在進行戰略研討過程中，一個團隊的成員常常在同一時刻戴著不同“顏色”的“帽子”，因此導致我們思想混亂，相互爭吵和錯誤的決策。我們首先得做的，是協調他們在同一時刻戴著相同“顏色”的“帽子”思考。
以下是針對IBM設計的戰略研討會方案。
一、創意研討會（1天）
目標：將分散在企業各處的創意集中、碰撞、篩選，確定20個左右的創意方案。
方法：各個部門和業務單位將最貼近客戶、最熟悉業務、最善於思考的幹部和員工推薦給戰略委員會，戰略委員會從中選擇40人與企業高層組成“創意大隊”，研討會期間“創意大隊”將分成4個“創意小組”，每組10人。
創意篩選過程採用英國學者愛德華•德•波諾博士開發的“六頂思維帽”方法。“六頂思維帽”是提高團隊IQ的有效方法。能避免將時間浪費在互相爭執上，使混亂的思考變得更清晰，將無意義的爭論變成集思廣益的創造，發揮每個人的創造性。其使用方法如下：
白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與資料帽，處理資訊的功能；
黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽，識別事物的積極因素的功能；
黑帽子意味著警示與批判。謹慎帽，發現事物的消極因素的功能；
紅帽子代表感覺、直覺和預感。情感帽，形成觀點和感覺的功能；
綠帽子是創意的顏色。創造力之帽，創造解決問題的方法和思路的功能；
藍帽子是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個過程。指揮帽，指揮其他帽子，管理整個思維進程。
在每個小組之內，按照如下5個步驟，快速提出、篩選、評估創意。在每一個步驟之中，大家同時“戴上”一種顏色的帽子，這意味著，此時大家用同一種思維方法，從同一個角度思考，以避免“要麼我對，要麼你對”的爭執：
第1步：陳述問題事實（白帽）
第2步：提出如何解決問題的建議（綠帽）；
第3步：評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽），列舉缺點（黑帽）；
第4步：對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）；
第5步：總結陳述，得出方案（藍帽）。
在這個研討會之後，秘書組將創意篩選結果發給“創意大隊”的每位元成員，每個成員需要在3天之內，將補充建議回饋給秘書組，秘書組整理之後提交給戰略委員會；戰略委員會從中選擇4項核心創意，作為後續商業模式研討會的內容。
二、商業模式研討會（1天）
目標：將“點”狀的核心創意拓展為商業模式的“線”或者“面”。
方法：參照選擇法。
第1步：統一商業模式的定義，商業模式＝盈利模式＋運營模式＋管理模式；
盈利模式是指為客戶創造價值以及客戶回報企業的方式（利潤隱藏在產業鏈的薄弱環節中，利潤就是客戶對於那些彌補了產業鏈薄弱環節的企業的獎勵）。運營模式是指企業實際為客戶交付價值的過程；管理模式是指企業的內部組織形式。
第2步：尋找可供參考的商業模式素材；
盈利模式素材（5種），比如中國移動的送手機收話費、吉列的低價刀架高價刀片、遠大的按照“冷和熱”效果收費等。
運營模式素材（5種），比如聯想的雙模式、京東商城的電子商務模式、麥當勞的簡單前臺標準化後臺模式。
管理模式素材（5種），比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經營體模式、萬科的區域管理模式。
第3步：選擇可供參考的素材，與現有商業模式進行“嫁接”；
其中，關鍵點有兩個：
1.在每個小組中，推舉兩位元“客戶代表”，對商業模式的有效性履行否決權；
2.在得到“客戶代表”認同之後，確保盈利模式、運營模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此協調，能夠實現對客戶的價值承諾。
第4步：每個小組，用10分鐘呈現自己的商業模式構想，由“創意大隊”集體打分；在一天之中，每個小組有3次呈現的機會。
在研討會之後，秘書組將商業模式討論的結果發給“創意大隊”的每位元成員，每個成員需要在3天之內，將補充建議回饋給秘書組，秘書組整理之後提交給戰略委員會；戰略委員會從中選擇最有潛力的2個商業模式構想，作為後續關鍵任務研討會的對象。
三、關鍵任務研討會（半天）
目標：確保各職能和業務部門執行新商業模式時步調一致。
方法：紅—綠—黃標籤法
第1步：以部門為單位，分解關鍵任務，以支援新商業模式的實施；
比如銷售部門決定對客戶實行差別定價、生產部門決定購買柔性生產設備、HR部門決定調整績效考核機制。
第2步：事先每個人分得10張綠紙條、5張黃紙條、5張紅紙條，大家對上述分解的任務進行投票；
比如財務經理決定支援對客戶的差異化定價，則拿出一張綠紙條貼在這項任務上；決定不支援生產部門購買柔性設備，則投給他一張紅紙條；覺得HR的績效考核方案不清楚，則貼一張黃紙條。
第3步：針對每一項被紅紙條或者較多黃紙條質疑的關鍵任務，負責人作出解釋，或者撤銷此項提議；
第4步：針對每一項基本達成共識的關鍵任務，制定後續行動計畫，包括負責人、里程碑、資源需求等。
特別說明：創意研討會、商業模式研討會、關鍵任務研討會，只是一個“群策群力”的過程，不能取代戰略委員會和戰略發展部的日常職責。比如戰略設計：首先“歸零”，然後“歸一”。
此外，應該根據業務複雜程度，把握研討會的節奏：
1.對於業務比較簡單的業務單元，可以在一個週末連續舉辦兩天的戰略研討會，作為一次完整的戰略演練；
2.對於中等複雜的業務單元，可以用3個週末舉辦這樣的研討會，但是在研討會之前需要做好資料準備，並鼓勵“創意大隊”進行預備思考；在研討會之後，“創意大隊”成員需要繼續思考並完成課後作業；
3.對於業務比較複雜或者市場能見度較低的業務單元，可以一個月作一個研討會，以便會前會後有充分的準備。
