
從中，我們可以看出領導IT潮流的巨頭們已經深刻地意識到，無論採用什麼樣的產品技術，客戶最終關注的是業務，是如何有效利用現有環境，提升業務能力和服務水準。這些IT巨頭們的目光已不僅僅局限在IT的角度，而更多地是從企業戰略發展的角度來引領IT的發展;它們強調管理，強調如何將企業的IT與業務有效地結合。也就難怪ITIL成為當前的熱點。
ITIL帶來了什麼？
ITIL為企業的IT服務管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規範。它被喻為"以20%的投入獲得80%的收益"。
據報導，美國的寶潔公司從1997年開始採用ITIL IT服務管理方法體系，在隨後的四年中節省了超過5億美元的IT預算，其運作費用降低了6%～8%，與此同時技術人員的人數減少了15%～20%。大量的成功實踐表明實施IT服務管理可以將企業IT部門的運營效率提高25-300%。加特納(Gartner)和國際資料集團(IDC)等世界權威研究機構的調查研究也表明，通過在IT部門實施最佳服務管理實踐，可以將因重複呼叫、不當的變更等引起的延誤時間減少79%，每年可以為每個終端用戶平均節約800 美元的成本，同時將每項新服務推出的時間縮短一半。
實施ITIL後企業可以獲得的利益主要包括:
● 減少重複工作和冗餘工作，有效利用人力資源。
● 提高IT員工的專業素質，提高員工的服務能力和工作效率。
● 規範IT部門的服務水準，規範工作流程，降低由人事變動導致的風險。
● 提高IT服務的可用性、可*性和安全性，為業務用戶提供高品質的服務。
● 有效控制IT部門的開支，降低IT運營成本，減少運營風險。
● 總體上提高企業IT投資的回報，給企業帶來巨大的經濟價值，提升企業的綜合競爭力。
"今天，客戶需要什麼?毫無疑義，是業務的靈活性和彈性能力。HP幫助客戶把企業業務與IT架構緊密聯繫起來，用一套經濟有效、穩定、靈活的技術架構做支撐，利用ITSM行業標準，有效降低它的複雜性，優化企業資產，其中包括設備和人力資源，從而提高工作效率，更有效地與客戶進行溝通，使企業擁有更強勁的市場競爭力。" HP全球副總裁Brian Brouillette如此解釋HP ITSM服務的目標與價值。據惠普對外公佈資料，惠普與康柏的合併中節省了10億美元基礎設施成本，其中的三分之一的貢獻就來自于ITSM的應用。
正所謂"世界上沒有純粹的IT專案，只有為業務服務的IT專案"。過去，企業CIO們關心的是如何降低IT系統的成本和風險，但今天CIO們必須考慮如何讓IT系統具備足夠的靈活性適應性以應對快速變化的業務需求。傳統的IT管理模式受到了巨大的挑戰。"以服務的形式提供業務所需的IT資源"成為必然，IT服務管理成為必然，ITIL成為必然。
ITIL在中國
據有關資料顯示：2004年上半年，中國IT服務市場實現銷售額295.9億元，同比增長44.3%;而在去年，中國IT服務產業規模就已達544億元，年增長率達26.7%，其增長速度遠遠高於中國GDP的增長速度，而且明顯高於中國硬體和軟體市場的增長速度;到2008年，IT服務市場有望達到 1706億元的規模。 而其中，IT服務管理是專業服務市場中增長最快的細分市場。
儘管ITIL在國際上已廣為人知，但在中國而言，仍然是個新鮮詞。與國外特別是歐洲和北美地區如火如荼的發展狀況相比，IT服務管理在我國還處於發展初期。目前，國內IT服務管理的市場基本還僅限於金融和電信等行業的高端企業。但是，正如國家資訊化測評中心副主任胡建生所指出，我國每年有幾千億的資訊化投資急需有效管理，需要ITSM幫助中國企業建設"有效益的資訊化"。業內普遍認為，隨著國內企業IT應用水準的提高，中國的IT服務管理市場將在未來三五年內成熟。
2004年5月業界公認的ITIL權威專家Malcolm Fry前來中國佈道，表達了同樣的熱切：世界上的主流IT資源管理解決方案提供商擁有兩大優勢：一方面利用ITIL標準來開發或者銷售產品; 一方面通過運用ITIL標準使內部運作變得更高效。相對而言，中國企業在這兩方面都較少作為。Malcolm說，"五六年前，歐洲很多大公司和政府部門選購產品，就要求必須符合ITIL標準。"
如果說，全世界的麥當勞，提供著外觀和口味相同的漢堡、薯條，這*的是工藝手冊。那麼，ITIL就是IT服務的標準手冊。依據這個標準手冊提供的產品與服務，將是市場認可、客戶滿意的。然而，這一切又談何容易。在中國現在，國內廣大企業對基本的IT服務管理理念尚缺乏基本的瞭解和認識。很多企業甚至不知道有IT服務管理這回事，更加不能理解IT服務管理的含義和價值，所以就更談不上要不要實施ITSM。加之某些誤導，有些給客戶實施的僅僅是傳統的系統管理並沒有進行IT服務管理最核心的 IT管理流程重組，卻誤導企業為IT服務管理，令企業對IT服務管理進行了錯誤的認知和評估。再有，國內的成功案例少，缺少"現身說法"，企業對實施IT 服務管理信心不足。
此外，一旦實施ITIL建設，企業要付出的不僅僅是ITIL的建設資金，還有時間、人員、管理等多方面的大量資源。實現整個ITIL規範需要很長的時間，大多情況下我們看到的都只是部分的實踐。好的在於，ITIL是一服務管理規範框架，客戶可以根據自己的能力定義自己所要求的不同服務性能水準。也就是可以採用持續的過程改進戰略逐步實現這些過程。
itSMF首席執行官Aidan Lawes這樣說，"我已經做了30年的技術工作，這一經歷使我深深地認識到，業務與IT的成功整合絕非易事"。同時，他又說，"IT不僅僅是服務於企業，更重要的是，IT將驅動業務的發展，這就是ITSM的最高境界-BITA(Business & IT Align-ments)，即業務與IT的融合。"我想，這也是我們中國企業所必須面對的難題我們必須迎難而上，因為，我們生存在一個變革的時代。
十大優秀開源(Open Source) 網路及系統管理工具
很多網路界的朋友都不得不面臨一個決擇,那就是在網路系統搭建起來後,選擇哪一款網路管理軟體?目前網路管理軟體太多了,支援的系統也是五花八門,我用過MRTG,PRTG和OpenNMS,都是免費的,要錢的用不起呀!
所以,希望轉載的這篇文章對大家會有所幫助，祝你們找到自己的喜愛！
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如果您的公司排名在Fortune 1000強和中小企業之間，那麼您網路管理的選擇形勢看似比較嚴酷。你既不能在小市場上收集一堆拙劣的玩意來組成一個解決方案；你也不能花很多錢買一些真正不需要的高科技產品。這裏有一個很好的選擇：試用可一個開源的網路管理方案，加專業服務，包括開發和技術支援。
Open Source = Flexible 開源＝靈活性
一個開源的解決方案對廠商來說也是非常靈活性的，他們很快地增加新技術的支持，比改進一個私有系統更快。例如：當Ubuntu 7.04 “Fiesty Fawn”四月份發佈之後, Hyperic HQ在發佈的第二天就宣佈了對其提供技術支援。當談到開源的網路管理方案時，公司最需要也用的最多的技術莫過與監控功能。不過監控技術在很大程度上已經變成了日用品。通常的，專業化版本的開源IT管理軟體平臺集成多個其他開源專案在一個框架中，象Nagios網路監控等；並且加入統一的網路介面；並且提供技術支援服務。另外，他們都想通過強大的社區來提高和改進代碼，跟蹤bug等。
六個企業級平臺
下面的六個開源IT管理都可能用作HP, IBM, CA 和 BMC大型管理套件的替代品。每一個都能提供低價的專業服務和免費軟體下載。它們的不同支援在與所提供的功能和支援的作業系統。
Quest Big Brother
這個Web-based系統和網路監控產品能支援 Windows, Unix 和Linux等操系統, 還有一個通過用戶投稿形成的腳本知識庫，利用它能容易地定制Big Brother取管理你的網路。它的GUI是一個不錯的特色，使用相同的顏色代碼；紅色代表不好，綠色代表好。
GroundWork Open Source Monitor Professional
2004年發佈，它是最早的企業級網路管理產品之一。它集成了超過100種最好的開源項目，包括Nagios, Apache 和 NMap, 在這個框架之上有添加了很多特有功能，例如Web-based用戶介面等。Monitor提供了集中化的監控和管理，管理和監控你的企業網路，包括Linux, Unix 和Windows 伺服器, 應用, 資料庫和網路設備。
Hyperic HQ Enterprise
瞄準的是一個資料中心，Hyperic被設計為去監控和管理Web應用的所有層次， 包括硬體、中間件、虛擬化、Web和開放式應用。它還提供基線和趨勢分析。它支持 Apache, JBoss, Linux和更多應用。
OpenNMS
這個 Java-based 網路管理工具專注於網路服務輪詢，資料獲取和事件/告警管理。它目前支援多種開放式作業系統，包括Linux, Mandrake 和Solaris,還有Mac OS X; Windows 系統的支援計畫在OpenNMS 2.0中實現。
OpenQRM
也瞄準了資料中心的管理，OpenQRM不僅能管理數以千計的Linux和Windows伺服器，還能跟蹤計量你的資料中心的使用率和效率。 他還能做自動化基於策略的provisioning。它也集成了Nagios作為監控功能。
Zenoss Core
基本上都是Python寫的，這個管理平臺提供了伺服器、網路設備、OS和應用的事件管理、可用管理、和性能管理。Zenoss 能運行於Linux, FreeBSD 和 Mac OS X；它也可以作為一個Zenoss 虛擬應用運行在VMplayer 裏。
四個無支援的專案
這四個專案位於TOP10 開源網路管理工具中。不象那六個產品，它們不提供商業的服務和企業級的增強功能。但是它們是絕對的free，而且你可以擁有所有需要的網路健康性檢查功能。
Nagios
這是一個開源的運行在Linux作業系統上的主機、服務和網路監控程序。
Just For Fun Network Management System (JFFNMS)
JFFNMS能監控標準的SNMP (Simple Network Management Protocol) 網路設備，伺服器、路由器和TCP埠。它工作在Linux, FreeBSD 和Windows 2000/XP。
Big Sister System and Network Monitor
這個專案包括了real-time system 和network health monitor, 一個Web 應用框架和一個系統管理應用。
Netdisco
這個Web-based應用被設計為管理中道大型網路和其中的SNMP網路設備。
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好吧，全文就完了，行動吧
2009年1月31日 星期六
魚骨圖、因果圖與問題解決思考流程
魚骨圖（Fishbone Diagram）有許多不同稱謂。有人稱他為石川圖（Ishikawa Diagram），因為這方法是日本品管大師石川馨（Kaoru Ishikawa）所創。也有人稱為因果圖（Cause-and-Effect Diagram），因為魚骨圖的魚頭通常表示某一特定結果（或問題），而組成此魚身的大骨，即是造成此結果之主要原因。其他也可稱為樹狀圖（Tree Diagram），因為魚骨形狀與樹狀結構接近。然而，不論稱謂為何，魚骨圖都與問題解決思考流程脫不了關係，並且是一個簡單呈現結果與成因圖形表示法。
魚骨圖的使用很簡單，並且通常搭配腦力激盪法（Brain Storming）進行。首先在魚頭紀錄或寫下待解決之問題（例如不良率增加是一個問題），或是某一表徵觀測現象（例如公司營收下降）。之後，召開會議，並透過團體腦力激盪寫下大家認為造成此結果之主要原因。實際操作上，會議主持人可要求與會成員，每人先憑空想像3個原因，之後再經由小組成員系統化的分類這些原因。將相關原因歸納後之主原因即是大骨、子原因即是中骨、孫因素即是小骨。需要注意，魚骨圖繪製過程需將麥肯錫MECE原則牢記在心，見【麥肯錫的MECE與代數正交基底】，也就是說，各原因之間需要彼此獨立，且互無遺漏。
為了要將”原因”有系統的整理與分類，管理或是品質管理學上所應用的技巧可套入此架構，當成是思考與分類之基礎（亦即基底），包括Wikipedia建議之6M、8P與4S原則：
當然，先前不同文章所提到分類法，包括4M（見【工程問題規劃與解決的訣竅 - 4M問題分析法】）、PEST或STEEPLE（見【SWOT、PEST與五力分析】）、專案管理的五大流程與九大知識領域（見【專案管理與專案生命週期】）、市場行銷4C與4P（見【行銷策略與行銷組合（中）】）、6管（包括產、銷、人、發、財、資）等亦可應用於”原因”（Cause）的建構（Construction）與分解（Decomposition）。
有魚骨圖表達原因與結果關係，便可產生反魚骨圖來表達問題解決步驟與模式，如圖二所示。
舉例來說，若生產線發現之結果為”A產品不良率太高”，如圖三所示，則分析與歸納後可得到之原因為1.人員素質低落（人）；2.設備可靠度低（機）；3.材料品管不確實（料）；4.製程方法老舊（法）。則反轉魚骨所得到”降低A產品不良率”之方法，分別為1.為加強教育訓練（人）；2.增加設備維護保養頻率（機）；3.尋找替代供應商（料）；4.創新研發新工法（法）等。換言之，問題根本原因若可嚴謹分解，則解決途徑幾乎也算完成一半了。
比較魚骨圖與金字塔原理（見【金字塔原理與倒金字塔模型分析架構介紹】），可以發現，其實魚骨架構與金字塔架構模式一致，分類架構也相似，不同點僅在於金字塔架構以最終結果為焦點，而魚骨圖以問題解決為核心。最後，從魚骨圖與金字塔原理應用我們也可以發現，一個清晰邏輯加上好的問題挖掘與分類方式，就算無法讓問題不再發生，至少也可避免問題的蔓延與擴大，並加速現有問題解決。 (圖3)
魚骨圖的使用很簡單，並且通常搭配腦力激盪法（Brain Storming）進行。首先在魚頭紀錄或寫下待解決之問題（例如不良率增加是一個問題），或是某一表徵觀測現象（例如公司營收下降）。之後，召開會議，並透過團體腦力激盪寫下大家認為造成此結果之主要原因。實際操作上，會議主持人可要求與會成員，每人先憑空想像3個原因，之後再經由小組成員系統化的分類這些原因。將相關原因歸納後之主原因即是大骨、子原因即是中骨、孫因素即是小骨。需要注意，魚骨圖繪製過程需將麥肯錫MECE原則牢記在心，見【麥肯錫的MECE與代數正交基底】，也就是說，各原因之間需要彼此獨立，且互無遺漏。
為了要將”原因”有系統的整理與分類，管理或是品質管理學上所應用的技巧可套入此架構，當成是思考與分類之基礎（亦即基底），包括Wikipedia建議之6M、8P與4S原則：
The 6 M's：Machine, Method, Materials, Measurement, Man and Mother Nature (Environment) （應用於製造業）
The 8 P's：Price, Promotion, People, Processes, Place / Plant, Policies, Procedures & Product (or Service) （應用於行政管理與服務業）
The 4 S's：Surroundings, Suppliers, Systems, Skills（應用於服務業）
當然，先前不同文章所提到分類法，包括4M（見【工程問題規劃與解決的訣竅 - 4M問題分析法】）、PEST或STEEPLE（見【SWOT、PEST與五力分析】）、專案管理的五大流程與九大知識領域（見【專案管理與專案生命週期】）、市場行銷4C與4P（見【行銷策略與行銷組合（中）】）、6管（包括產、銷、人、發、財、資）等亦可應用於”原因”（Cause）的建構（Construction）與分解（Decomposition）。
有魚骨圖表達原因與結果關係，便可產生反魚骨圖來表達問題解決步驟與模式，如圖二所示。
舉例來說，若生產線發現之結果為”A產品不良率太高”，如圖三所示，則分析與歸納後可得到之原因為1.人員素質低落（人）；2.設備可靠度低（機）；3.材料品管不確實（料）；4.製程方法老舊（法）。則反轉魚骨所得到”降低A產品不良率”之方法，分別為1.為加強教育訓練（人）；2.增加設備維護保養頻率（機）；3.尋找替代供應商（料）；4.創新研發新工法（法）等。換言之，問題根本原因若可嚴謹分解，則解決途徑幾乎也算完成一半了。
比較魚骨圖與金字塔原理（見【金字塔原理與倒金字塔模型分析架構介紹】），可以發現，其實魚骨架構與金字塔架構模式一致，分類架構也相似，不同點僅在於金字塔架構以最終結果為焦點，而魚骨圖以問題解決為核心。最後，從魚骨圖與金字塔原理應用我們也可以發現，一個清晰邏輯加上好的問題挖掘與分類方式，就算無法讓問題不再發生，至少也可避免問題的蔓延與擴大，並加速現有問題解決。 (圖3)
2009年1月23日 星期五
時機歹歹 有什麼專案可耗資百萬甚至千萬？
ZDNet 蔡宜秀
經濟真的很不景氣嗎？為何還是聽到不少企業參考資訊基礎架構庫（ITIL）重整資訊服務管理流程（ITSM）、甚至不排除進行ISO 20000認證？如優易資訊、中華電信、資策會、宏瞻資訊、台電、水利署、聯合醫院、群益證券、第一銀行、安泰人壽、緯創、英業達、神達電腦及華碩電腦…等
只因上述公司在金融風暴發生前就決定這麼做？沒錯，上述企業多半都是金融危機發生之前（2008年Q3前）就決定這麼做，不過，這可不代表參考ITIL重整資訊服務管理流程（ITSM）對企業來說，沒有任何效益，讓我們一起來看看ITIL之於企業的意義吧！
誰買單─ITIL效益何在？
持平而論，參考ITIL微調或重整資訊服務管理流程的企業雖然很多（畢竟ITIL這個架構講的內容即是IT人員的日常工作），但願意公開、或者是進行ISO 20000認證的企業則不是這麼的多，因此，我將從解析那些參考ITIL重整資訊服務管理流程，並進行ISO 20000認證的企業案例，釐清促使企業借鏡ITIL、甚至是進行ISO 20000認證的原因。
系統服務供應商欲藉ITIL彰顯服務品質。根據英國的資訊科技服務管理論壇（itSMF）官方網站，截至2008年底，台灣共有中山科學院、台灣IBM、環保署、宏碁eDC、KPMG、工研院、精融網路、科學工業園區管理局、遠傳電信及異術科技等10個單位取得ISO 20000證照，若進一步細究上述公司屬性，可發現，系統服務供應商佔六成。
這意味著，系統服務供應商為強調自己的專業度、吸引企業客戶青睞，除積極於強化自己的服務品質，如ITIL有助於標準化資訊服務流程，還會透過取得第三方機構認證彰顯服務品質，如ISO 20000與ISO 27001等。
除了系統服務供應商欲藉ISO 20000標準化作業流程與彰顯服務品質，服務導向企業也需要ISO 20000統一內部作業流程與`變員工作業習慣，對那些資訊系統工具與資訊服務品質優劣將決定其所提供的產品或服務好壞的企業來說，尤甚如此，如中山科學院、KPMG、科學工業園區管理局與遠傳電信等。
除了上述企業，根據宏碁eDC副總張善政與台灣惠普專案經理杜明智於日前發表的言論，業已有不少製造業透過ITIL重整資訊服務管理流程、提升服務品質，進而向國外顧客宣示服務能力。
經濟真的很不景氣嗎？為何還是聽到不少企業參考資訊基礎架構庫（ITIL）重整資訊服務管理流程（ITSM）、甚至不排除進行ISO 20000認證？如優易資訊、中華電信、資策會、宏瞻資訊、台電、水利署、聯合醫院、群益證券、第一銀行、安泰人壽、緯創、英業達、神達電腦及華碩電腦…等
只因上述公司在金融風暴發生前就決定這麼做？沒錯，上述企業多半都是金融危機發生之前（2008年Q3前）就決定這麼做，不過，這可不代表參考ITIL重整資訊服務管理流程（ITSM）對企業來說，沒有任何效益，讓我們一起來看看ITIL之於企業的意義吧！
誰買單─ITIL效益何在？
持平而論，參考ITIL微調或重整資訊服務管理流程的企業雖然很多（畢竟ITIL這個架構講的內容即是IT人員的日常工作），但願意公開、或者是進行ISO 20000認證的企業則不是這麼的多，因此，我將從解析那些參考ITIL重整資訊服務管理流程，並進行ISO 20000認證的企業案例，釐清促使企業借鏡ITIL、甚至是進行ISO 20000認證的原因。
系統服務供應商欲藉ITIL彰顯服務品質。根據英國的資訊科技服務管理論壇（itSMF）官方網站，截至2008年底，台灣共有中山科學院、台灣IBM、環保署、宏碁eDC、KPMG、工研院、精融網路、科學工業園區管理局、遠傳電信及異術科技等10個單位取得ISO 20000證照，若進一步細究上述公司屬性，可發現，系統服務供應商佔六成。
這意味著，系統服務供應商為強調自己的專業度、吸引企業客戶青睞，除積極於強化自己的服務品質，如ITIL有助於標準化資訊服務流程，還會透過取得第三方機構認證彰顯服務品質，如ISO 20000與ISO 27001等。
除了系統服務供應商欲藉ISO 20000標準化作業流程與彰顯服務品質，服務導向企業也需要ISO 20000統一內部作業流程與`變員工作業習慣，對那些資訊系統工具與資訊服務品質優劣將決定其所提供的產品或服務好壞的企業來說，尤甚如此，如中山科學院、KPMG、科學工業園區管理局與遠傳電信等。
除了上述企業，根據宏碁eDC副總張善政與台灣惠普專案經理杜明智於日前發表的言論，業已有不少製造業透過ITIL重整資訊服務管理流程、提升服務品質，進而向國外顧客宣示服務能力。
從ITIL到ISO 20000的原因？
「會參考ITIL重整資訊服務管理流程的企業，不一定會進行ISO 20000認證。」張善政表示，企業之所以會決定參考ITIL重整服務流程，是因為，每個企業或多或少的都已經落實了ITIL規範（建議）的作業流程，舉例來說，每個企業資訊部都有所謂的事件管理與問題管理等作業機制，差別只在於成熟度不一，在這樣的狀況下，若ITIL強調的「最佳化」恰好有助於其改善問題，企業在改善資訊服務管理流程時，多半會願意借鏡ITIL的最佳實務，但這不代表其願意進行ISO 20000認證，這除與ISO 20000認證不易取得有關，如得整理出許多驗證文件資料，另外一個理由是，取得ISO 20000之於企業，無立即可見的效益。
但這不代表所有企業都不願意進行ISO 20000認證，根據歐美亞等地的案例來看，仍有不少企業基於法規規定（如沙賓法案）、客戶要求（如印度的軟體公司），進行ISO 20000認證，當然，純粹因為認同而進行認證的企業，也不在少數。
「會參考ITIL重整資訊服務管理流程的企業，不一定會進行ISO 20000認證。」張善政表示，企業之所以會決定參考ITIL重整服務流程，是因為，每個企業或多或少的都已經落實了ITIL規範（建議）的作業流程，舉例來說，每個企業資訊部都有所謂的事件管理與問題管理等作業機制，差別只在於成熟度不一，在這樣的狀況下，若ITIL強調的「最佳化」恰好有助於其改善問題，企業在改善資訊服務管理流程時，多半會願意借鏡ITIL的最佳實務，但這不代表其願意進行ISO 20000認證，這除與ISO 20000認證不易取得有關，如得整理出許多驗證文件資料，另外一個理由是，取得ISO 20000之於企業，無立即可見的效益。
但這不代表所有企業都不願意進行ISO 20000認證，根據歐美亞等地的案例來看，仍有不少企業基於法規規定（如沙賓法案）、客戶要求（如印度的軟體公司），進行ISO 20000認證，當然，純粹因為認同而進行認證的企業，也不在少數。
真實效益在哪裡？
ITIL有助遠傳電信提升服務動能。遠傳電信資訊科技事業部策略暨品質管理部經理邱志威表示，參考ITIL重整遠傳電信的資訊服務管理流程（ITSM），不僅有助轉換資訊人員的服務態度與行為，亦可提升資通訊服務品質、員工對資訊服務的滿意度、顧客滿意度以及營收獲利。
「安泰人壽自2006年底參考ITIL重新規劃與部署資訊服務管理機制至今，除成功的管控資訊服務品質外，亦大幅提昇了員工對資訊服務的滿意度，以及降低資訊投資成本，」身負以以資訊服務提昇營運效率與效能等重責的安泰人壽（ING）行政支援部副總經理褚秋群指出，安泰人壽除將使用者（指員工）對資訊服務的滿意度拉升至94.39％，業已成功降低24.5％的資訊投資成本。
而以IBM的MRO、CMDB與TBSM等系統，部署事件管理、問題管理、變更管理、上線管理與組態管理等服務支援（Service Support）機制的中華電信總公司資訊處處長陳明仕表示，對中華電信來說，借鏡ITIL的效益有四，分別是將稽核要點內化成員工的日常工作事項、透明化帳務處理流程、資訊人力資源最大化及累積知識文件等。
陳明仕舉例道，透過擬定與帳務相關的標準作業程序，北區與南區帳務中心的同仁得以一致的作業準則行事，而不是先各做各的，最後再進行整合。
落實ITIL的撇步
從遠傳電信、安泰人壽與中華電信等企業的現身說法，可發現，ITIL之於企業的效益挺多，諸如一致的資訊服務模式與高員工滿意度等，對欲將資訊部從原先的支援導向轉型成服務導向的企業來說，ITIL確實有其參考的價值…但因上述效益多半不易量化，且上述效益多無助於立即提升營收獲利，企業資訊主管甚難一定得花大筆銀兩才能嗎？這倒是未必。
認定ITIL確實有助於提昇企業營運績效並決定參考後，建議企業先進行ITIL健檢，健檢項目包括資訊系統架構的複雜度、現行資訊服務流程、員工對ITIL的認知程度及欲優化的資訊服務為何等，理由是，透過ITIL健診機制，企業不僅可以了解「as is」與「to be」，亦可大致掌握該以自動化工具或人工作業的方式，落實ITIL的規範…
那麼，健診工作由誰做？企業可以自己作也可以委外，若要自己進行，建議先培訓一至兩名了解ITIL的人員。
怎麼培訓人員？建議企業可以透過派員至itSMF官網或itSMF台灣分會官網下載ITIL白皮書，以及參加以ITIL為主題的研討會等方式，釐清ITIL為何…上述方法雖較為陽春，但確實有助企業大致摸清ITIL，但因該種方式較不全面，而且企業可能在陸續蒐集相關資料得同時對ITIL產生誤解，如以為ITIL有告知怎麼最佳化資訊服務管理流程，因此，若是企業手上還有點經費，建議派員至補教單位聽課，並由其負責對內宣導。
在改善資訊服務作業流程這點，建議企業資訊人員先以熟悉的資訊服務為範圍，如事件管理等，試著依照ITIL（v2或v3皆可）的規範事項，以人為作業或自動化工具等方式重整作業程序，確定掌握ITIL的精髓後，在視需求逐步擴大管理範疇。
總的來說，企業不一定得投資數百或千萬聘僱諮詢顧問、外購軟體工具才能規劃出符合ITIL規範的資訊服務管理機制，除非，企業的資訊系統架構複雜到一個極致、資訊人員無時間自行開發所需工具等。
ITIL的誕生與演進
陳光楷
2007年五月底正式發佈的ITIL v3，再度攫獲了巿場對ITIL的注意力。由於資訊技術（IT）的生命週期愈來愈短、管理環境愈趨複雜與變化速度愈來愈快，連帶地，相關的規範與最佳範例就必須再做強化及更新，ITIL v3的出現亦然。
由來
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）最早出現在1980年代，主要是英國政府希望藉由業界最佳實務，以結構化的作法來提升IT部門的服務品質，因而編寫出一套描述作業流程與最佳實務的叢書。
發展迄今，ITIL已被視為落實IT服務管理的要件。也正因為如此，當IT組織尋求IT服務管理的改善之道時，幾乎都會採用及實踐ITIL所建議的流程與實務。
IT服務管理風潮
然而，1980年代就已發佈第一版的ITIL，為何直到近幾年來備受重視，甚至捲起一陣ITIL風潮？關鍵就在於IT組織當前所面臨的壓力及挑戰日益倍增。
IT已經深入企業的運作脈絡之中，成為不可或缺的營運要件，企業對IT的期望及要求也愈來愈高，一方面要提升運作效率及支援效益，另一方面又要控管成本及提升投資報酬率。
分析IT組織主要面臨的挑戰，大致可歸類為4C，也就是變動（Change）、法規（Compliance）、複雜度（Complexity）與成本（Cost）。這四個C相互影響，環環相扣，但傳統的IT環境以技術為導向，造就了許多互不相通的壁壘與區塊，缺乏整體縱觀的觀點與全面整合的作法。
ITIL正是為上述困局解套的關鍵。許多人眼中的ITIL，是服務管理的同義詞，事實上，ITIL v2的內容遠多於此。在ITIL v2的叢書裡，涵蓋了業務目標、IT服務管理、應用程式管理、軟體資產管理、安全管理、ICT基礎架構管理。但巿場公認，ITILv2最精華的內容當推IT服務管理(IT Service Management) ，ITIL裡的IT服務管理由服務供應、服務支援兩大區塊所組成，服務支援偏向運作面，以日常作業內容為重；服務供應則偏戰術面，主要在訂定策略計畫，以管理日常作業內容。這也是為什麼一提到ITIL，就會直接聯想到IT服務管理的原因。
ITIL新舊版本與其他標準規範的相輔相成
有人認為，ITIL v3的出現等於是取代ITIL v2，其實不然。ITIL就像是一套愈來愈完整的百科全書，這套百科全書是由v1、v2、及v3共同組成，每個版本都有各自的叢書內容，v3是在增修及補充v2的不足之處，例如；
1.v2較缺乏導入所需明確的指導方針(how-to guidelines)
2.v2部份流程重疊並且不明確(Change與Release Management)
3.v2缺乏IT治理的相關流程並僅涵蓋部份IT管理的流程
ITIL V3 VS ITIL V2
ITIL v2與ITIL v3最大的差異在於，ITIL v2是以作業流程為導向並著重於流程執行所需的最佳典範(Best Practice)，ITIL v3則採用生命週期的觀念，強化IT與業務面的對應，同時增加了更多實作方法，主要內容包括(Five Core Books)從服務策略的制定以符合企業的需求、服務設計、服務轉換、服務運行，以及持續改善服務。
異曲同工
值得注意的是，除了ITIL之外，業界還有許多作業標準規範與專業認證，內容與ITIL或有重疊及互補之處，業界流程相關標準規範與專業認證目標差異如下圖:
流程相關標準規範與專業認證 目標
CMMI (Capability Maturity Model Integration) 改善專案相關流程
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) version 4.1 IT 治理
ISO 17799 評量資訊安全管理導入成效
ISO 20000 評量IT服務管理導入成效
ITIL (Information Technology 提供IT管理流程最佳典範
Infrastructure Library)
Six Sigma 提供持續流程品質改善的方法
以ISO 20000為例，它在2006年正式成為IT服務管理的國際標準規範，內容可與ITIL相輔相成。但最大差別在於ISO 20000會評量企業的實踐成果並授與認證證書，ITILv2的實踐則並未搭配任何認證制度。ITIL v.2的導入可透過ISO20000的標準來評量企業的流程是否已經到達IT管理成熟的階段。但v.3超過ISO 20000的標準，企業要評估的是需不需要導入超過那些標準的投資(ROI)。
也正因為如此，歐美國家偏重導入ITIL並以改善自我管理流程為目標，亞洲國家則獨鍾透過ISO 20000導入以取得認證以驗證ITIL導入的成效。
另一個常被提及的標準規範則是COBIT。ISACA（國際電腦稽核協會）在1996年首度提出COBIT（Control Objectives for Information and related Technology），它的性質偏重在策略規劃，以及控管點查核，因此，最用來稽核IT治理或法規遵循的控管目標，ITIL則可視為落實這些控管目標的框架，所以，ISACA在去年也發佈了一份名為「Aligning COBIT, ISO17799 and ITIL」的文件。
不同的標準規範各有訴求重點，而IT服務管理應該從使用者的角度，來決定採行的標準，例如若企業IT服務重點在營運面的改善(Operational Improvement)， ITIL的導入與ISO20000的落實驗證便很適合；若是治理或規劃的需求，則與COBIT（Control Objectives for Information and related Technology，資訊與相關技術控制目標）成為最佳搭檔。因此，根據企業需求的輕重緩急，選擇最合適的標準規範與作業實務，才是最佳的解決之道。
作者為台灣IBM IT服務管理資深顧問暨ITIL認證服務管理經理
2007年五月底正式發佈的ITIL v3，再度攫獲了巿場對ITIL的注意力。由於資訊技術（IT）的生命週期愈來愈短、管理環境愈趨複雜與變化速度愈來愈快，連帶地，相關的規範與最佳範例就必須再做強化及更新，ITIL v3的出現亦然。
由來
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）最早出現在1980年代，主要是英國政府希望藉由業界最佳實務，以結構化的作法來提升IT部門的服務品質，因而編寫出一套描述作業流程與最佳實務的叢書。
發展迄今，ITIL已被視為落實IT服務管理的要件。也正因為如此，當IT組織尋求IT服務管理的改善之道時，幾乎都會採用及實踐ITIL所建議的流程與實務。
IT服務管理風潮
然而，1980年代就已發佈第一版的ITIL，為何直到近幾年來備受重視，甚至捲起一陣ITIL風潮？關鍵就在於IT組織當前所面臨的壓力及挑戰日益倍增。
IT已經深入企業的運作脈絡之中，成為不可或缺的營運要件，企業對IT的期望及要求也愈來愈高，一方面要提升運作效率及支援效益，另一方面又要控管成本及提升投資報酬率。
分析IT組織主要面臨的挑戰，大致可歸類為4C，也就是變動（Change）、法規（Compliance）、複雜度（Complexity）與成本（Cost）。這四個C相互影響，環環相扣，但傳統的IT環境以技術為導向，造就了許多互不相通的壁壘與區塊，缺乏整體縱觀的觀點與全面整合的作法。
ITIL正是為上述困局解套的關鍵。許多人眼中的ITIL，是服務管理的同義詞，事實上，ITIL v2的內容遠多於此。在ITIL v2的叢書裡，涵蓋了業務目標、IT服務管理、應用程式管理、軟體資產管理、安全管理、ICT基礎架構管理。但巿場公認，ITILv2最精華的內容當推IT服務管理(IT Service Management) ，ITIL裡的IT服務管理由服務供應、服務支援兩大區塊所組成，服務支援偏向運作面，以日常作業內容為重；服務供應則偏戰術面，主要在訂定策略計畫，以管理日常作業內容。這也是為什麼一提到ITIL，就會直接聯想到IT服務管理的原因。
ITIL新舊版本與其他標準規範的相輔相成
有人認為，ITIL v3的出現等於是取代ITIL v2，其實不然。ITIL就像是一套愈來愈完整的百科全書，這套百科全書是由v1、v2、及v3共同組成，每個版本都有各自的叢書內容，v3是在增修及補充v2的不足之處，例如；
1.v2較缺乏導入所需明確的指導方針(how-to guidelines)
2.v2部份流程重疊並且不明確(Change與Release Management)
3.v2缺乏IT治理的相關流程並僅涵蓋部份IT管理的流程
ITIL V3 VS ITIL V2
ITIL v2與ITIL v3最大的差異在於，ITIL v2是以作業流程為導向並著重於流程執行所需的最佳典範(Best Practice)，ITIL v3則採用生命週期的觀念，強化IT與業務面的對應，同時增加了更多實作方法，主要內容包括(Five Core Books)從服務策略的制定以符合企業的需求、服務設計、服務轉換、服務運行，以及持續改善服務。
異曲同工
值得注意的是，除了ITIL之外，業界還有許多作業標準規範與專業認證，內容與ITIL或有重疊及互補之處，業界流程相關標準規範與專業認證目標差異如下圖:
流程相關標準規範與專業認證 目標
CMMI (Capability Maturity Model Integration) 改善專案相關流程
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) version 4.1 IT 治理
ISO 17799 評量資訊安全管理導入成效
ISO 20000 評量IT服務管理導入成效
ITIL (Information Technology 提供IT管理流程最佳典範
Infrastructure Library)
Six Sigma 提供持續流程品質改善的方法
以ISO 20000為例，它在2006年正式成為IT服務管理的國際標準規範，內容可與ITIL相輔相成。但最大差別在於ISO 20000會評量企業的實踐成果並授與認證證書，ITILv2的實踐則並未搭配任何認證制度。ITIL v.2的導入可透過ISO20000的標準來評量企業的流程是否已經到達IT管理成熟的階段。但v.3超過ISO 20000的標準，企業要評估的是需不需要導入超過那些標準的投資(ROI)。
也正因為如此，歐美國家偏重導入ITIL並以改善自我管理流程為目標，亞洲國家則獨鍾透過ISO 20000導入以取得認證以驗證ITIL導入的成效。
另一個常被提及的標準規範則是COBIT。ISACA（國際電腦稽核協會）在1996年首度提出COBIT（Control Objectives for Information and related Technology），它的性質偏重在策略規劃，以及控管點查核，因此，最用來稽核IT治理或法規遵循的控管目標，ITIL則可視為落實這些控管目標的框架，所以，ISACA在去年也發佈了一份名為「Aligning COBIT, ISO17799 and ITIL」的文件。
不同的標準規範各有訴求重點，而IT服務管理應該從使用者的角度，來決定採行的標準，例如若企業IT服務重點在營運面的改善(Operational Improvement)， ITIL的導入與ISO20000的落實驗證便很適合；若是治理或規劃的需求，則與COBIT（Control Objectives for Information and related Technology，資訊與相關技術控制目標）成為最佳搭檔。因此，根據企業需求的輕重緩急，選擇最合適的標準規範與作業實務，才是最佳的解決之道。
作者為台灣IBM IT服務管理資深顧問暨ITIL認證服務管理經理
落實ITIL的四加四法則
陳光楷
ITIL已經成為落實IT服務管理的公認選擇，但在現實世界裡，質疑的聲浪或失敗的實例仍層出不窮，到底原因何在？
Forrester Research就指出，ITIL導入的成功或失敗，其實都有清楚的模式可循。因此，Forrester Research建議，千萬別想要一步登天，畢其功於一役，而是要以階段式作法來落實ITIL。
循序漸進四階段
ITIL的導入必須採取階段式作法，才能確保成功。 IBM以參與ITIL內容制訂及增修的經驗，結合長期累積的客戶實務，提出了ITSMDD（ITSM Detailed Design）方法論，將導入ITSM的四個階段依序劃分為評估及規劃、高階設計、導入解決方案、及服務上線。
四加四法則
在第一階段的評估及規劃裡，必須儘可能地完成全面性的成熟度評估，接著才擬定策略，並從中選擇優先次序以制定ITIL的導入藍圖與應有的效益分析。以整體專案的資源與時程來看，評估及規劃階段所占的時間與成本應約占全ITIL導入所占的時間與成本10%至15%。
完成評估及規劃階段之後，接下來就是依據導入的藍圖進入高階設計的第二階段，其主要目標就是建立ITSM導入所需的框架。最關鍵的就是全盤考慮四大要件，也就是流程、組織、技術與資訊。
而在第三階段導入解決方案，對應於高階設計的成果，對於工具的需求及條件制訂以決定如何設定與調適系統管理工具，並且完成所有的細項設計工作，並實際將測試環境架設起來，檢驗其成果是否能達到預期之目標，同時，決定推廣與安裝計畫。
第四階段才是真正開始提供服務，上線之後，除了確保順暢運作之外，同時也要對服務供應進行管理並依據PDCA (Plan-Do-Check-Act) 機制對流程或服務管理作持續不斷的改善。
值得注意的是，企業為求快速導入或被巿場訊息誤導，常會認為採用工具就等於導入ITIL，這種作法等於是跳過第一及第二階段，直接進入第三階段，還沒畫出施工圖，就直接要蓋房子，結果就是「欲速則不達」。Gartner Group就有研究指出，企業未能事先訂定明確的整體目標與導入藍圖、對投資報酬率抱有不切實際的期望，以及誤以為單純投資工具就能直接套用流程的想法，正是失敗的主因。
全面考量四大要件
想要成功導入及落實ITIL，從第一階段的評估及規劃到第四階段的提供服務必須同時考量ITIL成功導入的四大要件：流程、組織、技術、資訊，缺一不可。必須注意的是，組織（人員）正是串連其他三大要件的主軸。
從流程面 (Process)來看，評估現行流程並明訂流程目標與指導原則、制定標準流程與活動、明訂流程與流程的關連性、標準流程與活動的文件化、明訂流程持續改善的機制。
而在組織面 (Organization)，則要明確指定流程負責人（Process Owner）、制定標準流程活動所需的角色與職掌、制定標準流程活動的角色應有的技能、成立資訊管理委員會以確保IT提供的服務符合業務面的需求、人員的溝通與教育訓練。
至於資訊面 (Information)，必須制定符合OLA（Operation Level Agreement）的流程CSF（Critical Success Factor）與KPI（Key Performance Index），以落實SLA（Service Level Agreement）的要求；此外，更必須依KPI制定相關管理表。
另在技術面 (Technology)，最主要的工作內容就是導入流程管理工具，必須考量的關鍵則在如何與既有的管理工具進行整合。
Meta Group曾指出，外聘專家往往是導入ITIL的成功關鍵。根據分析，由於缺乏經驗所導致的事倍功半，企業自行導入ITIL最佳實務的成本將高出55%，來自專家經驗的建議，也有助於避免投資報酬率被稀釋等常見問題發生。因此，適時地引進外力於導入的各階段來提供支援，將有助於ITIL的導入。
最後企業也必須體認到，ITIL並非萬靈丹，無法在一夕之間改善IT管理的效率與效益，也不能一體適用於所有企業。換言之，ITIL提供的是一套可供參考的架構框架，導入時企業必須根據實務現況及需求來做調整。
作者為台灣IBM IT服務管理資深顧問暨ITIL認證服務管理經理
ITIL已經成為落實IT服務管理的公認選擇，但在現實世界裡，質疑的聲浪或失敗的實例仍層出不窮，到底原因何在？
Forrester Research就指出，ITIL導入的成功或失敗，其實都有清楚的模式可循。因此，Forrester Research建議，千萬別想要一步登天，畢其功於一役，而是要以階段式作法來落實ITIL。
循序漸進四階段
ITIL的導入必須採取階段式作法，才能確保成功。 IBM以參與ITIL內容制訂及增修的經驗，結合長期累積的客戶實務，提出了ITSMDD（ITSM Detailed Design）方法論，將導入ITSM的四個階段依序劃分為評估及規劃、高階設計、導入解決方案、及服務上線。
四加四法則
在第一階段的評估及規劃裡，必須儘可能地完成全面性的成熟度評估，接著才擬定策略，並從中選擇優先次序以制定ITIL的導入藍圖與應有的效益分析。以整體專案的資源與時程來看，評估及規劃階段所占的時間與成本應約占全ITIL導入所占的時間與成本10%至15%。
完成評估及規劃階段之後，接下來就是依據導入的藍圖進入高階設計的第二階段，其主要目標就是建立ITSM導入所需的框架。最關鍵的就是全盤考慮四大要件，也就是流程、組織、技術與資訊。
而在第三階段導入解決方案，對應於高階設計的成果，對於工具的需求及條件制訂以決定如何設定與調適系統管理工具，並且完成所有的細項設計工作，並實際將測試環境架設起來，檢驗其成果是否能達到預期之目標，同時，決定推廣與安裝計畫。
第四階段才是真正開始提供服務，上線之後，除了確保順暢運作之外，同時也要對服務供應進行管理並依據PDCA (Plan-Do-Check-Act) 機制對流程或服務管理作持續不斷的改善。
值得注意的是，企業為求快速導入或被巿場訊息誤導，常會認為採用工具就等於導入ITIL，這種作法等於是跳過第一及第二階段，直接進入第三階段，還沒畫出施工圖，就直接要蓋房子，結果就是「欲速則不達」。Gartner Group就有研究指出，企業未能事先訂定明確的整體目標與導入藍圖、對投資報酬率抱有不切實際的期望，以及誤以為單純投資工具就能直接套用流程的想法，正是失敗的主因。
全面考量四大要件
想要成功導入及落實ITIL，從第一階段的評估及規劃到第四階段的提供服務必須同時考量ITIL成功導入的四大要件：流程、組織、技術、資訊，缺一不可。必須注意的是，組織（人員）正是串連其他三大要件的主軸。
從流程面 (Process)來看，評估現行流程並明訂流程目標與指導原則、制定標準流程與活動、明訂流程與流程的關連性、標準流程與活動的文件化、明訂流程持續改善的機制。
而在組織面 (Organization)，則要明確指定流程負責人（Process Owner）、制定標準流程活動所需的角色與職掌、制定標準流程活動的角色應有的技能、成立資訊管理委員會以確保IT提供的服務符合業務面的需求、人員的溝通與教育訓練。
至於資訊面 (Information)，必須制定符合OLA（Operation Level Agreement）的流程CSF（Critical Success Factor）與KPI（Key Performance Index），以落實SLA（Service Level Agreement）的要求；此外，更必須依KPI制定相關管理表。
另在技術面 (Technology)，最主要的工作內容就是導入流程管理工具，必須考量的關鍵則在如何與既有的管理工具進行整合。
Meta Group曾指出，外聘專家往往是導入ITIL的成功關鍵。根據分析，由於缺乏經驗所導致的事倍功半，企業自行導入ITIL最佳實務的成本將高出55%，來自專家經驗的建議，也有助於避免投資報酬率被稀釋等常見問題發生。因此，適時地引進外力於導入的各階段來提供支援，將有助於ITIL的導入。
最後企業也必須體認到，ITIL並非萬靈丹，無法在一夕之間改善IT管理的效率與效益，也不能一體適用於所有企業。換言之，ITIL提供的是一套可供參考的架構框架，導入時企業必須根據實務現況及需求來做調整。
作者為台灣IBM IT服務管理資深顧問暨ITIL認證服務管理經理
ITIL導入效益難衡量？
ZDNet 記者鍾翠玲／台北報導
人人ITIL漸漸增溫，不過如果企業主想看到立即而明顯的效益的話，可能要失望了。
近兩年來國內企業界興起ITIL的學習與考證照風氣、甚至可望在明後年引燃IT投資熱潮。不過分析師與廠商都提醒，ITIL專案並不能與傳統IT技術導入的專案等同視之，它也不會像導入其他IT系統一樣可以產出、甚至可以衡量明顯的投資報酬率。
ITIL (IT Information Library) 是將企業IT視為服務公司業務使用者的部門，ITIL提供一套框架說明企業IT營運，包括基礎流程如服務台(Service Desk)、意外、問題管理、組態、變更、上線等等以及較進階的問題，如服務層級、容量、服務永續、可用性等作業之管理方式。在框架中，基礎與進階流程管理，兩部分可分別歸納為服務支援（service support）與服務傳遞（service delivery）。ITIL源自英國英國，目前已有澳洲、南非、韓國等政府相繼訂出ITIL相關標準。
國內IT界吹起ITIL風。過去兩年以來，相繼有包括IBM、HP、昇陽等廠商，到宏碁等企業派人取得ITIL最高層，即ITIL Server Manager之證照，而取得ITIL 基礎認證者更不在話下。根據IDC報告指出，今年上半年以ITIL為主軸的系統管理專案導入是大型企業推動IT治理(IT governance)的重點執行項目之一；ITIL觀念的推廣已經由軟體業者的推廣，進入到企業內部自行對資訊運作管理的一環。
不過ITIL顧問廠商精誠資深顧問吳傑表示，ITIL作為一種理論，宗旨在藉由人與技術相關流程的改善，達到「IT能量(capacity)」最佳化之目的。「如果企業主想看到立即的效益，那不一定看得到，」他說。
他以消防隊出動救火為例，「因為完整的ITIL就在企業的日常營運流程中，不是像導入IT系統可以半年、一年間結束，並看到明顯的ROI（Return on Investment）。」
分析師也有同樣觀點。IDC分析師陳志杰指出，不像導入客戶關係管理(CRM)可協助拓展客源，它是將IT涵括在業務策略目標下的管理行為，很難去衡量KPI。
「ITIL專案是將IT視為一種資產做IT投資組合(portfolio)管理，以便達成商業適應性(business adaptivity)的目標，」他說。「也就是說，企業必須先要清楚自己要做什麼、目標在哪，否則依賴產品導入或廠商顧問，你很難看到什麼效果。」
例如，企業為了提升回應時間，在此目標之下訂出流程及IT的自動化的目標，必須導入IT資產的清查。
除了內在動力之外，企業也可能受到外在競爭因素而導入ITIL。吳傑也指出，像是PC ODM廠商為了接單，則可能在國際客戶要求下，實行ITIL來改善與供應商聯繫的管道。
雖然不易看到立即效果，但不代表無法估量。陳志杰指出，企業還是可以訂出大致的KPI，像是系統回應時間、網路斷線時間、IT工作負擔是否因為自動化下降等。
吳傑則建議小贏策略，也就是從特定IT服務做起。例如將即使是5個人的IT部門分成一線與二線服務台(help desk)，由一線服務台接聽所有公司使用者IT問題的求援電話，如此就可以計算一線服務台每月接聽的電話是否因為支援效率提升而減少。
「正因為它與流程息息相關，企業要長時間來感受到改變，但你不做最後就完全沒有效益可言。」吳傑指出。
人人ITIL漸漸增溫，不過如果企業主想看到立即而明顯的效益的話，可能要失望了。
近兩年來國內企業界興起ITIL的學習與考證照風氣、甚至可望在明後年引燃IT投資熱潮。不過分析師與廠商都提醒，ITIL專案並不能與傳統IT技術導入的專案等同視之，它也不會像導入其他IT系統一樣可以產出、甚至可以衡量明顯的投資報酬率。
ITIL (IT Information Library) 是將企業IT視為服務公司業務使用者的部門，ITIL提供一套框架說明企業IT營運，包括基礎流程如服務台(Service Desk)、意外、問題管理、組態、變更、上線等等以及較進階的問題，如服務層級、容量、服務永續、可用性等作業之管理方式。在框架中，基礎與進階流程管理，兩部分可分別歸納為服務支援（service support）與服務傳遞（service delivery）。ITIL源自英國英國，目前已有澳洲、南非、韓國等政府相繼訂出ITIL相關標準。
國內IT界吹起ITIL風。過去兩年以來，相繼有包括IBM、HP、昇陽等廠商，到宏碁等企業派人取得ITIL最高層，即ITIL Server Manager之證照，而取得ITIL 基礎認證者更不在話下。根據IDC報告指出，今年上半年以ITIL為主軸的系統管理專案導入是大型企業推動IT治理(IT governance)的重點執行項目之一；ITIL觀念的推廣已經由軟體業者的推廣，進入到企業內部自行對資訊運作管理的一環。
不過ITIL顧問廠商精誠資深顧問吳傑表示，ITIL作為一種理論，宗旨在藉由人與技術相關流程的改善，達到「IT能量(capacity)」最佳化之目的。「如果企業主想看到立即的效益，那不一定看得到，」他說。
他以消防隊出動救火為例，「因為完整的ITIL就在企業的日常營運流程中，不是像導入IT系統可以半年、一年間結束，並看到明顯的ROI（Return on Investment）。」
分析師也有同樣觀點。IDC分析師陳志杰指出，不像導入客戶關係管理(CRM)可協助拓展客源，它是將IT涵括在業務策略目標下的管理行為，很難去衡量KPI。
「ITIL專案是將IT視為一種資產做IT投資組合(portfolio)管理，以便達成商業適應性(business adaptivity)的目標，」他說。「也就是說，企業必須先要清楚自己要做什麼、目標在哪，否則依賴產品導入或廠商顧問，你很難看到什麼效果。」
例如，企業為了提升回應時間，在此目標之下訂出流程及IT的自動化的目標，必須導入IT資產的清查。
除了內在動力之外，企業也可能受到外在競爭因素而導入ITIL。吳傑也指出，像是PC ODM廠商為了接單，則可能在國際客戶要求下，實行ITIL來改善與供應商聯繫的管道。
雖然不易看到立即效果，但不代表無法估量。陳志杰指出，企業還是可以訂出大致的KPI，像是系統回應時間、網路斷線時間、IT工作負擔是否因為自動化下降等。
吳傑則建議小贏策略，也就是從特定IT服務做起。例如將即使是5個人的IT部門分成一線與二線服務台(help desk)，由一線服務台接聽所有公司使用者IT問題的求援電話，如此就可以計算一線服務台每月接聽的電話是否因為支援效率提升而減少。
「正因為它與流程息息相關，企業要長時間來感受到改變，但你不做最後就完全沒有效益可言。」吳傑指出。
ITIL第三版 增服務生命週期概念
記者馬培治／台北報導
IT服務管理架構ITIL第三版(ITIL v3) 2007年五月底發佈，不但新增服務生命週期概念，亦強調業務(business)在IT架構中扮演的角色。
美國IT服務管理論壇(itSMF USA)宣傳部主席、ITIL v3審閱人之一的Robert Stroud昨(10)起應CA(組合國際)邀請，來台介紹新版ITIL的特色以及與舊版本的差異。ITIL v3除了內容更精簡，文件份量由v2的10本書減少為5本，更採用了服務生命週期的循環、而非流程的線性概念，希望能藉此增加ITIL架構的彈性。
ITIL (Information Technology Infrastructure Library, IT基礎建設集成)是一套方法論，由英國政府商務部(OGC)在1980年代推動的政府計劃開始，並陸續在90年代推出第一版、2000年推出第二版，第三版則是於今年5月30出版，專司推廣ITIL的國際性非營利組織IT服務管理論壇(itSMF)，並陸續向全球各地推廣新版本。
ITIL v3共包括了服務策略(Service Strategy)、服務設計(Service Design)、服務變遷(Service Transition)、服務運作(Service Operation)以及持續服務提升(Continual Service Improvement)共五大領域，各有一本專書提供理論基礎與部署方法論。
ITIL v3是以同心圓的結構來框架上述五大領域。Stroud表示，以服務策略做為圓心，即一切IT服務的基礎，第二層則由服務設計、服務變遷與服務運作三者的循環運作包覆核心，象徵服務由策略發想到設計、變化與上線運作組合成一個服務的「生命週期」。至於最外層，則是持續服務提升，使企業在面臨變革的情況下，IT服務亦能快速反應。
「商業服務會隨著客戶要求與組織目標的改變而改變，」Stroud解釋道，由於企業經營充滿變數，IT服務的框架亦必須能滿足變動的需要，他認為，過去以商業服務流程(business service process)的觀點來看IT服務，已不足以應付企業實際經營環境中，可能經常變動的業務目標，也因此新版ITIL改採生命週期的觀點視之，而非是線性的流程。
雖然強調改變觀點，但ITIL專書由第一版的40多本，一路縮減到如今的5本，也容易讓人懷疑是否ITIL的視野也跟著縮小。對此，Stroud表示，書的數量並非重點，內容是否精要更為關鍵。
他解釋，v3的5本書僅是「核心讀本(core books)」，包含ITIL核心理論與實作方法，對於不同產業別或企業規模，則另有補充讀本(complementary publications)，以及未來將新增的網路支援服務(Web support Services)來補足。
「例如中小企業專屬的ITIL，」Stroud表示，目前已有提供規模較小的中小企業專用ITIL方法論專書「ITIL Small Scale Implementation」，僅挑選核心的元素，例如變更管理、事件管理等必要項目。
不過Stroud強調，雖然該書乃針對小規模需求特別編寫，但仍將未來的擴充性考慮在內。Stroud表示，中小型規模ITIL方法論在提供一套規模比較小的ITIL作法之外，更注重中小企業在未來持續發展過程中，能否因應組織目標改變的可能性，「類似演化的觀點，讓架構可以隨著企業發展階段而調整」，他說。
新版國際標準審核中
至於配合ITIL v3的新版ISO認證，Stroud表示已由國際標準組織的工作小組審查中，但推出時間尚難估計。
Stroud表示，ITIL對應的的國際標準為ISO 20000，但採行的是ITIL v2的內容，配合v3的發行，亦已同步進行標準審查作業，但他說，由於v3才剛發行，且標準審核通常曠日費時，「新版國際標準最遲可能還得再等三到五年，」Stroud說。
IT服務管理架構ITIL第三版(ITIL v3) 2007年五月底發佈，不但新增服務生命週期概念，亦強調業務(business)在IT架構中扮演的角色。
美國IT服務管理論壇(itSMF USA)宣傳部主席、ITIL v3審閱人之一的Robert Stroud昨(10)起應CA(組合國際)邀請，來台介紹新版ITIL的特色以及與舊版本的差異。ITIL v3除了內容更精簡，文件份量由v2的10本書減少為5本，更採用了服務生命週期的循環、而非流程的線性概念，希望能藉此增加ITIL架構的彈性。
ITIL (Information Technology Infrastructure Library, IT基礎建設集成)是一套方法論，由英國政府商務部(OGC)在1980年代推動的政府計劃開始，並陸續在90年代推出第一版、2000年推出第二版，第三版則是於今年5月30出版，專司推廣ITIL的國際性非營利組織IT服務管理論壇(itSMF)，並陸續向全球各地推廣新版本。
ITIL v3共包括了服務策略(Service Strategy)、服務設計(Service Design)、服務變遷(Service Transition)、服務運作(Service Operation)以及持續服務提升(Continual Service Improvement)共五大領域，各有一本專書提供理論基礎與部署方法論。
ITIL v3是以同心圓的結構來框架上述五大領域。Stroud表示，以服務策略做為圓心，即一切IT服務的基礎，第二層則由服務設計、服務變遷與服務運作三者的循環運作包覆核心，象徵服務由策略發想到設計、變化與上線運作組合成一個服務的「生命週期」。至於最外層，則是持續服務提升，使企業在面臨變革的情況下，IT服務亦能快速反應。
「商業服務會隨著客戶要求與組織目標的改變而改變，」Stroud解釋道，由於企業經營充滿變數，IT服務的框架亦必須能滿足變動的需要，他認為，過去以商業服務流程(business service process)的觀點來看IT服務，已不足以應付企業實際經營環境中，可能經常變動的業務目標，也因此新版ITIL改採生命週期的觀點視之，而非是線性的流程。
雖然強調改變觀點，但ITIL專書由第一版的40多本，一路縮減到如今的5本，也容易讓人懷疑是否ITIL的視野也跟著縮小。對此，Stroud表示，書的數量並非重點，內容是否精要更為關鍵。
他解釋，v3的5本書僅是「核心讀本(core books)」，包含ITIL核心理論與實作方法，對於不同產業別或企業規模，則另有補充讀本(complementary publications)，以及未來將新增的網路支援服務(Web support Services)來補足。
「例如中小企業專屬的ITIL，」Stroud表示，目前已有提供規模較小的中小企業專用ITIL方法論專書「ITIL Small Scale Implementation」，僅挑選核心的元素，例如變更管理、事件管理等必要項目。
不過Stroud強調，雖然該書乃針對小規模需求特別編寫，但仍將未來的擴充性考慮在內。Stroud表示，中小型規模ITIL方法論在提供一套規模比較小的ITIL作法之外，更注重中小企業在未來持續發展過程中，能否因應組織目標改變的可能性，「類似演化的觀點，讓架構可以隨著企業發展階段而調整」，他說。
新版國際標準審核中
至於配合ITIL v3的新版ISO認證，Stroud表示已由國際標準組織的工作小組審查中，但推出時間尚難估計。
Stroud表示，ITIL對應的的國際標準為ISO 20000，但採行的是ITIL v2的內容，配合v3的發行，亦已同步進行標準審查作業，但他說，由於v3才剛發行，且標準審核通常曠日費時，「新版國際標準最遲可能還得再等三到五年，」Stroud說。
IBM： ITIL不是IT服務管理的唯一聖經
記者馬培治／台北報導
面對近來相當熱門的ITIL話題，藍色巨人IBM認為，要做好完善的IT服務管理，除了ITIL，CMMI、COBIT等標準也應納入考慮。
近日來由於itSMF（IT服務管理論壇）台灣分會成立，加上ITIL(IT Infrastructure Library, IT基礎架構集成)第三版的推出，ITIL一時之間成為廠商與企業間的熱門話題，CA、BMC與HP上個(7)月以來更相繼舉辦關於ITIL的活動，總共吸引逾千位企業代表出席。不過，按兵不動的IBM認為，ITIL登上話題熱潮固然有助於市場推廣，但更強調「做好IT服務管理，CMMI與COBIT等標準也應納入考慮，」IBM高層表示。
「企業應該評估目前需要提升的IT服務管理領域，選擇適合的標準遵行，」IBM架構服務與IT策略執行顧問Michael Shallcross表示，IT服務管理應該從使用者的角度，來決定採行的標準。他解釋道，若企業IT服務重點在營運面(operational)，ITIL便很適合；但若企業IT的主要使用者是開發，則應採CMMI（Capability Maturity Model- Integrated，能力成熟度整合模式）；若是治理或規劃，則為COBIT（Control Objectives for Information and related Technology，資訊與相關技術控制目標）。
IBM全球IT服務事業部顧問經理陳俊昌則說，IBM自1983年以來便已自行發展一套專屬的ITSM架構與方法論，此外也參與ITIL相關標準的制定與出版品編寫，「ITIL只是ITSM的一環，企業可以依據自身發展狀況與需求，同時採用諸多標準的精華，」他說。
ITSM(IT Service Management, IT服務管理)為1980年代英國商務部(OGC)提出的概念，是在將IT視為服務的前提下，透過管理的手段，來提升、確保IT服務的品質。OGC與並據此發展出ITIL架構，欲以流程與方法論協助企業達到良好ITSM的目標。也因為ITIL是針對ITSM所制定而成，使得一般企業一聽到ITSM，便會自然想到ITIL。
不過由於IT服務定義廣泛，軟體開發、IT治理等亦會影響IT服務品質的內容，也因此被認為應納入ITSM的範圍，這也是為什麼IBM認為CMMI與COBIT的應與ITIL一併列入ITSM範圍的理由。
研究機構IDC企業應用研究經理曹永暉回應IBM的說法表示，ITIL是達到良好ITSM的途徑之一，但不是全部。
「但國內企業偏好採用既存的標準，因此一提到ITSM，企業往往會先想到ITIL，」曹永暉認為，ITIL雖以最佳實務(Best Practice)的觀點提供企業提升ITSM的準則，但畢竟沒有兩家企業是完全相同，他認為，與其追隨單一標準，企業不妨以ITIL架構為基礎，發展自有的IT服務管理流程。
其它業者亦認同ITIL不是絕對，但確是進行ITSM很好的參考準則。CA資深技術顧問江禎義便說，要做到良好的ITSM，ITIL當然不是惟一的途徑，但他認為，對於沒有資源自行開發管理流程的企業來說，「有現成的標準可參考，會比較容易，」他說。
不過，對IBM提出CMMI與COBIT等標準亦應納入企業ITSM規劃，曹永暉認為，其他廠商未必不知道ITSM包含範圍不止ITIL，而是市場行銷的考量問題。他認為，IBM同時提出ITIL、COBIT與CMMI，有利於產品的整合銷售，「不是每家推廣ITIL的廠商，產品都像IBM一樣完整，」曹永暉說。
面對近來相當熱門的ITIL話題，藍色巨人IBM認為，要做好完善的IT服務管理，除了ITIL，CMMI、COBIT等標準也應納入考慮。
近日來由於itSMF（IT服務管理論壇）台灣分會成立，加上ITIL(IT Infrastructure Library, IT基礎架構集成)第三版的推出，ITIL一時之間成為廠商與企業間的熱門話題，CA、BMC與HP上個(7)月以來更相繼舉辦關於ITIL的活動，總共吸引逾千位企業代表出席。不過，按兵不動的IBM認為，ITIL登上話題熱潮固然有助於市場推廣，但更強調「做好IT服務管理，CMMI與COBIT等標準也應納入考慮，」IBM高層表示。
「企業應該評估目前需要提升的IT服務管理領域，選擇適合的標準遵行，」IBM架構服務與IT策略執行顧問Michael Shallcross表示，IT服務管理應該從使用者的角度，來決定採行的標準。他解釋道，若企業IT服務重點在營運面(operational)，ITIL便很適合；但若企業IT的主要使用者是開發，則應採CMMI（Capability Maturity Model- Integrated，能力成熟度整合模式）；若是治理或規劃，則為COBIT（Control Objectives for Information and related Technology，資訊與相關技術控制目標）。
IBM全球IT服務事業部顧問經理陳俊昌則說，IBM自1983年以來便已自行發展一套專屬的ITSM架構與方法論，此外也參與ITIL相關標準的制定與出版品編寫，「ITIL只是ITSM的一環，企業可以依據自身發展狀況與需求，同時採用諸多標準的精華，」他說。
ITSM(IT Service Management, IT服務管理)為1980年代英國商務部(OGC)提出的概念，是在將IT視為服務的前提下，透過管理的手段，來提升、確保IT服務的品質。OGC與並據此發展出ITIL架構，欲以流程與方法論協助企業達到良好ITSM的目標。也因為ITIL是針對ITSM所制定而成，使得一般企業一聽到ITSM，便會自然想到ITIL。
不過由於IT服務定義廣泛，軟體開發、IT治理等亦會影響IT服務品質的內容，也因此被認為應納入ITSM的範圍，這也是為什麼IBM認為CMMI與COBIT的應與ITIL一併列入ITSM範圍的理由。
研究機構IDC企業應用研究經理曹永暉回應IBM的說法表示，ITIL是達到良好ITSM的途徑之一，但不是全部。
「但國內企業偏好採用既存的標準，因此一提到ITSM，企業往往會先想到ITIL，」曹永暉認為，ITIL雖以最佳實務(Best Practice)的觀點提供企業提升ITSM的準則，但畢竟沒有兩家企業是完全相同，他認為，與其追隨單一標準，企業不妨以ITIL架構為基礎，發展自有的IT服務管理流程。
其它業者亦認同ITIL不是絕對，但確是進行ITSM很好的參考準則。CA資深技術顧問江禎義便說，要做到良好的ITSM，ITIL當然不是惟一的途徑，但他認為，對於沒有資源自行開發管理流程的企業來說，「有現成的標準可參考，會比較容易，」他說。
不過，對IBM提出CMMI與COBIT等標準亦應納入企業ITSM規劃，曹永暉認為，其他廠商未必不知道ITSM包含範圍不止ITIL，而是市場行銷的考量問題。他認為，IBM同時提出ITIL、COBIT與CMMI，有利於產品的整合銷售，「不是每家推廣ITIL的廠商，產品都像IBM一樣完整，」曹永暉說。
專家：ITIL不是萬靈丹
記者馬培治／台北報導
ITIL議題正熱，但專家卻發出了不同聲音，指ITIL並非能解決所有問題、適用所有組織的萬靈丹。
推動ITIL的國際組織IT服務管理論壇(itSMF)創始人之一、CA ITIL實踐經理兼榮譽副總裁Brian Johnson今(22)日表示，ITIL(IT Infrastructure Library, IT基礎架構集成)只是企業IT流程設計的參考框架，非但不是放諸四海皆準的標準(standard)，更不是可套用在任何組織的通用架構(One size fits all)。「若你的組織適合ITIL，便拿去用；若不適合，不如不用，」Johnson說。
ITIL是英國商務部在1980年代為提升IT服務管理水準，主導研發的一套IT服務框架與方法，並出版一系列參考書籍，至今已發展到第三個版本。一般而言，採用ITIL框架有助於提升企業IT服務品質與效率、減低IT維運成本與意外發生之可能性，並進而反映到業務品質與積效的提升。
「ITIL的真正核心在於企業的需求，而且真的願意且需要改變，」Johnson表示，ITIL本身是一套框架與方法，用來協助企業打造好的IT流程，使IT服務能和企業的業務目標結合，「企業本身流程若已經運作良好，未必需要再改採ITIL的框架，」他說。
顧問業者則更直指ITIL並非關鍵所在。 「關鍵是改變 ，而非ITIL，」顧問業者Quint顧問黃以任便說，企業必須先體認到既有流程有改變的需要，再來評估後續步驟，「至於是不是用ITIL，那並不是重點，」她說。 分析師亦對其看法表示認同。IDC（國際數據資訊）企業應用研究經理曹永暉便說，實務面來看，ITIL的確有可能提高企業的IT服務乃至業務水準，「但若企業的文化不適合，硬是採行ITIL的結果可能會是一場災難，」他說。
曹永暉引用美國某跨民生消費品與工業原料的製造業大廠導入6 Sigma的例子解釋，該公司本是一家很有創新能力的企業，導入6 Sigma後卻反而不如從前，「企業要採行任何標準、框架或方法時，都需要確認是不是真的適用於自身的人員、組織特性與文化，否則不但可能收不到預期效果，還會有負面影響，」曹永暉說。
其他業者亦有類似看法。IBM日前便曾提出，企業若要做好IT服務管理，除了ITIL，CMMI與COBIT都應納入考量。
HP軟體事業處資深顧問王秉慎亦說，導入ITIL前的評估作業相當重要，要先確認企業目前哪些流程是否已能滿足需求，「若企業已發展了不錯的流程或管理制度，未必要對ITIL照章全收，」他說。
除了強調ITIL不是萬靈丹，Johnson亦提醒有意採行ITIL或任何新流程的企業，必需設置有實質權力（例如充份獲CIO授權）的IT服務設計團隊來專責執行，一方面要有能力以商業語言和業務單位溝通需求，另一方面，也能協調、整合IT部門的資源，才能確實推動新流程的落實。
他亦提醒企業，ITIL的價值在於IT服務流程的制定是依據企業策略而來，採用哪種軟體或工具來進行管理反而是其次。
「工具可以幫助達成流程自動化，讓大家的日子好過一點，但工具沒辦法幫企業制定策略，那是人的工作，不可能被取代，」Johnson說。
ITIL議題正熱，但專家卻發出了不同聲音，指ITIL並非能解決所有問題、適用所有組織的萬靈丹。
推動ITIL的國際組織IT服務管理論壇(itSMF)創始人之一、CA ITIL實踐經理兼榮譽副總裁Brian Johnson今(22)日表示，ITIL(IT Infrastructure Library, IT基礎架構集成)只是企業IT流程設計的參考框架，非但不是放諸四海皆準的標準(standard)，更不是可套用在任何組織的通用架構(One size fits all)。「若你的組織適合ITIL，便拿去用；若不適合，不如不用，」Johnson說。
ITIL是英國商務部在1980年代為提升IT服務管理水準，主導研發的一套IT服務框架與方法，並出版一系列參考書籍，至今已發展到第三個版本。一般而言，採用ITIL框架有助於提升企業IT服務品質與效率、減低IT維運成本與意外發生之可能性，並進而反映到業務品質與積效的提升。
「ITIL的真正核心在於企業的需求，而且真的願意且需要改變，」Johnson表示，ITIL本身是一套框架與方法，用來協助企業打造好的IT流程，使IT服務能和企業的業務目標結合，「企業本身流程若已經運作良好，未必需要再改採ITIL的框架，」他說。
顧問業者則更直指ITIL並非關鍵所在。 「關鍵是改變 ，而非ITIL，」顧問業者Quint顧問黃以任便說，企業必須先體認到既有流程有改變的需要，再來評估後續步驟，「至於是不是用ITIL，那並不是重點，」她說。 分析師亦對其看法表示認同。IDC（國際數據資訊）企業應用研究經理曹永暉便說，實務面來看，ITIL的確有可能提高企業的IT服務乃至業務水準，「但若企業的文化不適合，硬是採行ITIL的結果可能會是一場災難，」他說。
曹永暉引用美國某跨民生消費品與工業原料的製造業大廠導入6 Sigma的例子解釋，該公司本是一家很有創新能力的企業，導入6 Sigma後卻反而不如從前，「企業要採行任何標準、框架或方法時，都需要確認是不是真的適用於自身的人員、組織特性與文化，否則不但可能收不到預期效果，還會有負面影響，」曹永暉說。
其他業者亦有類似看法。IBM日前便曾提出，企業若要做好IT服務管理，除了ITIL，CMMI與COBIT都應納入考量。
HP軟體事業處資深顧問王秉慎亦說，導入ITIL前的評估作業相當重要，要先確認企業目前哪些流程是否已能滿足需求，「若企業已發展了不錯的流程或管理制度，未必要對ITIL照章全收，」他說。
除了強調ITIL不是萬靈丹，Johnson亦提醒有意採行ITIL或任何新流程的企業，必需設置有實質權力（例如充份獲CIO授權）的IT服務設計團隊來專責執行，一方面要有能力以商業語言和業務單位溝通需求，另一方面，也能協調、整合IT部門的資源，才能確實推動新流程的落實。
他亦提醒企業，ITIL的價值在於IT服務流程的制定是依據企業策略而來，採用哪種軟體或工具來進行管理反而是其次。
「工具可以幫助達成流程自動化，讓大家的日子好過一點，但工具沒辦法幫企業制定策略，那是人的工作，不可能被取代，」Johnson說。
ITIL or not ITIL? That is not the question
ZDNet 鍾翠玲
ITIL反對論
「ITIL原本應該是一種練功的工夫，個人修為比教你心法更是成功關鍵，」黃以任以武功為比喻指出，有的人適合練輕功，有人適合金鐘罩鐵布衫，而且沒有好或不好的絕對值，只有同產業領導公司的經驗可以比較。也就是說，ITIL本來就沒有要"冒充"標準的意思。
v3相較之前版本，已有所改進。ITIL v3包括的planning, designing, delivering, operating and improving，已帶入服務生命周期概念，不像v2那樣只強調流程。由於更考慮使用者、策略因素以及對業務、財務面的衝擊（即風險），v3也更要求IT能力具備專案管理及服務組合管理的能力。此外，在某些部份，例如request fufillment、CMDB等也解釋的比較清楚，減少因人有各種詮釋的造成的差異。同時，比v2也更強調做的必要性。
但有些人認為，正因為缺乏嚴格規範，因此萬萬不可行。由於缺乏BS 7799或ISO 120000 的明確的控制項目 ，很多細項單憑詮釋執行結果就不同，少了完善內稽內控，也很難確保今天和明天的事件管理都可以嚴格執行；ITILv3依舊未明確說出該做到什麼程度才算對、什麼事應該怎麼做。
此外， ITIL所謂的best practice也被許多人質疑，因為沒有最好的，只有在組織成員共識基礎之上，最適合某個組織的管理作法。然而服務生命周期的概念, 雖然比較接近真實世界的情況，不過也不能稱之為"best practice"。
ITIL不提供標準化的績效測量方法也是致命傷之一，因為各種專屬的測量方法，像是顧問公司Pink Elephant及Lucid之間無法比較熟好熟劣，以變更管理而言，各家公司做來不同，當然也難以提供彼此比較的基準。許多人士認為，為此，ITIL最好結合如ISO 17799, ISO20000等認證 (當然取得標準認證的成本、組織改造作業及文件準備工作，又是另一回事了。)
許多較溫和的反對論者認為，ITIL是較過去已有改進，只是對企業而言，未來版本還有許多可以期待。
唯一不變的是「變」的文化
事實上，就連提供ITIL導入的顧問也指出，改變才是重點，而不是用什麼工具或方法，包括ITIL；形塑一個「變」的文化才是成功提升作業效率的要素，要是員工無法認識改變的必要性，就可能會因為流程改變造成的不適性或生產力降低而質疑、甚至抗拒任何新制度帶來的變動。
HP軟體事業處資深顧問王秉慎建議，企業可結合ITIL執行與人事績效，增加改變的成功率。他以Service Desk為例解釋，若一般員工不願配合已改變的IT報修流程，例如不先查詢自行修復FAQ，或撥打IT部門報修專線，還是習慣自己把筆記型電腦搬到IT部門，則加以紀錄作為績效考核參考。「若未搭配人事績效評估，則就算流程設計再好，較難發揮強制力，」他說。
所有專家都指出，CIO是導入變的文化過程中的靈魂人物。由CIO領導的跨部門小組，將在專案過程中扮演各部門溝通協調，並帶動確實的執行過程。CIO也必須相當清楚導入的目的，並且知道自己在做什麼，IBM全球IT服務事業部顧問經理陳俊昌解釋，數據化的KPI固然能夠清楚衡量績效，但ITIL和導入工具、一般IT產品有很大不同，不會立即見效。「ITIL比較像蓋小學、文化營造，效果與改變有時是逐漸累積。」
陳俊昌表示，因為ITIL牽涉到組織行事流程、文化的改變，具體的效果可能要導入後兩、三年才會真正反映出來。因此「CIO心中的藍圖必須非常清楚，否則可能一開始訂定KPI時即出現偏差、過於理想化，導致後續表現不如預期，或是一直看不到成效，影響整個計劃執行的信心，甚至失敗，」他說。
不過，雖然ITIL固然需要強有力的執行意志，但仍然必須取得員工的了解與同意。如果總是採取強制的作法，只會更激發人員的抗拒，終究會失敗，Johnson指出。CIO應該站在使用者立場解釋ITIL的好處，訂出大家都能同意的目標，同時給予一定的訓練降低改變的挫折感。
這也是為什麼許多較有錢的企業為了加速改變力道(克服內部障礙)，乃引進IBM/PwCC、Quint、Pink Elephant或是KPMG、E&Y等顧問公司，就是顧問負責「扮黑臉」。
同時，結合ISO標準認證，或是六個標準差，正有如考試客觀評判同時發揮敦促效果。
該選ITILv2、v3、還是ISO認證？
然而，既然ITIL不一定足夠，這也意謂著企業IT部門必須在有限的金錢、時間，決定如何增進自我功力。第三版的問世，對已經取得第二版認證的企業來說，可能面臨是否要多考一道試—以及多花一筆錢；對沒有拿的企業，則可能擔心該選擇哪一種。他們也可能想問，該不該拿到ISO認證？ 唯一不變的是「變」的文化 。Quint顧問黃以任指出，改變才是重點，不是用什麼工具或方法。
亞洲國家的企業似乎擔心更多一些，這和本區域和歐美企業看待ITIL的態度有關。雖然ITIL起於英國，美國也自2005年起開始風行，但取得ISO20000認證的歐美企業數並不那麼多。根據itSMF的數據，2007年8月為止，英國通過ISO/IEC 20000認證的企業家數最多，共43家，但去年才13家的印度，今年則新增24家。其餘則為韓的24家及日本的19家。台灣則為4家，宏碁、IBM台灣、環保署及中科院等公私機構。歐美取得ISO 2000認證（以英國而言，目前有40多家。）原因是他們「認為沒認證事情一樣可以做得好，認證只是花大錢，」黃以任指出。
反之，在某些亞洲國家，ITIL卻反而需要靠取得ISO 20000認證來帶動企業的意願。「客戶也不諱言，他們就是要一紙認證，」黃以任說，尤其是服務供應商，取得認證意謂著能力的保證，也較容易因此取得客戶的信任。
反之，IBM作為一個全球以IT管理與利用著稱的企業，自己甚且要提供顧問服務，是不是需要ISO 20000來為其能力背書，就在該公司內部引起過一定爭論。
「最重要的知道你公司需求何在。」黃以任說，不論你的目的是提升員工效率、使IT人力及資源獲得更妥善利用、降低停機損失、提升客戶滿意度、符合法令規定，還是那張認證，她以ITIL而言，V2著重IT基礎架構的運行效率，v3處理的是專案溝通部份，ISO則證明你有此能力看哪個能解決公司的問題就是最好的方法。
如果公司正在進行提升或確保IT服務的專案，或是已有這樣的機制，應該持續原有步伐。已經或正在導入ITIL v2的企業應維持原來計畫，v2與v3因為兩種認證處理的是不同需求，如果你取得ITIL v2認證，也用不著急著去取得最新的v3認證，未來一定會有銜接方案。
回歸需求面
Bottom Line: 視需求而定
和該取得哪個版本一樣，面對眼前—以及未來陸續問世的--如此多的選擇，最終的答案在於你適不適合？
Brian Johnson強調不是每家企業都需要ITIL，而選擇哪一個版本，也是視需求而定。
黃以任指出，不是每家公司都需要ITIL。組織流程很簡單，可能需求就不大。而且每個組織改善的情況也因原有體質差異有所不同。對一個原有服務管理沒有基礎的組織，導入全新ITIL，可見明顯成效，而QMS做得好，距離拿到ISO20000的水準其實只有一步之隔，她說。
另一個原因則是企業組織自行評估後的決定。
ITIL範疇之深之廣，成本過大，讓南亞科技也必須評估導入是不是「是不是該投入80分的力氣去做到剩下的20分」。南亞科技資訊部處長張武煌說，南亞科技也沒有計畫取得ISO 20000的認證，因為「實務效用才是我們重視的。」
像CA的Johnson明白指出，企業仍是最終答案的決定者。「ITIL只是一種指導方針，不是法律…它甚至要求企業必須確認自己的需求，」企業必須知道自己問題在哪，才能找出適合產品及方案，甚至選擇該導入哪個版本的ITIL。「說不定你公司根本也用不著ITIL，」他說。
如果你清楚知道重點暫不在此，就先別做。例如彰化銀行目前正為取得ISO 27001 (BS7799的國際標準版)而積極準備中；目前已有五個系統取得認證，明年七月之前可望全系統獲得認證。彰銀資訊長曾芳明就指出，「事有輕重緩急，對我們而言，資訊安全是目前的當務之急。」
日月光CIO盛敏成則強調ITIL必須以需求為基礎加以客製化。他指出，日月光當初為了做好基礎架構管理而買入ITIL的產品，「事實上，我們也是後來才知道，自己做的是ITIL。」他因此強調流程客製化的重要性，基於對公司需求、流程及資源的了解，日月光是導入「ASE(日月光)版本的ITIL」。
日月光並未取得ITIL認證，也不打算通過ISO認證，他認為，只要透過內部管理就能確保切實執行，無需一紙證照。
結語
ITIL反映新的IT思維--以IT支援商業需求--這種新的思維在技術廠商間則興起SOA（服務導向架構）的風潮。儘管二十年來批評不斷，許多採取折衷立場的人認為，但並非毫無可取，同時隨著版本的更新它也更朝這理想前進。但它畢竟還是"框架" ，它仍舊沒有提出明確的執行方法論，對企業導入的指引有限，他們還是得親自走過一切過程，而不能完全仰賴之，雖然ITIL人士也一再鼓勵企業得先了解自己的需求所在。
面對要不要導入ITIL，一個較保險的作法是，如果你是IT部門，你該自問三點：導入ITIL 1. 對現有訓練的影響；2. 對現有IT專案的影響，及3. 對已買昂貴軟體的影響。如果貴公司正在進行提升或確保IT服務的專案，或是已有這樣的機制，請持續原有步伐。如果你已取得ITIL v2認證，也用不著急著去取得最新的v3認證，未來一定會有銜接方案。
企業老闆也好，CIO也罷，該謹記的是：IT 服務--而非ITIL--才是思考重點。如同IDC研究經理曹永暉表示，不論是ITIL或是COBIT、BS7799，這些都是外來的典範，但不一定完全適合企業，外來的顧問也不一定能告訴你適不適合。一切都要回到實際需求，他說，「最了解需求及作業的，還是公司內部的IT部門。」
ITIL反對論
「ITIL原本應該是一種練功的工夫，個人修為比教你心法更是成功關鍵，」黃以任以武功為比喻指出，有的人適合練輕功，有人適合金鐘罩鐵布衫，而且沒有好或不好的絕對值，只有同產業領導公司的經驗可以比較。也就是說，ITIL本來就沒有要"冒充"標準的意思。
v3相較之前版本，已有所改進。ITIL v3包括的planning, designing, delivering, operating and improving，已帶入服務生命周期概念，不像v2那樣只強調流程。由於更考慮使用者、策略因素以及對業務、財務面的衝擊（即風險），v3也更要求IT能力具備專案管理及服務組合管理的能力。此外，在某些部份，例如request fufillment、CMDB等也解釋的比較清楚，減少因人有各種詮釋的造成的差異。同時，比v2也更強調做的必要性。
但有些人認為，正因為缺乏嚴格規範，因此萬萬不可行。由於缺乏BS 7799或ISO 120000 的明確的控制項目 ，很多細項單憑詮釋執行結果就不同，少了完善內稽內控，也很難確保今天和明天的事件管理都可以嚴格執行；ITILv3依舊未明確說出該做到什麼程度才算對、什麼事應該怎麼做。
此外， ITIL所謂的best practice也被許多人質疑，因為沒有最好的，只有在組織成員共識基礎之上，最適合某個組織的管理作法。然而服務生命周期的概念, 雖然比較接近真實世界的情況，不過也不能稱之為"best practice"。
ITIL不提供標準化的績效測量方法也是致命傷之一，因為各種專屬的測量方法，像是顧問公司Pink Elephant及Lucid之間無法比較熟好熟劣，以變更管理而言，各家公司做來不同，當然也難以提供彼此比較的基準。許多人士認為，為此，ITIL最好結合如ISO 17799, ISO20000等認證 (當然取得標準認證的成本、組織改造作業及文件準備工作，又是另一回事了。)
許多較溫和的反對論者認為，ITIL是較過去已有改進，只是對企業而言，未來版本還有許多可以期待。
唯一不變的是「變」的文化
事實上，就連提供ITIL導入的顧問也指出，改變才是重點，而不是用什麼工具或方法，包括ITIL；形塑一個「變」的文化才是成功提升作業效率的要素，要是員工無法認識改變的必要性，就可能會因為流程改變造成的不適性或生產力降低而質疑、甚至抗拒任何新制度帶來的變動。
HP軟體事業處資深顧問王秉慎建議，企業可結合ITIL執行與人事績效，增加改變的成功率。他以Service Desk為例解釋，若一般員工不願配合已改變的IT報修流程，例如不先查詢自行修復FAQ，或撥打IT部門報修專線，還是習慣自己把筆記型電腦搬到IT部門，則加以紀錄作為績效考核參考。「若未搭配人事績效評估，則就算流程設計再好，較難發揮強制力，」他說。
所有專家都指出，CIO是導入變的文化過程中的靈魂人物。由CIO領導的跨部門小組，將在專案過程中扮演各部門溝通協調，並帶動確實的執行過程。CIO也必須相當清楚導入的目的，並且知道自己在做什麼，IBM全球IT服務事業部顧問經理陳俊昌解釋，數據化的KPI固然能夠清楚衡量績效，但ITIL和導入工具、一般IT產品有很大不同，不會立即見效。「ITIL比較像蓋小學、文化營造，效果與改變有時是逐漸累積。」
陳俊昌表示，因為ITIL牽涉到組織行事流程、文化的改變，具體的效果可能要導入後兩、三年才會真正反映出來。因此「CIO心中的藍圖必須非常清楚，否則可能一開始訂定KPI時即出現偏差、過於理想化，導致後續表現不如預期，或是一直看不到成效，影響整個計劃執行的信心，甚至失敗，」他說。
不過，雖然ITIL固然需要強有力的執行意志，但仍然必須取得員工的了解與同意。如果總是採取強制的作法，只會更激發人員的抗拒，終究會失敗，Johnson指出。CIO應該站在使用者立場解釋ITIL的好處，訂出大家都能同意的目標，同時給予一定的訓練降低改變的挫折感。
這也是為什麼許多較有錢的企業為了加速改變力道(克服內部障礙)，乃引進IBM/PwCC、Quint、Pink Elephant或是KPMG、E&Y等顧問公司，就是顧問負責「扮黑臉」。
同時，結合ISO標準認證，或是六個標準差，正有如考試客觀評判同時發揮敦促效果。
該選ITILv2、v3、還是ISO認證？
然而，既然ITIL不一定足夠，這也意謂著企業IT部門必須在有限的金錢、時間，決定如何增進自我功力。第三版的問世，對已經取得第二版認證的企業來說，可能面臨是否要多考一道試—以及多花一筆錢；對沒有拿的企業，則可能擔心該選擇哪一種。他們也可能想問，該不該拿到ISO認證？ 唯一不變的是「變」的文化 。Quint顧問黃以任指出，改變才是重點，不是用什麼工具或方法。
亞洲國家的企業似乎擔心更多一些，這和本區域和歐美企業看待ITIL的態度有關。雖然ITIL起於英國，美國也自2005年起開始風行，但取得ISO20000認證的歐美企業數並不那麼多。根據itSMF的數據，2007年8月為止，英國通過ISO/IEC 20000認證的企業家數最多，共43家，但去年才13家的印度，今年則新增24家。其餘則為韓的24家及日本的19家。台灣則為4家，宏碁、IBM台灣、環保署及中科院等公私機構。歐美取得ISO 2000認證（以英國而言，目前有40多家。）原因是他們「認為沒認證事情一樣可以做得好，認證只是花大錢，」黃以任指出。
反之，在某些亞洲國家，ITIL卻反而需要靠取得ISO 20000認證來帶動企業的意願。「客戶也不諱言，他們就是要一紙認證，」黃以任說，尤其是服務供應商，取得認證意謂著能力的保證，也較容易因此取得客戶的信任。
反之，IBM作為一個全球以IT管理與利用著稱的企業，自己甚且要提供顧問服務，是不是需要ISO 20000來為其能力背書，就在該公司內部引起過一定爭論。
「最重要的知道你公司需求何在。」黃以任說，不論你的目的是提升員工效率、使IT人力及資源獲得更妥善利用、降低停機損失、提升客戶滿意度、符合法令規定，還是那張認證，她以ITIL而言，V2著重IT基礎架構的運行效率，v3處理的是專案溝通部份，ISO則證明你有此能力看哪個能解決公司的問題就是最好的方法。
如果公司正在進行提升或確保IT服務的專案，或是已有這樣的機制，應該持續原有步伐。已經或正在導入ITIL v2的企業應維持原來計畫，v2與v3因為兩種認證處理的是不同需求，如果你取得ITIL v2認證，也用不著急著去取得最新的v3認證，未來一定會有銜接方案。
回歸需求面
Bottom Line: 視需求而定
和該取得哪個版本一樣，面對眼前—以及未來陸續問世的--如此多的選擇，最終的答案在於你適不適合？
Brian Johnson強調不是每家企業都需要ITIL，而選擇哪一個版本，也是視需求而定。
黃以任指出，不是每家公司都需要ITIL。組織流程很簡單，可能需求就不大。而且每個組織改善的情況也因原有體質差異有所不同。對一個原有服務管理沒有基礎的組織，導入全新ITIL，可見明顯成效，而QMS做得好，距離拿到ISO20000的水準其實只有一步之隔，她說。
另一個原因則是企業組織自行評估後的決定。
ITIL範疇之深之廣，成本過大，讓南亞科技也必須評估導入是不是「是不是該投入80分的力氣去做到剩下的20分」。南亞科技資訊部處長張武煌說，南亞科技也沒有計畫取得ISO 20000的認證，因為「實務效用才是我們重視的。」
像CA的Johnson明白指出，企業仍是最終答案的決定者。「ITIL只是一種指導方針，不是法律…它甚至要求企業必須確認自己的需求，」企業必須知道自己問題在哪，才能找出適合產品及方案，甚至選擇該導入哪個版本的ITIL。「說不定你公司根本也用不著ITIL，」他說。
如果你清楚知道重點暫不在此，就先別做。例如彰化銀行目前正為取得ISO 27001 (BS7799的國際標準版)而積極準備中；目前已有五個系統取得認證，明年七月之前可望全系統獲得認證。彰銀資訊長曾芳明就指出，「事有輕重緩急，對我們而言，資訊安全是目前的當務之急。」
日月光CIO盛敏成則強調ITIL必須以需求為基礎加以客製化。他指出，日月光當初為了做好基礎架構管理而買入ITIL的產品，「事實上，我們也是後來才知道，自己做的是ITIL。」他因此強調流程客製化的重要性，基於對公司需求、流程及資源的了解，日月光是導入「ASE(日月光)版本的ITIL」。
日月光並未取得ITIL認證，也不打算通過ISO認證，他認為，只要透過內部管理就能確保切實執行，無需一紙證照。
結語
ITIL反映新的IT思維--以IT支援商業需求--這種新的思維在技術廠商間則興起SOA（服務導向架構）的風潮。儘管二十年來批評不斷，許多採取折衷立場的人認為，但並非毫無可取，同時隨著版本的更新它也更朝這理想前進。但它畢竟還是"框架" ，它仍舊沒有提出明確的執行方法論，對企業導入的指引有限，他們還是得親自走過一切過程，而不能完全仰賴之，雖然ITIL人士也一再鼓勵企業得先了解自己的需求所在。
面對要不要導入ITIL，一個較保險的作法是，如果你是IT部門，你該自問三點：導入ITIL 1. 對現有訓練的影響；2. 對現有IT專案的影響，及3. 對已買昂貴軟體的影響。如果貴公司正在進行提升或確保IT服務的專案，或是已有這樣的機制，請持續原有步伐。如果你已取得ITIL v2認證，也用不著急著去取得最新的v3認證，未來一定會有銜接方案。
企業老闆也好，CIO也罷，該謹記的是：IT 服務--而非ITIL--才是思考重點。如同IDC研究經理曹永暉表示，不論是ITIL或是COBIT、BS7799，這些都是外來的典範，但不一定完全適合企業，外來的顧問也不一定能告訴你適不適合。一切都要回到實際需求，他說，「最了解需求及作業的，還是公司內部的IT部門。」
2009年1月17日 星期六
中華電信提升服務品質與顧客滿意度的訣竅 — 導入 ITIL，優化帳務系統服務管理
客戶:中華電信
行業: Telecommunications
發表國家:Taiwan
概觀
中華電信近年來積極耕耘 IT 加值服務市場，亦積極且持續優化內部資訊作業流程，來強化IT服務管理品質, 於 2007年底開始導入資訊技術基礎架構庫〈Information Technology Infrastructure Library；ITIL〉方法，強化若干重要資訊系統，如帳務系統服務管理等行動方案，希望倚重資訊服務管理平台和帳務系統的整合，提升資訊資產使用率，降低營運成本，提高客戶與使用者滿意度與符合公司治理內控稽核需求。
業務需求:
如何優化內部營運效能，強化 IT 服務管理品質，進而滿足SOX法案所要求的公司治理目標 (因中華電信已是美國ADR上市之國際級公司)。「為了與公司的 Business Value 接軌，滿足 IT Governance 之要求，並提高客戶的服務品質，降低總體資訊投入的 Cost，資訊體系一直積極於提升資訊系統之營運效能。
解決方案:
中華電信在正式導入 IBM 的資產管理軟體 MRO、組態管理資料庫（Configuration Management Database，CMDB）及業務服務管理（Tivoli Business Service Manager，TBSM）等三套系統前，約莫花費半年的時間與 IBM 進行概念性驗證〈Proof of Concepts，POC〉，釐清能否從固網帳務系統著手，以及上述的三個軟體產品可否無礙連結，來建置成完整”服務管理平台”解決方案。
利益:
第一，將稽核要點內化成系統營運同仁的日常工作事項
第二，建立e化系統服務管理並統一處理流程
第三，達資訊人力資源最佳化
第四，持續累積知識文件
第五，提高IT資源的可用度與可靠性
成功案例
中華電信近年來積極耕耘 IT 加值服務市場，亦積極且持續優化內部資訊作業流程，來強化 IT 服務管理品質, 於 2007年底開始導入資訊技術基礎架構庫〈Information Technology Infrastructure Library；ITIL〉方法，強化若干重要資訊系統，如帳務系統服務管理等行動方案，希望倚重資訊服務管理平台和帳務系統的整合，提升資訊資產使用率，降低營運成本，提高客戶與使用者滿意度與符合公司治理內控稽核需求。
如何優化內部營運效能，強化 IT 服務管理品質，進而滿足 SOX 法案所要求的公司治理目標 (因中華電信已是美國 ADR 上市之國際級公司)。「為了與公司的 Business Value 接軌，滿足 IT Governance 之要求，並提高客戶的服務品質，降低總體資訊投入的 Cost，資訊體系一直積極於提升資訊系統之營運效能。經過一番評估之後，其中一項重要的措施就是導入 ITIL 來強化既有的資訊服務管理機制」，中華電信總公司資訊處處長陳明仕博士表示。
確定方向後，接下來得思考的問題是，從何處著手。資訊處陳憲昇科長指出，會決定從帳務著手，因為帳務系統是中華電信營運核心系統之一，也是外部稽核單位的關鍵稽核項目。「對中華電信來說，參考 ITIL 來強化帳務系統營運管理，不僅在實務上建立作業標準流程及管理機制以確保系統正常維運，亦可符合稽核項目要求標準。」
中華電信在正式導入IBM的資產管理軟體 MRO、組態管理資料庫（Configuration Management Database，CMDB）及業務服務管理（Tivoli Business Service Manager，TBSM）等三套系統前，約莫花費半年的時間與 IBM 進行概念性驗證〈Proof of Concepts，POC〉，釐清能否從固網帳務系統著手，以及上述的三個軟體產品可否無礙連結，來建置成完整”服務管理平台”解決方案。
中華電信之所以會參考 ITIL 來強化固網帳務系統營運管理，電研所計畫經理林昭陽博士表示，主要是基於下列兩項考量：
第一，提升使用者滿意度。
帳務系統提供給中華電信內部使用者帳務作業資訊處理服務，並視公司業務變動與使用者需求，更新資訊服務內容外，另外一個作法是優化內部資訊系統作業流程，以及監管各項資訊系統服務狀況，提高使用者滿意度。
導入 ITIL，強化固網帳務相關的資訊服務作業流程，得以在使用者提出抱怨前，服務管理平台即已監測與進行異常的事件處理，亦可確保營運帳務系統部門員工是以一致的規範在執行各項活動。
舉例來說，為確保系統營運人員可以提供一致的服務，由公司相關資訊系統研發單位、營運單位與使用單位同仁一起討論、擬定與書面化各項業務服務的標準作業流程，如此一來，系統營運人員將可以在最短時間內，找到參考依據，提供一致的服務品質。
第二，提升協同作業績效。
由於中華電信的帳務系統營運工作分別在各分公司執行，為確保帳務整合服務的品質，及各分公司系統營運同仁是不是以一致的作業流程處理各項工作，將會影響處理帳務整合作業之時效與正確性。另為提升同仁們的工作效率與效能，中華電信除書面化相關的業務服務的標準作業流程外，亦可透過服務管理平台的監控功能，確認各分公司帳務資訊系統的協同作業流程無誤。
確認專案的範疇與目標後，中華電信大約再花半年的時間，循序導入 IBM 的軟體產品，逐步提升固網帳務的資訊服務品質。中華電信透過 IBM MRO、CMDB 與 TBSM 等系統，落實事件管理、問題管理、變更管理與組態管理等服務支援機制後，已可看到下列五點成效：
第一，將稽核要點內化成系統營運同仁的日常工作事項：由於中華電信的員工必須透過上述系統工具執行與帳務系統相關的業務工作，讓相關員工都是依照公司規範行事，有助於將外部稽核要點，內化成員工的日常作業模式，有助員工縮減花費在業務稽核的事前準備工作的時間與落實工作確實度，達到 IT Governance 的目標，符合外部與內控稽核的要求。
第二，建立e化系統服務管理並統一處理流程：雖然原先中華電信已建置相關帳務系統營運管理作業，但因各地特性與歷來作業原則，無法以單一作業流程運作。藉由擬定各項業務服務的標準作業程序並 e 化，讓相關單位的同仁都可依照一致的準則行事，並將處理流程的資料都統整於資訊營運管理系統中，讓營運管理更有效率。
第三，達資訊人力資源最佳化：透過擬定與帳務資訊系統相關的業務服務的標準作業程序所建置的服務管理平台，各分公司帳務中心的同仁將可以依循一致的作業準則行事，並且達成資訊同步，一起解決問題，發揮協同作業的最大效益，如南才北用、或北才南用。
第四，持續累積知識文件：服務管理平台提供知識庫功能，類似事件第一次發生後，可以將成功的處理經驗記錄在管理平台中，再次發生時，使用人員可查詢到相關的處理記錄，不需要再重新提出要求，就可獲得解決方案，減少處理時間，不僅讓資訊人員與使用人員不用擔心新進人員遇到狀況會無所適從，亦可縮短其執行各項業務服務的時間，以及逐步提升服務品質。
第五，提高 IT 資源的可用度與可靠性：藉由服務管理平台整合現有各類監控功能，不但能主動通報系統障礙與異常，並且自動於服務管理平台開立事件單，使系統人員能夠及時處理狀況。在處理過程中，系統人員可經由組態管理及業務服務管理系統，得知系統效能及組態變更資訊，不但提高判斷問題的能力，也縮減處理時間，IT 資源的可用度與可靠性也因此而提高。
展望未來，中華電信總公司資訊處處長陳明仕博士表示，中華電信目前僅部分系統導入 ITIL 架構，端視其使用成效，再逐步深入 ITIL 的應用層面與系統的廣泛度。冀透過 ITIL 等運作機制不斷提升 IT 整體的服務水準，朝更高的營運績效與顧客滿意度邁進。
此成功案例中使用的 IBM 產品和服務
軟體:IBM Service Request Manager , Tivoli Business Service Manager
行業: Telecommunications
發表國家:Taiwan
概觀
中華電信近年來積極耕耘 IT 加值服務市場，亦積極且持續優化內部資訊作業流程，來強化IT服務管理品質, 於 2007年底開始導入資訊技術基礎架構庫〈Information Technology Infrastructure Library；ITIL〉方法，強化若干重要資訊系統，如帳務系統服務管理等行動方案，希望倚重資訊服務管理平台和帳務系統的整合，提升資訊資產使用率，降低營運成本，提高客戶與使用者滿意度與符合公司治理內控稽核需求。
業務需求:
如何優化內部營運效能，強化 IT 服務管理品質，進而滿足SOX法案所要求的公司治理目標 (因中華電信已是美國ADR上市之國際級公司)。「為了與公司的 Business Value 接軌，滿足 IT Governance 之要求，並提高客戶的服務品質，降低總體資訊投入的 Cost，資訊體系一直積極於提升資訊系統之營運效能。
解決方案:
中華電信在正式導入 IBM 的資產管理軟體 MRO、組態管理資料庫（Configuration Management Database，CMDB）及業務服務管理（Tivoli Business Service Manager，TBSM）等三套系統前，約莫花費半年的時間與 IBM 進行概念性驗證〈Proof of Concepts，POC〉，釐清能否從固網帳務系統著手，以及上述的三個軟體產品可否無礙連結，來建置成完整”服務管理平台”解決方案。
利益:
第一，將稽核要點內化成系統營運同仁的日常工作事項
第二，建立e化系統服務管理並統一處理流程
第三，達資訊人力資源最佳化
第四，持續累積知識文件
第五，提高IT資源的可用度與可靠性
成功案例
中華電信近年來積極耕耘 IT 加值服務市場，亦積極且持續優化內部資訊作業流程，來強化 IT 服務管理品質, 於 2007年底開始導入資訊技術基礎架構庫〈Information Technology Infrastructure Library；ITIL〉方法，強化若干重要資訊系統，如帳務系統服務管理等行動方案，希望倚重資訊服務管理平台和帳務系統的整合，提升資訊資產使用率，降低營運成本，提高客戶與使用者滿意度與符合公司治理內控稽核需求。
如何優化內部營運效能，強化 IT 服務管理品質，進而滿足 SOX 法案所要求的公司治理目標 (因中華電信已是美國 ADR 上市之國際級公司)。「為了與公司的 Business Value 接軌，滿足 IT Governance 之要求，並提高客戶的服務品質，降低總體資訊投入的 Cost，資訊體系一直積極於提升資訊系統之營運效能。經過一番評估之後，其中一項重要的措施就是導入 ITIL 來強化既有的資訊服務管理機制」，中華電信總公司資訊處處長陳明仕博士表示。
確定方向後，接下來得思考的問題是，從何處著手。資訊處陳憲昇科長指出，會決定從帳務著手，因為帳務系統是中華電信營運核心系統之一，也是外部稽核單位的關鍵稽核項目。「對中華電信來說，參考 ITIL 來強化帳務系統營運管理，不僅在實務上建立作業標準流程及管理機制以確保系統正常維運，亦可符合稽核項目要求標準。」
中華電信在正式導入IBM的資產管理軟體 MRO、組態管理資料庫（Configuration Management Database，CMDB）及業務服務管理（Tivoli Business Service Manager，TBSM）等三套系統前，約莫花費半年的時間與 IBM 進行概念性驗證〈Proof of Concepts，POC〉，釐清能否從固網帳務系統著手，以及上述的三個軟體產品可否無礙連結，來建置成完整”服務管理平台”解決方案。
中華電信之所以會參考 ITIL 來強化固網帳務系統營運管理，電研所計畫經理林昭陽博士表示，主要是基於下列兩項考量：
第一，提升使用者滿意度。
帳務系統提供給中華電信內部使用者帳務作業資訊處理服務，並視公司業務變動與使用者需求，更新資訊服務內容外，另外一個作法是優化內部資訊系統作業流程，以及監管各項資訊系統服務狀況，提高使用者滿意度。
導入 ITIL，強化固網帳務相關的資訊服務作業流程，得以在使用者提出抱怨前，服務管理平台即已監測與進行異常的事件處理，亦可確保營運帳務系統部門員工是以一致的規範在執行各項活動。
舉例來說，為確保系統營運人員可以提供一致的服務，由公司相關資訊系統研發單位、營運單位與使用單位同仁一起討論、擬定與書面化各項業務服務的標準作業流程，如此一來，系統營運人員將可以在最短時間內，找到參考依據，提供一致的服務品質。
第二，提升協同作業績效。
由於中華電信的帳務系統營運工作分別在各分公司執行，為確保帳務整合服務的品質，及各分公司系統營運同仁是不是以一致的作業流程處理各項工作，將會影響處理帳務整合作業之時效與正確性。另為提升同仁們的工作效率與效能，中華電信除書面化相關的業務服務的標準作業流程外，亦可透過服務管理平台的監控功能，確認各分公司帳務資訊系統的協同作業流程無誤。
確認專案的範疇與目標後，中華電信大約再花半年的時間，循序導入 IBM 的軟體產品，逐步提升固網帳務的資訊服務品質。中華電信透過 IBM MRO、CMDB 與 TBSM 等系統，落實事件管理、問題管理、變更管理與組態管理等服務支援機制後，已可看到下列五點成效：
第一，將稽核要點內化成系統營運同仁的日常工作事項：由於中華電信的員工必須透過上述系統工具執行與帳務系統相關的業務工作，讓相關員工都是依照公司規範行事，有助於將外部稽核要點，內化成員工的日常作業模式，有助員工縮減花費在業務稽核的事前準備工作的時間與落實工作確實度，達到 IT Governance 的目標，符合外部與內控稽核的要求。
第二，建立e化系統服務管理並統一處理流程：雖然原先中華電信已建置相關帳務系統營運管理作業，但因各地特性與歷來作業原則，無法以單一作業流程運作。藉由擬定各項業務服務的標準作業程序並 e 化，讓相關單位的同仁都可依照一致的準則行事，並將處理流程的資料都統整於資訊營運管理系統中，讓營運管理更有效率。
第三，達資訊人力資源最佳化：透過擬定與帳務資訊系統相關的業務服務的標準作業程序所建置的服務管理平台，各分公司帳務中心的同仁將可以依循一致的作業準則行事，並且達成資訊同步，一起解決問題，發揮協同作業的最大效益，如南才北用、或北才南用。
第四，持續累積知識文件：服務管理平台提供知識庫功能，類似事件第一次發生後，可以將成功的處理經驗記錄在管理平台中，再次發生時，使用人員可查詢到相關的處理記錄，不需要再重新提出要求，就可獲得解決方案，減少處理時間，不僅讓資訊人員與使用人員不用擔心新進人員遇到狀況會無所適從，亦可縮短其執行各項業務服務的時間，以及逐步提升服務品質。
第五，提高 IT 資源的可用度與可靠性：藉由服務管理平台整合現有各類監控功能，不但能主動通報系統障礙與異常，並且自動於服務管理平台開立事件單，使系統人員能夠及時處理狀況。在處理過程中，系統人員可經由組態管理及業務服務管理系統，得知系統效能及組態變更資訊，不但提高判斷問題的能力，也縮減處理時間，IT 資源的可用度與可靠性也因此而提高。
展望未來，中華電信總公司資訊處處長陳明仕博士表示，中華電信目前僅部分系統導入 ITIL 架構，端視其使用成效，再逐步深入 ITIL 的應用層面與系統的廣泛度。冀透過 ITIL 等運作機制不斷提升 IT 整體的服務水準，朝更高的營運績效與顧客滿意度邁進。
此成功案例中使用的 IBM 產品和服務
軟體:IBM Service Request Manager , Tivoli Business Service Manager
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