在全球機場資產管理領域卓有建樹的MRO軟體公司參與於近日在上海召開的首屆“中國機場峰會”，為來自國內外近60家機場、近200位的專業人士現場展示其領先的“機場資產與服務管理”解決方案。其中，MRO軟體的“資產與服務管理”理念和系統功能引起了與會者的廣泛關注。
目前，隨著經濟的蓬勃發展，以及航空旅行、貨物運輸的頻繁，我國各機場對其資產的使用和運營效率有了越來越高的要求，而MRO軟體公司宣導的“資產與服務管理”，則是以資產管理的目標為驅動，滿足機場資產運營中高效率和低成本的需求。
在機場資產管理領域，MRO軟體公司是一家全球領先的“資產與服務管理”解決方案提供商，其旗艦產品Maximo系統利用統一的技術平臺，為機場管理者提供企業範圍內所有資產的資訊，全面掌控資產的運行狀況。
目前，該系統已經在全球擁有包括美國紐約甘迺迪國際機場、瑞士蘇黎世國際機場、澳大利亞悉尼國際機場，以及中國北京首都國際機場等在內的85家機場用戶。在全球十大最繁忙的機場中，有五家機場都採用Maximo資產管理解決方案。
隨著機場維護管理的範圍日益擴大，機場資產管理將面臨“如何利用最優化成本提供優質服務”的挑戰。為此，中國的機場越來越多地選擇協力廠商的專業維護服務公司為其提供資產維護，以便將精力集中到創造利潤上面。而在實現服務的過程中，又包含了機場如何有效管理服務商，服務商如何借助管理系統提升企業競爭力等問題。
在這種趨勢下，MRO軟體近期提出了服務管理的理念,以傳統的工作管理、資產管理、庫存管理等功能為基礎，在最新發佈的Maximo系統中強化了“服務管理”以及“合同管理”的功能，與目前以外包方式進行機場資產管理的運營模式正相適應。據悉，北京博維航空設施管理公司早在2年前就已經利用Maximo系統，為首都機場提供設施維護服務。利用最新發佈的Maximo系統，機場與其專業服務商之間的溝通將更加有效，而專業服務商也能夠更好地控制運營成本，為機場提供更加優質的服務。
從機場航站樓到通訊設施，從行李分揀系統到各種車輛，從企業內部管理維護活動到協力廠商的服務管理，MRO軟體公司的Maximo“資產與服務管理”解決方案適應，甚至將引領不斷發展中的機場維護管理。
2009年10月5日 星期一
PPG天津Maximo系統上線 與全球管理接軌
PPG塗料天津公司Maximo系統日前正式投入使用，按照PPG全球統一的IT應用標準，與公司統一的資產管理機制相接軌。利用Maximo系統，PPG天津將進一步加強資產維護，以及相關庫存的精細化管理，提高效率，降低成本，從而保障生產規模的不斷擴大。
PPG塗料天津公司生產銷售工業塗料，主要應用於汽車等工業領域，其母公司PPG工業公司，是MRO軟體公司在製造業領域的全球用戶，已經在其全球各大業務部門、各製造中心應用Maximo系統，並作為資產管理領域IT應用的標準。 MRO軟體公司的合作夥伴—北京易安特資訊科技有限公司為PPG天津提供實施服務。系統 按計劃上線並穩定運行，得益于易安特多年的實施經驗、MRO軟體公司在產品上的技術支援，更得益於PPG公司對於系統應用成熟的需求，以及在實施過程中實質性的資源保障，以及管理層、應用層的極高的職業素質。
MRO軟體公司大中華區總經理沈宇豪表示，“MRO軟體在全球擁有相當的用戶基礎，其中35%為大型跨國企業。隨著全球製造業重心向中國轉移，Maximo也更多地在這些跨國企業的中國工廠得到深入應用。從這一層面上看，工業發達國家積累了幾十年的資產管理經驗與機制，也正隨著應用Maximo這樣的執行資訊系統，而讓中國的製造業與國際接軌。”
PPG塗料天津公司生產銷售工業塗料，主要應用於汽車等工業領域，其母公司PPG工業公司，是MRO軟體公司在製造業領域的全球用戶，已經在其全球各大業務部門、各製造中心應用Maximo系統，並作為資產管理領域IT應用的標準。 MRO軟體公司的合作夥伴—北京易安特資訊科技有限公司為PPG天津提供實施服務。系統 按計劃上線並穩定運行，得益于易安特多年的實施經驗、MRO軟體公司在產品上的技術支援，更得益於PPG公司對於系統應用成熟的需求，以及在實施過程中實質性的資源保障，以及管理層、應用層的極高的職業素質。
MRO軟體公司大中華區總經理沈宇豪表示，“MRO軟體在全球擁有相當的用戶基礎，其中35%為大型跨國企業。隨著全球製造業重心向中國轉移，Maximo也更多地在這些跨國企業的中國工廠得到深入應用。從這一層面上看，工業發達國家積累了幾十年的資產管理經驗與機制，也正隨著應用Maximo這樣的執行資訊系統，而讓中國的製造業與國際接軌。”
馬鞍山鋼鐵攜手Maximo邁向科學資產管理
馬鞍山鋼鐵股份公司日前與MRO軟體公司攜手合作，利用Maximo系統平臺，正式啟動設備執行資訊系統(EAM)的專案建設，配合公司設備管理規劃的實施，旨在引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼股份公司在競爭日益> 激烈的市場環境中保持其持續盈利能力。
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高 資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線 的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的> 結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產 管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高 資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線 的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的> 結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產 管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
CNOOC借助Maximo建立執行資訊系統
中國海洋石油有限公司（CNOOC）是一家在香港註冊的上市公司，同時在紐約和香港市場上市，主要業務是中國海洋石油和天然氣的勘探、開發和生產。其母公司中國海洋石油總公司，是中國的綜合性原油和天然氣公司，並且是開展與國際石油和天然氣公司合作進行勘探和生產的公司。作為資產高度密集型企業，截至2003年底CNOOC分佈於各個基地勘探與生產設備的淨資產價值總和為431億人民幣。同時，CNOOC也和其他國際勘探和生產公司簽訂合同，進行勘探和生產協作。
需求的產生
作為一家典型的國有企業，CNOOC組建初期獨享政府給予的特權，進行中國海洋石油和天然氣勘探和生產，在1999年註冊成立，當時裝備精良、組織結構精簡，具備很強的競爭力。而隨著中國的改革開放，以及國內石油價格和國際市場的接軌，CNOOC漸漸感到了來自外界的競爭。於是，公司管理層針對企業的運作狀況進行了深入的調查發現公司對資源的管理和利用並不十分高效。
Maximo系統在CNOOC的應用
Maximo系統在CNOOC的應用最早開始於1996年，由當時擁有流花油田的國外石油公司引進，應用該系統管理與設備資產相關的生產運營。CNOOC收購流花油田之後，Maximo得到繼續沿用，並隨著Maximo新版本的升級而不斷擴展和深化應用。自從CNOOC在2002年初決定全面引進Maximo系統沿用至今，CNOOC所屬天津、深圳、湛江和上海分公司已經相繼啟動系統實施，專案覆蓋所擁有的近30個油氣田，整合總部控制室與海上鑽井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、輸油管道等的資產管理，構築其生產管理基礎平臺，保障安全生產，提升效益。
Maximo的應用成果
通過Maximo系統，以及與其ERP財務系統的無縫集成，CNOOC建立起了包括存貨、採購和維護子系統為一體的執行資訊系統，在量化與非量化的各項指標上充分體現了其應用成果。他們降低了庫存成本；建立起預防性維護管理機制，削減維護費用；將工作流程標準化；提高了溝通效率；提升了採購決策；完善了基礎資料。
需求的產生
作為一家典型的國有企業，CNOOC組建初期獨享政府給予的特權，進行中國海洋石油和天然氣勘探和生產，在1999年註冊成立，當時裝備精良、組織結構精簡，具備很強的競爭力。而隨著中國的改革開放，以及國內石油價格和國際市場的接軌，CNOOC漸漸感到了來自外界的競爭。於是，公司管理層針對企業的運作狀況進行了深入的調查發現公司對資源的管理和利用並不十分高效。
Maximo系統在CNOOC的應用
Maximo系統在CNOOC的應用最早開始於1996年，由當時擁有流花油田的國外石油公司引進，應用該系統管理與設備資產相關的生產運營。CNOOC收購流花油田之後，Maximo得到繼續沿用，並隨著Maximo新版本的升級而不斷擴展和深化應用。自從CNOOC在2002年初決定全面引進Maximo系統沿用至今，CNOOC所屬天津、深圳、湛江和上海分公司已經相繼啟動系統實施，專案覆蓋所擁有的近30個油氣田，整合總部控制室與海上鑽井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、輸油管道等的資產管理，構築其生產管理基礎平臺，保障安全生產，提升效益。
Maximo的應用成果
通過Maximo系統，以及與其ERP財務系統的無縫集成，CNOOC建立起了包括存貨、採購和維護子系統為一體的執行資訊系統，在量化與非量化的各項指標上充分體現了其應用成果。他們降低了庫存成本；建立起預防性維護管理機制，削減維護費用；將工作流程標準化；提高了溝通效率；提升了採購決策；完善了基礎資料。
Maximo使貴州電網公司生產管理收穫顯著成效
貴州電網公司是中國南方電網有限責任公司下屬的全資子公司，負責貴州省內的電網規劃、建設、運行、管理和電力銷售。貴州電網公司下轄22個直屬單位，對全省88個縣（市、區）供電（電力）局（公司）進行直管或代管，現有職工2.8萬人。隨著南方電網公司“西電東送”戰略的實施，貴州電網公司高電壓、大電網的格局已經初步形成。
挑戰
1、產品化程度低，開放性和可擴展性差；
2、未將績效管理納入到系統中，無積極的管理理念和主動促進機制；
3、未形成全省範圍內的事故應急機制，無應急備件庫；
4、缺乏科學的維修資源管理，無法實現企業成本管理；
5、缺乏標準化、規範化、流程化的業務過程處理，無標準作業指導書；
6、系統多家廠商開發，未考慮省公司的監督、指導、控制管理模組，省公司無法即時把握全省電網安全生產現狀；
7、資料、資訊集成度低、資料共用差數據不唯一、難以指導安全生產管理；
8、局部、分專業、無分析的管理系統。基於上述情況貴州電網公司決定引入先進的管理平臺實現“電網在安全機制下的效益管理”。
為什麼選擇IBM？
希望引入國際先進的資產管理理念，要求軟體的成熟度和完整性好，有標準化介面，售後技術支援完善。
解決方案
IBM Maximo資產管理系統
收益
通過系統的應用，目前貴州電網公司在安全生產管理方面上取得了如下的成效：業務流程規範化；資產管理集中化；檢修維護智能化；物資管理透明化；生產管理過程化。
挑戰
1、產品化程度低，開放性和可擴展性差；
2、未將績效管理納入到系統中，無積極的管理理念和主動促進機制；
3、未形成全省範圍內的事故應急機制，無應急備件庫；
4、缺乏科學的維修資源管理，無法實現企業成本管理；
5、缺乏標準化、規範化、流程化的業務過程處理，無標準作業指導書；
6、系統多家廠商開發，未考慮省公司的監督、指導、控制管理模組，省公司無法即時把握全省電網安全生產現狀；
7、資料、資訊集成度低、資料共用差數據不唯一、難以指導安全生產管理；
8、局部、分專業、無分析的管理系統。基於上述情況貴州電網公司決定引入先進的管理平臺實現“電網在安全機制下的效益管理”。
為什麼選擇IBM？
希望引入國際先進的資產管理理念，要求軟體的成熟度和完整性好，有標準化介面，售後技術支援完善。
解決方案
IBM Maximo資產管理系統
收益
通過系統的應用，目前貴州電網公司在安全生產管理方面上取得了如下的成效：業務流程規範化；資產管理集中化；檢修維護智能化；物資管理透明化；生產管理過程化。
倫敦地鐵Tube Lines選擇IBM Maximo管理資產
2002年12月31日，Tube Lines擔負起三條線路整個基礎設施的維護和升級工作。Tube Lines需要負責維護和管理200多英里軌道、255輛列車、100個車站、2,395座橋樑和建築物、71座電梯和227個扶梯，而且需要不斷地實施更有效且高效的新方法來改善地鐵運營。
資產管理
公司花費3000萬英鎊建立了X.Calibre專案，該專案包括新的連接硬體和桌面硬體，以及企業資源規劃和企業資產管理應用程式。經過全面的市場評估，公司選擇了IBM Maximo資產管理解決方案來管理其資產。
使用IBM Maximo，公司現在可以記錄其資產的詳細資訊，包括完整的歷史記錄、資產狀況檢查和資產狀況評估。公司還可以記錄資產最後一次維護的時間，進行了哪些工作以及由哪個工程師或維修人員完成。
公司有15個不同的資產小組，包括車隊、軌道、信號和房屋建築，有些是Tube Lines維護的，有些由承包商維護。可以通過多種方式搜索資產資訊：按種類、按路線、按車站或僅使用其惟一的區段代碼。Capes說：“創建所有資產資訊的單一源為Tube Lines管理的三條線路提供了前所未有的資產性能可見性。”
Tube Lines還利用了IBM Maximo團隊與Syclo緊密協作的成果，他們合作開發了現成的IBM Maximo移動套件。具體來說，Tube Lines使用IBM Maximo MobileWork Manager解決方案為1,000名員工提供了對資產資訊的移動訪問，並且目前正在開發利用GPS的地理資訊系，以獲得更為精確的資產位置。
最近，Tube Lines已經要求其所有承包商都使用IBM Maximo移動套件，現在他們第一次對其整個資產狀況有了即時的可見性。“這極大地改善了維護計畫”，Capes說：“例如，使用IBM Maximo中的作業計畫可以合併同一段軌道上不同維護小組的計畫維護，而不必兩次安排獨立的保衛部門。除了提高效率之外，它還節省了管理成本。”事實上，公司已經從IBM Maximo的實施中取得了財務上的回報。由於減少了重複故障記錄，削減了發出的工作單數量，改進了維護優先順序，提高了效率。現在維護小組承擔工作時滿懷信心，並且準備了完成資產維修所必需的正確的設備和零件。
客戶認可
改善的資產性能已經得到了Tube Lines的認可，客戶每天、每週、每月都會收到來自IBM Maximo資產管理解決方案的報告。Tube Lines也確實一直都達到了倫敦地鐵所要求的服務品質水準，從而為乘客提供了優異和安全的服務。Capes最後說：“Tube Lines已經證明，實施IBM Maximo能夠為交通運輸業帶來價值。在始終將乘客安全放在第一位的同時，經過改進的資產性能瞭解使我們能夠制定前攝性維護策略，這些策略為我們帶來了可定量的財務收益和投資回報。”
資產管理
公司花費3000萬英鎊建立了X.Calibre專案，該專案包括新的連接硬體和桌面硬體，以及企業資源規劃和企業資產管理應用程式。經過全面的市場評估，公司選擇了IBM Maximo資產管理解決方案來管理其資產。
使用IBM Maximo，公司現在可以記錄其資產的詳細資訊，包括完整的歷史記錄、資產狀況檢查和資產狀況評估。公司還可以記錄資產最後一次維護的時間，進行了哪些工作以及由哪個工程師或維修人員完成。
公司有15個不同的資產小組，包括車隊、軌道、信號和房屋建築，有些是Tube Lines維護的，有些由承包商維護。可以通過多種方式搜索資產資訊：按種類、按路線、按車站或僅使用其惟一的區段代碼。Capes說：“創建所有資產資訊的單一源為Tube Lines管理的三條線路提供了前所未有的資產性能可見性。”
Tube Lines還利用了IBM Maximo團隊與Syclo緊密協作的成果，他們合作開發了現成的IBM Maximo移動套件。具體來說，Tube Lines使用IBM Maximo MobileWork Manager解決方案為1,000名員工提供了對資產資訊的移動訪問，並且目前正在開發利用GPS的地理資訊系，以獲得更為精確的資產位置。
最近，Tube Lines已經要求其所有承包商都使用IBM Maximo移動套件，現在他們第一次對其整個資產狀況有了即時的可見性。“這極大地改善了維護計畫”，Capes說：“例如，使用IBM Maximo中的作業計畫可以合併同一段軌道上不同維護小組的計畫維護，而不必兩次安排獨立的保衛部門。除了提高效率之外，它還節省了管理成本。”事實上，公司已經從IBM Maximo的實施中取得了財務上的回報。由於減少了重複故障記錄，削減了發出的工作單數量，改進了維護優先順序，提高了效率。現在維護小組承擔工作時滿懷信心，並且準備了完成資產維修所必需的正確的設備和零件。
客戶認可
改善的資產性能已經得到了Tube Lines的認可，客戶每天、每週、每月都會收到來自IBM Maximo資產管理解決方案的報告。Tube Lines也確實一直都達到了倫敦地鐵所要求的服務品質水準，從而為乘客提供了優異和安全的服務。Capes最後說：“Tube Lines已經證明，實施IBM Maximo能夠為交通運輸業帶來價值。在始終將乘客安全放在第一位的同時，經過改進的資產性能瞭解使我們能夠制定前攝性維護策略，這些策略為我們帶來了可定量的財務收益和投資回報。”
Maximo成為浙能集團資產管理系統的首選平臺
浙江省能源集團有限公司（以下簡稱“浙能集團”）是2001年2月經浙江省人民政府批准，以原浙江省電力開發公司和原浙江省煤炭能源集團資產為基礎，組建成立的省屬能源類國有資產營運機構。註冊資本100億元，主要從事電源投資建設和生產經營、煤炭流通經營、天然氣開發利用，並涉及金融、環保、建材、物資等其他領域。經過6年的發展，已成為在全國具有一定影響、規模最大的地方能源企業之一和浙江省屬規模最大的國有企業之一。
能源作為國民經濟發展的基礎性戰略資源，對我國社會經濟發展的支撐作用也必將更為突出。未來的三至五年內，隨著煤、油、氣等一次能源供需矛盾日益突出，以及電力市場化與競爭的加劇，企業盈利能力將受到前所未有的挑戰。在經歷了五年的快速發展之後，浙能集團清醒地意識到了即將到來的對發電企業的嚴峻挑戰。
董事長要求集團公司各單位在資訊化建設上要做好高起點規劃、組建高素質隊伍、實施高要求管理、採用高水準軟體。浙能集團圍繞企業戰略定位和戰略目標，編制了資訊化發展規劃，明確把企業資產管理系統作為集團資訊化核心應用系統加以建設。並制定了具體的實施計畫。
目標和規劃
規劃中的浙能集團企業資產管理系統，將是具有國際水準，吸收和借鑒國內外發電企業先進的管理理念和最佳實踐經驗，各控股電廠資訊共用的統一的企業知識平臺。通過構建規範、科學、高效的企業資產管理系統，來規範生產業務流程，優化資源配置，降低維護成本，以實施集團公司大能源戰略，實現精細化、集約化管理的總體目標。
通過嚴格的招投標篩選，最終IBM公司的Maximo產品成為了浙能集團資產管理系統的首選平臺，由Maximo的專業服務團隊負責系統的諮詢和實施。項目建設涉及集團總部，以及控股的多家電廠。規劃先從總部及四個試點電廠嘉興發電有限責任公司，浙江嘉華髮電有限責任公司，浙江錢清發電有限責任公司和浙江蘭溪發電有限責任公司開始實施，搭建系統初步的技術和功能框架，在積累一定的實施經驗後，逐步向其他電廠推廣。通過系統的推廣實施，引進國際先進的管理思想、管理方法和管理手段，實現企業管理水準的跨越式提升。
集團特色的實施試點單位的選擇，體現了浙能集團領導對專案決策的高度策略。嘉興發電責任有限公司早在90年代就開始使用Maximo的較早版本，本次實施，將對老系統進行升級改造。選其作為試點，自然有其優勢和借鑒意義，而錢清發電責任有限公司是集團的“老”電廠，機組容量小，資訊化基礎相對薄弱，選其作為試點，能夠充分體驗系統的適應性和靈活性，嘉華髮電有限責任公司是新投產的電廠，設備運行，維修外包給鄰近的嘉興發電廠承擔，其系統將同嘉興電廠具有最大的相容性。而在集團總部通過實施KPI和綜合查詢系統，構建資料分佈但又按需集中的系統架構，可以充分發揮統一的資訊平臺的作用。
2004年12月，嘉興發電有限責任公司召開了專案啟動會議，標誌著浙能集團資產管理系統實施正式拉開序幕。作為Maximo系統的老使用者，嘉興電廠已經累積了一定的系統資料和使用經驗，實施難度和風險相對較小，作為最先啟動的實施單位是在情理之中。第二家試點單位：錢清發電有限責任公司也在嘉興電廠啟動的三個月後開始實施。對實施日程進行錯開的安排，固然有使整體實施工期不致過長的原因，但更為重要的是考慮能夠在錯後實施的電廠，充分分享先行實施電廠的經驗和成果。
集團化的項目實施，既要兼顧下屬各單位的特殊需求，又要保證必要的資料標準的統一，這就需要在專案實施初期，做好總體實施規劃。作為實施方，IBM的Maximo專業服務團隊早早地為浙能集團制定了詳細的基礎資料規劃。在實施團隊的組織方面，在各電廠建立實施機構的基礎上，專門設立了浙能項目的總體專案經理，以加強各實施隊伍之間的協調，保證系統資料的最終整合。
電力行業特色的功能
Maximo系統具有發電行業資產維護方面較為完善的功能，它是以設備資產的基本資訊為基礎，以工單的提出，審批，執行，完成為主線，輔以庫存零備件的管理和採購功能，實現對設備運行、檢修、缺陷處理的全過程管理。浙能集團資產管理系統，具有設備管理、缺陷管理、點檢管理、採購管理、庫存管理、專案管理功能，還具有工作票管理、環境因素及危險源管理、檢修文件包、KPI指標管理等特色，同時還實現了與財務系統的介面。
初步成效、實施心得和展望
經過一年零四個月的努力，四家試點電廠先後完成了系統上線，並順利通過了項目驗收。系統實施最大的成效是使浙能集團及下屬試點電廠的資產管理的業務資訊得到了整合。正如浙能專案經理所總結的，浙能集團“通過Maximo系統實施，將資產管理水準提升至一個新的高度，這句話在浙能集團決不是一句空洞的口號。浙能集團引入了一個國際水準的系統管理平臺，並利用該平臺將電廠資產管理的各項主要業務進行了整合，理清了不同業務資料之間的關係，這才是給浙能集團帶來的最大價值，做出的最大貢獻。”
試點專案上線後，在設備管理、物資管理、財務管理方面發揮了積極作用。進一步規範了業務流程，明確了崗位職責，提高了工作效率，Maximo與財務系統的集成，實現了業務與財務的一體化、集約化管理，集團本部得以即時掌握下屬企業的設備、物資以及財務KPI關鍵績效指標，並能對資料進行多維分析，為績效考核和經營決策提供了及時準確的資訊。
能源作為國民經濟發展的基礎性戰略資源，對我國社會經濟發展的支撐作用也必將更為突出。未來的三至五年內，隨著煤、油、氣等一次能源供需矛盾日益突出，以及電力市場化與競爭的加劇，企業盈利能力將受到前所未有的挑戰。在經歷了五年的快速發展之後，浙能集團清醒地意識到了即將到來的對發電企業的嚴峻挑戰。
董事長要求集團公司各單位在資訊化建設上要做好高起點規劃、組建高素質隊伍、實施高要求管理、採用高水準軟體。浙能集團圍繞企業戰略定位和戰略目標，編制了資訊化發展規劃，明確把企業資產管理系統作為集團資訊化核心應用系統加以建設。並制定了具體的實施計畫。
目標和規劃
規劃中的浙能集團企業資產管理系統，將是具有國際水準，吸收和借鑒國內外發電企業先進的管理理念和最佳實踐經驗，各控股電廠資訊共用的統一的企業知識平臺。通過構建規範、科學、高效的企業資產管理系統，來規範生產業務流程，優化資源配置，降低維護成本，以實施集團公司大能源戰略，實現精細化、集約化管理的總體目標。
通過嚴格的招投標篩選，最終IBM公司的Maximo產品成為了浙能集團資產管理系統的首選平臺，由Maximo的專業服務團隊負責系統的諮詢和實施。項目建設涉及集團總部，以及控股的多家電廠。規劃先從總部及四個試點電廠嘉興發電有限責任公司，浙江嘉華髮電有限責任公司，浙江錢清發電有限責任公司和浙江蘭溪發電有限責任公司開始實施，搭建系統初步的技術和功能框架，在積累一定的實施經驗後，逐步向其他電廠推廣。通過系統的推廣實施，引進國際先進的管理思想、管理方法和管理手段，實現企業管理水準的跨越式提升。
集團特色的實施試點單位的選擇，體現了浙能集團領導對專案決策的高度策略。嘉興發電責任有限公司早在90年代就開始使用Maximo的較早版本，本次實施，將對老系統進行升級改造。選其作為試點，自然有其優勢和借鑒意義，而錢清發電責任有限公司是集團的“老”電廠，機組容量小，資訊化基礎相對薄弱，選其作為試點，能夠充分體驗系統的適應性和靈活性，嘉華髮電有限責任公司是新投產的電廠，設備運行，維修外包給鄰近的嘉興發電廠承擔，其系統將同嘉興電廠具有最大的相容性。而在集團總部通過實施KPI和綜合查詢系統，構建資料分佈但又按需集中的系統架構，可以充分發揮統一的資訊平臺的作用。
2004年12月，嘉興發電有限責任公司召開了專案啟動會議，標誌著浙能集團資產管理系統實施正式拉開序幕。作為Maximo系統的老使用者，嘉興電廠已經累積了一定的系統資料和使用經驗，實施難度和風險相對較小，作為最先啟動的實施單位是在情理之中。第二家試點單位：錢清發電有限責任公司也在嘉興電廠啟動的三個月後開始實施。對實施日程進行錯開的安排，固然有使整體實施工期不致過長的原因，但更為重要的是考慮能夠在錯後實施的電廠，充分分享先行實施電廠的經驗和成果。
集團化的項目實施，既要兼顧下屬各單位的特殊需求，又要保證必要的資料標準的統一，這就需要在專案實施初期，做好總體實施規劃。作為實施方，IBM的Maximo專業服務團隊早早地為浙能集團制定了詳細的基礎資料規劃。在實施團隊的組織方面，在各電廠建立實施機構的基礎上，專門設立了浙能項目的總體專案經理，以加強各實施隊伍之間的協調，保證系統資料的最終整合。
電力行業特色的功能
Maximo系統具有發電行業資產維護方面較為完善的功能，它是以設備資產的基本資訊為基礎，以工單的提出，審批，執行，完成為主線，輔以庫存零備件的管理和採購功能，實現對設備運行、檢修、缺陷處理的全過程管理。浙能集團資產管理系統，具有設備管理、缺陷管理、點檢管理、採購管理、庫存管理、專案管理功能，還具有工作票管理、環境因素及危險源管理、檢修文件包、KPI指標管理等特色，同時還實現了與財務系統的介面。
初步成效、實施心得和展望
經過一年零四個月的努力，四家試點電廠先後完成了系統上線，並順利通過了項目驗收。系統實施最大的成效是使浙能集團及下屬試點電廠的資產管理的業務資訊得到了整合。正如浙能專案經理所總結的，浙能集團“通過Maximo系統實施，將資產管理水準提升至一個新的高度，這句話在浙能集團決不是一句空洞的口號。浙能集團引入了一個國際水準的系統管理平臺，並利用該平臺將電廠資產管理的各項主要業務進行了整合，理清了不同業務資料之間的關係，這才是給浙能集團帶來的最大價值，做出的最大貢獻。”
試點專案上線後，在設備管理、物資管理、財務管理方面發揮了積極作用。進一步規範了業務流程，明確了崗位職責，提高了工作效率，Maximo與財務系統的集成，實現了業務與財務的一體化、集約化管理，集團本部得以即時掌握下屬企業的設備、物資以及財務KPI關鍵績效指標，並能對資料進行多維分析，為績效考核和經營決策提供了及時準確的資訊。
富奧－江森：Maximo牽動著數億資產
無法像其它企業一樣可以對資訊化成果的前後資料進行對比，因為長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司自正式投產那天起，其ERP、EAM資訊化系統也隨之建立起來了。企業的運營就在這樣波瀾不驚的情形下完成的。
“我2005年1月加入富奧-江森的時候，這裡的ERP和EAM(即Maximo)系統已經在運行了三四年了。”長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司資訊技術部經理范景偉說，“每年的備件費用大約在1700多萬人民幣，今年到目前為止已經達到了1100多萬，估計會超過去年的水準。您可以估計出我們公司的資產規模，Maximo一直牽動著我們的數億資產呢。”面對如此規模的資產投入，也就可以非常容易地理解當初為什麼在開設合資工廠後不久就引進了Maximo軟體。
跨國公司的管理輸出
跨國公司似乎更加習慣採用IT管理手段來處理企業的日常管理，除了類似ERP、EAM的管理軟體本身就是由西方國家開始興起的原因外。一個更重要的原因是這些跨國公司希望借助這類軟體在其它地區的應用“複製”或者輸出他們的管理理念和方法，使得企業內部的管理更加規範，也更容易得到有序地控制。
江森自控在中國的發展模式幾乎是上述思想的典型例證。
江森自控有限公司(Johnson Controls)總部位於美國密爾沃基，主要涉及的業務範圍包括汽車內飾、電子、電池，其中，主要生產銷售汽車內飾零件及系統。2006年公司預計全球銷售額320億美元(其中汽車系統集團銷售額192億美元)，全球員工達136,000人，在2005年全球財富500強中排名第200位。
江森自控公司為全球90%以上的汽車主機廠提供產品。全球主要客戶包括：福特、通用、戴姆勒克萊斯勒、寶馬、豐田、本田等世界著名的汽車生產廠商。在中國，江森自控公司與上汽、一汽、北汽集團、金杯均建立了合資公司，為上述集團公司提供汽車內飾和座椅的設計、開發、製造的相關服務。
與目標客戶集團成立合資公司，從而分享他們的市場份額自然是江森自控的業務發展模式。而中國汽車企業集團願意與江森合作也是有自己的打算。一方面為自己的不同車型提供品質可靠、設計時尚的內飾等配套產品，另一方面，也借此感受國外先進企業的管理方法是如何做到長期健康發展的。
2001年8月正式成立的長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司，是長春一汽下屬的四環股份有限公司與美國江森公司合資的汽車內飾件生產製造公司。其中一汽四環和美國江森各占持50%的股份。公司註冊資本5960萬美元,占地面積12.3萬平方米，建築面積7.8萬平方米。公司擁有員工兩千多人。下設7個生產工廠和13個職能部(室)。經營範圍包括汽車座椅、汽車儀錶板、汽車門裡板、車身電子、汽車內飾件產品的開發設計、製造、銷售及汽車內飾件售後服務。
“儘管總體銷售額不小，但利潤率並不是太高，因此對成本的控制和合理支出的管理都是非常嚴格的。”范景偉說，“但總體來說，富奧-江森的總體氛圍還是比較中和的。既不像完全的外企那樣西化，也沒有像一般國企的比較鬆散的風格，有時候倒顯得是個優勢了。”
未上系統前，沒有系統來管制備件，預防性的維護全靠人工來定計劃，下工單、維修計畫不及時，計畫和工單是完全分開的。上系統後，預防性的維護及備件的管理比較及時。一定程度上降低了備件不足的風險及備件資金，北京公司在上系統後降低了30%的備件。Maximo規範了設備維護業務，備件庫存採購規範化，降低了風險，減少資金占壓和維修成本，提升了管理水準，減少了故障性的停機風險。
范景偉坦誠，富奧-江森在廠房及設備上的投入是巨大的，原來一汽集團下的廠房和設備現在基本上已經換得差不多了。“這兩天我們正在搬家，因此外網的連結受到了一定影響，但內部管理一點都沒有受到影響。”一共不到20人的資訊技術部要負責的事情還是很多，尤其是趕上搬新廠房的時候。“在長春經濟開發區的廠房肯定更加漂亮，具體的管理流程也會有所改善。”
EAI整個應用成為新目標
1998年畢業于東北電力學院電腦專業的范景偉在吉林的軟體企業待了六七年，就是為國內電力企業開發他們需要的管理系統。2005年1月進入富奧-江森後，系統地研究了美國Qad公司的ERP產品MFG/Pro和EAM管理軟體Maximo，收穫很大。
“感覺國外軟體還是相對成熟一些。”儘管范景偉以前沒有接觸過MFG/Pro，在非製造行業，QAD也沒有像其它軟體公司那麼有名。“但比較順手，比如在生產方面，類似回沖的功能等，都是具有很強的針對性的。”
如果說ERP軟體基本涵蓋了財務、物料、銷售、品質等方面的功能，Maximo則在設備管理上發揮它的專項所長。“我們自己開發了介面，保證了兩套管理系統在資料傳輸上的方便。Maximo生成的訂單導入MFF/Pro，採購和售後的資訊又傳回到Maximo系統，也非常方便。”
由於有了在電力系統的工作經驗，范景偉感覺到Maximo在電廠的應用也很多。“Maximo有一些方面比較先進。比如預防性維護、工單管理等等，比一般的EAM軟體要強。”有了幾年應用實踐的富奧-江森早就開始考慮升級的問題了。“我們使用的Maximo 4版本還是很穩定的，現在的新產品有了很大的變化。從C/S結構全部轉換到B/S結構，現在推出的6版本還可以支援到其它資料工具、開發語言等等。”從Maximo用戶大會回來以後，范景偉和他的同事們基本上決定要做升級到Maximo 6的準備了。
每年上繳不菲的維護費用不僅為富奧-江森獲得常規的技術支援提供了方便，也為這次的免費升級創造了條件。“儘管對產品、客戶、供應商變化不大的企業來說，一直沿用老版本也許就能解決問題了，但對富奧-江森來說，一些新的功能需求必須在新版本上解決了。而一些進行過的客戶化工作也會隨之做一下調整。”
企業的快速發展和前期資訊化實施水準的提高，也促使范景偉帶領的IT部門向更加集成、全面的管理架構和IT環境方向發展。
“下一步要上幾個系統，比如OA、HR等系統，最終實現企業整體的EAI(企業應用集成)。”范景偉說，“除了剛才提到的幾個軟體，已經在PDM等方面有過很好的實施。”
在這樣一個跨國公司的體系內，不僅要完成企業內部的IT建設，還要借鑒公司內部的管理經驗。“外方總部IT部門有時候會從集成的角度要求我們。比如是否應該放在上海辦公室，以利於其它地區使用者的需要。在公司內部的外方人員還是比較接受我們的建議的，因為都是從業務需求的角度考慮的。在與外方經理協商溝通後，基本上由我們自我選擇。”
IBM收購Maximo的原公司MRO對范景偉還是有不少衝擊的。“IBM為什麼要收購MRO？收購後的方向如何？一開始真的有些疑惑。這次用戶大會後，對IBM的瞭解更多了，也感覺到IBM特別希望在EAM這一方面得到加強，特別是電腦方面的資產管理方面。”范景偉是有切身體會的，“我們的年維護期正好到了，那時候過渡期正好沒有人落實這件事情，他們讓我們等待，我們有擔心不能繼續得到服務。結果他們還是在維護期過後也保持服務，直到新的維護費上繳以後。服務沒有停！這一點IBM做得不錯！”
“我2005年1月加入富奧-江森的時候，這裡的ERP和EAM(即Maximo)系統已經在運行了三四年了。”長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司資訊技術部經理范景偉說，“每年的備件費用大約在1700多萬人民幣，今年到目前為止已經達到了1100多萬，估計會超過去年的水準。您可以估計出我們公司的資產規模，Maximo一直牽動著我們的數億資產呢。”面對如此規模的資產投入，也就可以非常容易地理解當初為什麼在開設合資工廠後不久就引進了Maximo軟體。
跨國公司的管理輸出
跨國公司似乎更加習慣採用IT管理手段來處理企業的日常管理，除了類似ERP、EAM的管理軟體本身就是由西方國家開始興起的原因外。一個更重要的原因是這些跨國公司希望借助這類軟體在其它地區的應用“複製”或者輸出他們的管理理念和方法，使得企業內部的管理更加規範，也更容易得到有序地控制。
江森自控在中國的發展模式幾乎是上述思想的典型例證。
江森自控有限公司(Johnson Controls)總部位於美國密爾沃基，主要涉及的業務範圍包括汽車內飾、電子、電池，其中，主要生產銷售汽車內飾零件及系統。2006年公司預計全球銷售額320億美元(其中汽車系統集團銷售額192億美元)，全球員工達136,000人，在2005年全球財富500強中排名第200位。
江森自控公司為全球90%以上的汽車主機廠提供產品。全球主要客戶包括：福特、通用、戴姆勒克萊斯勒、寶馬、豐田、本田等世界著名的汽車生產廠商。在中國，江森自控公司與上汽、一汽、北汽集團、金杯均建立了合資公司，為上述集團公司提供汽車內飾和座椅的設計、開發、製造的相關服務。
與目標客戶集團成立合資公司，從而分享他們的市場份額自然是江森自控的業務發展模式。而中國汽車企業集團願意與江森合作也是有自己的打算。一方面為自己的不同車型提供品質可靠、設計時尚的內飾等配套產品，另一方面，也借此感受國外先進企業的管理方法是如何做到長期健康發展的。
2001年8月正式成立的長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司，是長春一汽下屬的四環股份有限公司與美國江森公司合資的汽車內飾件生產製造公司。其中一汽四環和美國江森各占持50%的股份。公司註冊資本5960萬美元,占地面積12.3萬平方米，建築面積7.8萬平方米。公司擁有員工兩千多人。下設7個生產工廠和13個職能部(室)。經營範圍包括汽車座椅、汽車儀錶板、汽車門裡板、車身電子、汽車內飾件產品的開發設計、製造、銷售及汽車內飾件售後服務。
“儘管總體銷售額不小，但利潤率並不是太高，因此對成本的控制和合理支出的管理都是非常嚴格的。”范景偉說，“但總體來說，富奧-江森的總體氛圍還是比較中和的。既不像完全的外企那樣西化，也沒有像一般國企的比較鬆散的風格，有時候倒顯得是個優勢了。”
未上系統前，沒有系統來管制備件，預防性的維護全靠人工來定計劃，下工單、維修計畫不及時，計畫和工單是完全分開的。上系統後，預防性的維護及備件的管理比較及時。一定程度上降低了備件不足的風險及備件資金，北京公司在上系統後降低了30%的備件。Maximo規範了設備維護業務，備件庫存採購規範化，降低了風險，減少資金占壓和維修成本，提升了管理水準，減少了故障性的停機風險。
范景偉坦誠，富奧-江森在廠房及設備上的投入是巨大的，原來一汽集團下的廠房和設備現在基本上已經換得差不多了。“這兩天我們正在搬家，因此外網的連結受到了一定影響，但內部管理一點都沒有受到影響。”一共不到20人的資訊技術部要負責的事情還是很多，尤其是趕上搬新廠房的時候。“在長春經濟開發區的廠房肯定更加漂亮，具體的管理流程也會有所改善。”
EAI整個應用成為新目標
1998年畢業于東北電力學院電腦專業的范景偉在吉林的軟體企業待了六七年，就是為國內電力企業開發他們需要的管理系統。2005年1月進入富奧-江森後，系統地研究了美國Qad公司的ERP產品MFG/Pro和EAM管理軟體Maximo，收穫很大。
“感覺國外軟體還是相對成熟一些。”儘管范景偉以前沒有接觸過MFG/Pro，在非製造行業，QAD也沒有像其它軟體公司那麼有名。“但比較順手，比如在生產方面，類似回沖的功能等，都是具有很強的針對性的。”
如果說ERP軟體基本涵蓋了財務、物料、銷售、品質等方面的功能，Maximo則在設備管理上發揮它的專項所長。“我們自己開發了介面，保證了兩套管理系統在資料傳輸上的方便。Maximo生成的訂單導入MFF/Pro，採購和售後的資訊又傳回到Maximo系統，也非常方便。”
由於有了在電力系統的工作經驗，范景偉感覺到Maximo在電廠的應用也很多。“Maximo有一些方面比較先進。比如預防性維護、工單管理等等，比一般的EAM軟體要強。”有了幾年應用實踐的富奧-江森早就開始考慮升級的問題了。“我們使用的Maximo 4版本還是很穩定的，現在的新產品有了很大的變化。從C/S結構全部轉換到B/S結構，現在推出的6版本還可以支援到其它資料工具、開發語言等等。”從Maximo用戶大會回來以後，范景偉和他的同事們基本上決定要做升級到Maximo 6的準備了。
每年上繳不菲的維護費用不僅為富奧-江森獲得常規的技術支援提供了方便，也為這次的免費升級創造了條件。“儘管對產品、客戶、供應商變化不大的企業來說，一直沿用老版本也許就能解決問題了，但對富奧-江森來說，一些新的功能需求必須在新版本上解決了。而一些進行過的客戶化工作也會隨之做一下調整。”
企業的快速發展和前期資訊化實施水準的提高，也促使范景偉帶領的IT部門向更加集成、全面的管理架構和IT環境方向發展。
“下一步要上幾個系統，比如OA、HR等系統，最終實現企業整體的EAI(企業應用集成)。”范景偉說，“除了剛才提到的幾個軟體，已經在PDM等方面有過很好的實施。”
在這樣一個跨國公司的體系內，不僅要完成企業內部的IT建設，還要借鑒公司內部的管理經驗。“外方總部IT部門有時候會從集成的角度要求我們。比如是否應該放在上海辦公室，以利於其它地區使用者的需要。在公司內部的外方人員還是比較接受我們的建議的，因為都是從業務需求的角度考慮的。在與外方經理協商溝通後，基本上由我們自我選擇。”
IBM收購Maximo的原公司MRO對范景偉還是有不少衝擊的。“IBM為什麼要收購MRO？收購後的方向如何？一開始真的有些疑惑。這次用戶大會後，對IBM的瞭解更多了，也感覺到IBM特別希望在EAM這一方面得到加強，特別是電腦方面的資產管理方面。”范景偉是有切身體會的，“我們的年維護期正好到了，那時候過渡期正好沒有人落實這件事情，他們讓我們等待，我們有擔心不能繼續得到服務。結果他們還是在維護期過後也保持服務，直到新的維護費上繳以後。服務沒有停！這一點IBM做得不錯！”
北京羅地亞化工利用MAXIMO實現高效資產維護管理
北京羅地亞東方化工有限公司(Beijing Rhodia Easterm Chemical Co.,Ltd)是北京化工集團有限責任公司和法國羅地亞公司共同組建的一家合資企業，成立於1997年8月。北京化工集團是北京最大的化工企業，羅地亞是世界最大的精細化工企業之一。合資企業位於距離北京30公里的東部通州區，總占地面積約4.4公頃，現有員工116人，公司有兩套設備，一套是年生產能力為2.25萬噸的磺化設備，一套是年產能力為3萬噸的乙氧基化設備，其主要產品是非離子表面活性劑和陰離子表面活性劑。公司早在成立初期即開始實施MAXIMO管理，目前有9個部門的25管理人員正在使用這套系統。
冉龍權先生是該公司自動化儀錶和網路管理工程師，主要負責MAXIMO方面的技術工作並監督MAXIMO系統的使用情況，同時定期為各個部門提供設備維修及備品備件情況的報告。 冉先生以前在東方化工廠工作，他回憶起以前的設備管理情況時說：“以前是手工記帳的形式，備品備件的管理很亂。倉庫裡的東西什麼時候領用的，領多少，用到什麼地方都沒有辦法回查。日常庫存量很難在短時間內給出一個明確的資料，盤查的工作量非常大。設備的維修歷史更是無法統計”。
早在合資企業成立談判時期，當時作為東方化工廠維修工程師的陳沖先生正在美國羅地亞總部學習，總部的一個同事向他推薦了MRO軟體公司的MAXIMO軟體，並送給他一個MAXIMO最早的一個版本MAXIMO的樣盤。 回到國內，他安裝並試用了一下這個樣盤，感覺在這個軟體裡涵蓋了他在美國總部所看到的一整套先進的管理流程，包括安全管理，人員績效考核，設備預防性維護和降低庫存管理等。 因此就向上級推薦了這套系統。
當時恰值北京羅地亞準備上馬ERP的時機，因此陳沖先生的提議得到了上級主管的重視，要求他提供一個可行性報告。為此，除了MRO軟體公司之外，陳先生還選擇了另外的一家美國EAM解決方案提供商和一家法國EAM解決方案提供商進行了深入的考察論證，走遍了全國很多應用EAM管理的企業，寧波北倫港MAXIMO的使用堅定了他使用這套軟體的信心。此外，他還在性價比以及服務方面做了綜合考察並提交了考察報告並得到了採納，陳沖先生被任命為專案經理，從1998年開始籌備，並於1999年7月開始實施，至今已經升級到了最新的版本。目前，陳沖先生在國內一家知名的IT諮詢公司任職，談到MAXIMO的時候，他說：“我現在也在説明別的客戶實施MAXIMO方案，而且很多客戶反應非常好。”
北京羅地亞MAXIMO的實施經過了三個階段，其中第一階段是培訓。MRO軟體公司大中國區的工程師對羅地亞的工程師進行了一周的培訓，同時説明他們搜集資產設備資訊，人員資訊，庫存資訊等，建立起基本的資料庫;第二階段是試運行，工單、採購、庫存管理等從人工走向電腦化; 第三階段羅地亞的工程師們已經能夠在MAXIMO原有的基礎上，結合企業實際逐步開發一些新的報表、欄位，而且這種開發一直持續到現在。冉龍權先生說：“因為很多功能和資料都需要通過報表體現出來，所以我們在報表的編制方面開發較多。MAXIMO的擴展性很強，為我們開發新的報表提供了可能”
MAXIMO應用了MAXIMO幾乎所有的功能，管理著和生產有關的所有工藝設備，光表、泵等就有1700多個。應用MAXIMO的部門包括維修部，兩個生產車間，物流，安全部門，採購部，財務部和行政部等。管理的範圍包括備品備件、人員工時、採購、工作單、設備的預防性維修以及安全方面的管理等。儘管管理的範圍很廣，但MAXIMO特有的資料獲取功能使一切顯得井井有條。冉先生說“因為有MAXIMO，每時每刻我們都能把握庫存量。任何時候領導需要資料我們都能夠很快給出來。除此之外，每個設備的維修情況包括維修了多少次，花了多長時間以及每次維修的成本等都可以查出來。如果是手工就很難查了。”此外，這個功能還使得冉先生所在的維修部每月都能給各個部門提供一個設備維修頻率、維修費用的排名，列出了每個備品備件的消耗情況，以便讓大家瞭解設備的運行情況，並作為部門考核的標準。同時，這些報表也為財務部的預算規劃和採購部採購提供了最直接的依據。
MAXIMO 可以分析多項支出情況，可以讓有關部門比較所有設備資產的支出，便於公司在做出削減成本決定時掌握一定的預見性，這一點為羅地亞降低庫存，控制成本提供了可能。從應用MAXIMO開始，羅地亞的庫存資金一直在降低，去年是160多萬元，今年降低到140多萬。
MAXIMO在易用方面的特點也為冉先生所稱道，他說：“剛開始使用MAXIMO的時候，很多人嫌麻煩，覺得象以前那樣打個電話批個條的形式更方便。但是使用習慣後，大家已經離不開這個系統了。MAXIMO完全圖形化的介面使用起來非常容易，對使用者要求不高，非IT出身的生產部門也能用得很好。我們只要把該用的功能開發出來，教給他們怎麼用就可以了。”
MAXIMO已經成為北京羅地亞企業運營的一個重要部分，冉先生說“如果離開了MAXIMO，備品備件的管理就會陷入混亂，很多報表會出不來，各個部門會失去有效的協同工作”。
目標：
1.從低效和基於紙面運轉的工作流程發展到電腦化管理
2.防止臨時停機，減少停機時間l 降低庫存
效益：
1.完全電腦化管理,實現了定期檢查校驗和預防性維修，設備故障率降低
2.庫存每年遞減
冉龍權先生是該公司自動化儀錶和網路管理工程師，主要負責MAXIMO方面的技術工作並監督MAXIMO系統的使用情況，同時定期為各個部門提供設備維修及備品備件情況的報告。 冉先生以前在東方化工廠工作，他回憶起以前的設備管理情況時說：“以前是手工記帳的形式，備品備件的管理很亂。倉庫裡的東西什麼時候領用的，領多少，用到什麼地方都沒有辦法回查。日常庫存量很難在短時間內給出一個明確的資料，盤查的工作量非常大。設備的維修歷史更是無法統計”。
早在合資企業成立談判時期，當時作為東方化工廠維修工程師的陳沖先生正在美國羅地亞總部學習，總部的一個同事向他推薦了MRO軟體公司的MAXIMO軟體，並送給他一個MAXIMO最早的一個版本MAXIMO的樣盤。 回到國內，他安裝並試用了一下這個樣盤，感覺在這個軟體裡涵蓋了他在美國總部所看到的一整套先進的管理流程，包括安全管理，人員績效考核，設備預防性維護和降低庫存管理等。 因此就向上級推薦了這套系統。
當時恰值北京羅地亞準備上馬ERP的時機，因此陳沖先生的提議得到了上級主管的重視，要求他提供一個可行性報告。為此，除了MRO軟體公司之外，陳先生還選擇了另外的一家美國EAM解決方案提供商和一家法國EAM解決方案提供商進行了深入的考察論證，走遍了全國很多應用EAM管理的企業，寧波北倫港MAXIMO的使用堅定了他使用這套軟體的信心。此外，他還在性價比以及服務方面做了綜合考察並提交了考察報告並得到了採納，陳沖先生被任命為專案經理，從1998年開始籌備，並於1999年7月開始實施，至今已經升級到了最新的版本。目前，陳沖先生在國內一家知名的IT諮詢公司任職，談到MAXIMO的時候，他說：“我現在也在説明別的客戶實施MAXIMO方案，而且很多客戶反應非常好。”
北京羅地亞MAXIMO的實施經過了三個階段，其中第一階段是培訓。MRO軟體公司大中國區的工程師對羅地亞的工程師進行了一周的培訓，同時説明他們搜集資產設備資訊，人員資訊，庫存資訊等，建立起基本的資料庫;第二階段是試運行，工單、採購、庫存管理等從人工走向電腦化; 第三階段羅地亞的工程師們已經能夠在MAXIMO原有的基礎上，結合企業實際逐步開發一些新的報表、欄位，而且這種開發一直持續到現在。冉龍權先生說：“因為很多功能和資料都需要通過報表體現出來，所以我們在報表的編制方面開發較多。MAXIMO的擴展性很強，為我們開發新的報表提供了可能”
MAXIMO應用了MAXIMO幾乎所有的功能，管理著和生產有關的所有工藝設備，光表、泵等就有1700多個。應用MAXIMO的部門包括維修部，兩個生產車間，物流，安全部門，採購部，財務部和行政部等。管理的範圍包括備品備件、人員工時、採購、工作單、設備的預防性維修以及安全方面的管理等。儘管管理的範圍很廣，但MAXIMO特有的資料獲取功能使一切顯得井井有條。冉先生說“因為有MAXIMO，每時每刻我們都能把握庫存量。任何時候領導需要資料我們都能夠很快給出來。除此之外，每個設備的維修情況包括維修了多少次，花了多長時間以及每次維修的成本等都可以查出來。如果是手工就很難查了。”此外，這個功能還使得冉先生所在的維修部每月都能給各個部門提供一個設備維修頻率、維修費用的排名，列出了每個備品備件的消耗情況，以便讓大家瞭解設備的運行情況，並作為部門考核的標準。同時，這些報表也為財務部的預算規劃和採購部採購提供了最直接的依據。
MAXIMO 可以分析多項支出情況，可以讓有關部門比較所有設備資產的支出，便於公司在做出削減成本決定時掌握一定的預見性，這一點為羅地亞降低庫存，控制成本提供了可能。從應用MAXIMO開始，羅地亞的庫存資金一直在降低，去年是160多萬元，今年降低到140多萬。
MAXIMO在易用方面的特點也為冉先生所稱道，他說：“剛開始使用MAXIMO的時候，很多人嫌麻煩，覺得象以前那樣打個電話批個條的形式更方便。但是使用習慣後，大家已經離不開這個系統了。MAXIMO完全圖形化的介面使用起來非常容易，對使用者要求不高，非IT出身的生產部門也能用得很好。我們只要把該用的功能開發出來，教給他們怎麼用就可以了。”
MAXIMO已經成為北京羅地亞企業運營的一個重要部分，冉先生說“如果離開了MAXIMO，備品備件的管理就會陷入混亂，很多報表會出不來，各個部門會失去有效的協同工作”。
目標：
1.從低效和基於紙面運轉的工作流程發展到電腦化管理
2.防止臨時停機，減少停機時間l 降低庫存
效益：
1.完全電腦化管理,實現了定期檢查校驗和預防性維修，設備故障率降低
2.庫存每年遞減
Maximo資產管理效力馬鋼資訊化
在ERP上線以後，大多數鋼鐵企業設備資產管理系統（EAM）的功能都沒有達到預期目標。這是因為，他們開發和應用ERP的目標大都是為了迎合財務核算的基本要求。
“經過了兩年多的摸索和實踐，我們的EAM項目已經深入到具體的設備本身，並且實現了在設備維護過程中把相關的參數直接拋到了ERP系統中做財務核算。” 6月30日，馬鞍山鋼鐵股份有限公司設備管理部部長郝部長對本刊記者表示：“從系統運行的功能模組來看，該專案從點檢、檢修、備件採購申請、備件採購計畫、合同、備件入庫、發票以及備件出貨的閉環運行實現了設備管理流程再造，完成了全公司統一備件編碼規範，確立了編碼原則，降低了重碼率，同時縮短了備件編碼申請週期，為馬鋼的設備資產管理提供了一個良好的資訊基礎平臺和初步的決策支援系統，滿足了馬鋼現代化管理的要求。”
以一鋼軋總廠為例，在實行一級庫存管理後，可以共同儲備的備件初步統計分析近千萬元，按60%的庫存量可以保障生產需求計算，可減少400萬元的資金佔用；全公司實現一級庫存管理後，重複儲備量還將大幅度降低。
目前，EAM專案在馬鋼八成以上的總廠上線運行，用戶總數超過3300人，實現了“一級庫管理”，摸清了全部家底，賬務資訊更加及時、準確、透明化；報表、即時介面系統等手段的實現，提供了權力下放、後臺監控的可能，點檢員、作業長的責任心和積極性得到提高；管理層可即時查詢全公司帳務的明細情況，並分解到每台設備和每個人，為馬鋼“剛性”管理提供了最有力的保證。
是什麼原因能讓馬鋼的資產設備管理取得這樣理想的效果？
優勢凸顯的管理軟體
IBM Maximo 資產和服務管理解決方案起到了關鍵的作用。
馬鋼的資訊化建設啟步早，但大都是一些立足各部門應用的所謂“孤島”項目。1998年，馬鋼開始制定公司的資訊化整體建設規劃。2005年2月，馬鋼以新建的兩個軋鋼廠和原來基礎較好的一個型材廠之上的產銷一體化（業內俗稱“兩板一線”資訊化專案）為契機，採用SAP的套裝軟體開始資訊化建設的嘗試。
由於冶金工業屬於規模大、人員多、管理複雜的裝備密集型行業，設備的維護和管理往往依靠個人經驗，誤差大、漏洞多。以一鋼軋為例，儘管原來三個廠實施了作業長制基層管理模式，但傳統管理方式仍然不具備退出“舞臺”的條件，原因就是設備運行的狀態資訊不透明，上一級的管理權利不敢委讓；同時，點檢標準被束之高閣，點檢內容只能記錄在紙上，既不便於累計資料進行分析，又不便於將設備運行缺陷彙集成檢修計畫；組織檢修工作時，點檢作業區無法減少檢修計畫重複編制工作量，不能及時跟蹤備件、材料的準備情況並將檢修實際情況分明細記錄下來。
因此，在實施了ERP系統之後，馬鋼決定引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼在市場環境中保持持續盈利能力。
“共有4家國外公司參加招標，而Maximo並不佔有優勢。”馬鋼設備管理部資訊管理科科長胡文凱回憶選型的過程時說。當時，一家美國公司的產品已經在馬鋼下屬工廠應用，效果也很不錯；另外，已經上線成功的SAP的ERP產品也提供了類似的功能。由於當時二者的產品在均屬於C/S結構，這種結構難以實現資訊同步，軟體發展的制約因素較大，系統維護艱難，而鋼鐵企業設備管理的使用者數成千上萬，需求配置和適應性開發工作頻繁，唯有B/S結構才能勝任。2005年2月，IBM的Maximo軟體以功能和價格的雙重優勢順利地通過了招標。
馬鋼EAM專案包含公司級、廠級和作業區級三個層面，覆蓋了包括設備檢修、設備運行、點檢潤滑管理、備件編碼管理、設備備件採購、設備服務採購管理、庫房管理、零庫存管理、協議價管理、材料管理、軋輥管理、專案管理、決策支援等內容，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
務實推進、全面覆蓋的策略
馬鋼EAM專案是一個多部門合作成功的案例。專案需求由設備部提出並負責組織實施，市場部負責商務運作，自動化部提供技術支援，IBM提供合作。
“資訊化專案的風險比較高，因此，馬鋼的工作非常務實。”負責公司資訊化工作的馬鋼市場部經理孟樹森介紹說：“我們以‘試點實施，重點突破，分步實施’為總體戰略，成功以後再推廣。”
2005年2月，馬鋼在條件較好的第一鋼軋總廠試點實施，到當年11月已理順維修、庫房、備件採購的主體流程，整理出資料收集方法、範本、策略，專案組成員熟練掌握系統的技術構架和業務功能，培養第一批熟練掌握系統的關鍵使用者，為作業長制提供了技術保證。
在這個基礎上，馬鋼繼續在彩塗板廠、二鐵總廠推廣，並根據試運行效果優化備件採購流程，備件採購的效率和準確性也大大提高；所有庫房人員的編制從分廠調整到公司；項目組成員能力逐漸提高，許多“馬鋼特色”業務的實施也取得了明顯成效，如“軋輥分攤”使軋輥的帳務分攤更加細化和準確，“零庫存管理”最大程度降低了庫存成本，“協議價物資管理”減少了審批流程、縮短了採購時間，節約了人力成本。
隨後，馬鋼陸續實現了二鋼軋、三鋼軋、球團廠等8個總廠的推廣升級工作，並實現了與SAP財務模組即時對接。
現在，馬鋼在制定檢修計畫時，尋找備件的時間從原來的1～2天縮短到1小時內，審批備件編碼申請週期從原來的7～10天降低到2天；公司領導每天早上可以通過查閱統計報表提供的前一天整體設備運行情況來瞭解停機設備和停機時間，按照設備樹分解、組織結構分解兩種情況查看維修成本，為重大檢修決策提供資料支援。
專案推進過程中，馬鋼和IBM公司集中力量解決了兩大難題。
1. 資料的準確性問題
“EAM是企業資訊化推行過程中難度最大的項目之一，大型鋼鐵企業往往都是在財務、生產等核心應用上線成功一年以後才開始實施。”馬鋼股份市場部資訊管理科科長王衛東分析說：“難點主要在海量的資料、操作人員的素質情況下保證資料準確和及時的矛盾。”
王衛東比照了這兩個系統推進過程中的異同：“財務、生產等ERP應用在專案實施的初期基礎資料量不大，EAM則恰恰相反，馬鋼的設備資料量達到數百萬條，僅一個分廠的資料就有數十萬條，而且必須由熟悉相關業務的點檢人員參加收集和整理。如果這些資料準備不到位，系統即使上線了也沒有什麼價值；另外，ERP系統遭遇流程不暢有可能導致生產停頓，此時企業必然採取一切行政手段來干預，EAM的緊迫性則遠不及ERP，在生產任務繁忙時往往被置於次要的地位。很多企業的設備管理專案就這樣不了了之。”
對此，馬鋼EAM專案組一方面採取作業長制的扁平化管理方式，從整個公司層面進行管理上的革新，縮短操作流程，另一方面，按照周密的規範標準進行資料獲取，保證資料的有效性。
“為了確保專案的順利推進，我們建立了對每個分廠設備廠長實行考核負責制。” 郝部長說。
截至2007年底，MAXIMO系統中顯示3300位元設備資產管理使用者負責馬鋼的23萬個位置，公司共有設備超過22萬台、備件超過56萬件。
2.系統的集成問題
多年來，記者對馬鋼EAM應用與SAP ERP套件的集成一直存有疑慮。
“SAP與Maximo系統功能的劃分本著一體化系統的設計方案。”馬鋼自動化部軟體所丁剛看出了記者的心思：“Maximo完成採購計畫、採購申請、採購訂單下達、收貨和備件採購發票校驗等整個採購執行過程、設備維護以及設備維護過程中對庫存備件的消耗、服務採購以及庫存管理等主要功能；SAP通過Maximo介面完成備件採購入庫、備件發票校驗以及備件消耗的總帳核算、維修備件消耗成本專案核算以及工程項目設備、服務成本核算、維修服務成本核算功能，並且完成供應商付款及往來管理。”
Maximo軟體與SAP ERP系統的介面將備件出入庫資料、付款資料、專案資料及時傳入財務系統，讓業務資訊交流更及時、更準確。
高層重視，團隊奉獻
“現在，從事最基礎工作的數千名點檢員都能熟練運用Maximo這個軟體，並且有效地管理好設備資產，他們為專案的成功做出了巨大的貢獻。”王衛東說：“要知道，這些點檢員大部分都是上了年紀的一線工人，他們對電腦的認知和操作技能非常低，專案實施的難度可想而知。可以說，EAM專案的成功，與設備管理部乃至高層領導對資訊化的支援力度有極大的關係。”
馬鋼為起步於上世紀90年代末期的整體規劃和啟動於2004年的SAP ERP專案、2005年的EAM項目以及2006年的SAP ERP二期工程已經累計投資超過2億元人民幣。這樣宏大的專案，離不開決策層的遠見和支持。
“在EAM項目實施三年多的過程中，IBM公司和馬鋼相處一直很不錯。”儘管合作期間，Maximo設備資產管理系統被IBM從MRO公司收購，但這並沒有影響到項目的正常推進。
“相對於其他一些鋼鐵企業關注資產並購重組的現象，馬鋼高層更加關注基礎管理工作。儘管EAM在解決了工廠一級的管理方面取得了一定成效，但是我們的基礎工作仍在進行中，專業化管理是我們未來關注的重點。應當說，真正的困難是在上線之後的技術支援和新老系統的切換。”孟樹森清醒地認識到資訊化專案成功的關鍵所在。
郝部長對此深有同感：“資訊化專案能否成功取決於應用情況。我們將強制所有生產線和各個作業區都使用這個系統，並做好基礎資料的整理和後期資料的優化、維護工作。我們的目標是將經驗轉變成標準，將標準固化在生產管理中，並且在運行中不斷優化和完善。對於ERP項目的未來發展，我是非常樂觀的。”
“經過了兩年多的摸索和實踐，我們的EAM項目已經深入到具體的設備本身，並且實現了在設備維護過程中把相關的參數直接拋到了ERP系統中做財務核算。” 6月30日，馬鞍山鋼鐵股份有限公司設備管理部部長郝部長對本刊記者表示：“從系統運行的功能模組來看，該專案從點檢、檢修、備件採購申請、備件採購計畫、合同、備件入庫、發票以及備件出貨的閉環運行實現了設備管理流程再造，完成了全公司統一備件編碼規範，確立了編碼原則，降低了重碼率，同時縮短了備件編碼申請週期，為馬鋼的設備資產管理提供了一個良好的資訊基礎平臺和初步的決策支援系統，滿足了馬鋼現代化管理的要求。”
以一鋼軋總廠為例，在實行一級庫存管理後，可以共同儲備的備件初步統計分析近千萬元，按60%的庫存量可以保障生產需求計算，可減少400萬元的資金佔用；全公司實現一級庫存管理後，重複儲備量還將大幅度降低。
目前，EAM專案在馬鋼八成以上的總廠上線運行，用戶總數超過3300人，實現了“一級庫管理”，摸清了全部家底，賬務資訊更加及時、準確、透明化；報表、即時介面系統等手段的實現，提供了權力下放、後臺監控的可能，點檢員、作業長的責任心和積極性得到提高；管理層可即時查詢全公司帳務的明細情況，並分解到每台設備和每個人，為馬鋼“剛性”管理提供了最有力的保證。
是什麼原因能讓馬鋼的資產設備管理取得這樣理想的效果？
優勢凸顯的管理軟體
IBM Maximo 資產和服務管理解決方案起到了關鍵的作用。
馬鋼的資訊化建設啟步早，但大都是一些立足各部門應用的所謂“孤島”項目。1998年，馬鋼開始制定公司的資訊化整體建設規劃。2005年2月，馬鋼以新建的兩個軋鋼廠和原來基礎較好的一個型材廠之上的產銷一體化（業內俗稱“兩板一線”資訊化專案）為契機，採用SAP的套裝軟體開始資訊化建設的嘗試。
由於冶金工業屬於規模大、人員多、管理複雜的裝備密集型行業，設備的維護和管理往往依靠個人經驗，誤差大、漏洞多。以一鋼軋為例，儘管原來三個廠實施了作業長制基層管理模式，但傳統管理方式仍然不具備退出“舞臺”的條件，原因就是設備運行的狀態資訊不透明，上一級的管理權利不敢委讓；同時，點檢標準被束之高閣，點檢內容只能記錄在紙上，既不便於累計資料進行分析，又不便於將設備運行缺陷彙集成檢修計畫；組織檢修工作時，點檢作業區無法減少檢修計畫重複編制工作量，不能及時跟蹤備件、材料的準備情況並將檢修實際情況分明細記錄下來。
因此，在實施了ERP系統之後，馬鋼決定引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼在市場環境中保持持續盈利能力。
“共有4家國外公司參加招標，而Maximo並不佔有優勢。”馬鋼設備管理部資訊管理科科長胡文凱回憶選型的過程時說。當時，一家美國公司的產品已經在馬鋼下屬工廠應用，效果也很不錯；另外，已經上線成功的SAP的ERP產品也提供了類似的功能。由於當時二者的產品在均屬於C/S結構，這種結構難以實現資訊同步，軟體發展的制約因素較大，系統維護艱難，而鋼鐵企業設備管理的使用者數成千上萬，需求配置和適應性開發工作頻繁，唯有B/S結構才能勝任。2005年2月，IBM的Maximo軟體以功能和價格的雙重優勢順利地通過了招標。
馬鋼EAM專案包含公司級、廠級和作業區級三個層面，覆蓋了包括設備檢修、設備運行、點檢潤滑管理、備件編碼管理、設備備件採購、設備服務採購管理、庫房管理、零庫存管理、協議價管理、材料管理、軋輥管理、專案管理、決策支援等內容，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
務實推進、全面覆蓋的策略
馬鋼EAM專案是一個多部門合作成功的案例。專案需求由設備部提出並負責組織實施，市場部負責商務運作，自動化部提供技術支援，IBM提供合作。
“資訊化專案的風險比較高，因此，馬鋼的工作非常務實。”負責公司資訊化工作的馬鋼市場部經理孟樹森介紹說：“我們以‘試點實施，重點突破，分步實施’為總體戰略，成功以後再推廣。”
2005年2月，馬鋼在條件較好的第一鋼軋總廠試點實施，到當年11月已理順維修、庫房、備件採購的主體流程，整理出資料收集方法、範本、策略，專案組成員熟練掌握系統的技術構架和業務功能，培養第一批熟練掌握系統的關鍵使用者，為作業長制提供了技術保證。
在這個基礎上，馬鋼繼續在彩塗板廠、二鐵總廠推廣，並根據試運行效果優化備件採購流程，備件採購的效率和準確性也大大提高；所有庫房人員的編制從分廠調整到公司；項目組成員能力逐漸提高，許多“馬鋼特色”業務的實施也取得了明顯成效，如“軋輥分攤”使軋輥的帳務分攤更加細化和準確，“零庫存管理”最大程度降低了庫存成本，“協議價物資管理”減少了審批流程、縮短了採購時間，節約了人力成本。
隨後，馬鋼陸續實現了二鋼軋、三鋼軋、球團廠等8個總廠的推廣升級工作，並實現了與SAP財務模組即時對接。
現在，馬鋼在制定檢修計畫時，尋找備件的時間從原來的1～2天縮短到1小時內，審批備件編碼申請週期從原來的7～10天降低到2天；公司領導每天早上可以通過查閱統計報表提供的前一天整體設備運行情況來瞭解停機設備和停機時間，按照設備樹分解、組織結構分解兩種情況查看維修成本，為重大檢修決策提供資料支援。
專案推進過程中，馬鋼和IBM公司集中力量解決了兩大難題。
1. 資料的準確性問題
“EAM是企業資訊化推行過程中難度最大的項目之一，大型鋼鐵企業往往都是在財務、生產等核心應用上線成功一年以後才開始實施。”馬鋼股份市場部資訊管理科科長王衛東分析說：“難點主要在海量的資料、操作人員的素質情況下保證資料準確和及時的矛盾。”
王衛東比照了這兩個系統推進過程中的異同：“財務、生產等ERP應用在專案實施的初期基礎資料量不大，EAM則恰恰相反，馬鋼的設備資料量達到數百萬條，僅一個分廠的資料就有數十萬條，而且必須由熟悉相關業務的點檢人員參加收集和整理。如果這些資料準備不到位，系統即使上線了也沒有什麼價值；另外，ERP系統遭遇流程不暢有可能導致生產停頓，此時企業必然採取一切行政手段來干預，EAM的緊迫性則遠不及ERP，在生產任務繁忙時往往被置於次要的地位。很多企業的設備管理專案就這樣不了了之。”
對此，馬鋼EAM專案組一方面採取作業長制的扁平化管理方式，從整個公司層面進行管理上的革新，縮短操作流程，另一方面，按照周密的規範標準進行資料獲取，保證資料的有效性。
“為了確保專案的順利推進，我們建立了對每個分廠設備廠長實行考核負責制。” 郝部長說。
截至2007年底，MAXIMO系統中顯示3300位元設備資產管理使用者負責馬鋼的23萬個位置，公司共有設備超過22萬台、備件超過56萬件。
2.系統的集成問題
多年來，記者對馬鋼EAM應用與SAP ERP套件的集成一直存有疑慮。
“SAP與Maximo系統功能的劃分本著一體化系統的設計方案。”馬鋼自動化部軟體所丁剛看出了記者的心思：“Maximo完成採購計畫、採購申請、採購訂單下達、收貨和備件採購發票校驗等整個採購執行過程、設備維護以及設備維護過程中對庫存備件的消耗、服務採購以及庫存管理等主要功能；SAP通過Maximo介面完成備件採購入庫、備件發票校驗以及備件消耗的總帳核算、維修備件消耗成本專案核算以及工程項目設備、服務成本核算、維修服務成本核算功能，並且完成供應商付款及往來管理。”
Maximo軟體與SAP ERP系統的介面將備件出入庫資料、付款資料、專案資料及時傳入財務系統，讓業務資訊交流更及時、更準確。
高層重視，團隊奉獻
“現在，從事最基礎工作的數千名點檢員都能熟練運用Maximo這個軟體，並且有效地管理好設備資產，他們為專案的成功做出了巨大的貢獻。”王衛東說：“要知道，這些點檢員大部分都是上了年紀的一線工人，他們對電腦的認知和操作技能非常低，專案實施的難度可想而知。可以說，EAM專案的成功，與設備管理部乃至高層領導對資訊化的支援力度有極大的關係。”
馬鋼為起步於上世紀90年代末期的整體規劃和啟動於2004年的SAP ERP專案、2005年的EAM項目以及2006年的SAP ERP二期工程已經累計投資超過2億元人民幣。這樣宏大的專案，離不開決策層的遠見和支持。
“在EAM項目實施三年多的過程中，IBM公司和馬鋼相處一直很不錯。”儘管合作期間，Maximo設備資產管理系統被IBM從MRO公司收購，但這並沒有影響到項目的正常推進。
“相對於其他一些鋼鐵企業關注資產並購重組的現象，馬鋼高層更加關注基礎管理工作。儘管EAM在解決了工廠一級的管理方面取得了一定成效，但是我們的基礎工作仍在進行中，專業化管理是我們未來關注的重點。應當說，真正的困難是在上線之後的技術支援和新老系統的切換。”孟樹森清醒地認識到資訊化專案成功的關鍵所在。
郝部長對此深有同感：“資訊化專案能否成功取決於應用情況。我們將強制所有生產線和各個作業區都使用這個系統，並做好基礎資料的整理和後期資料的優化、維護工作。我們的目標是將經驗轉變成標準，將標準固化在生產管理中，並且在運行中不斷優化和完善。對於ERP項目的未來發展，我是非常樂觀的。”
馬鞍山鋼鐵攜手Maximo啟動高水準企業資產管理項目
馬鞍山鋼鐵股份公司日前與MRO軟體公司攜手合作，利用Maximo系統平臺，正式啟動設備執行資訊系統(EAM)的專案建設，配合公司設備管理規劃的實施，旨在引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼股份公司在競爭日益激烈的市場環境中保持其持續盈利能力。
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
據悉，馬鋼設備資產管理系統包含公司級、廠級和作業區級三個層面，涵蓋點檢、檢修、固定資產管理、維修成本管理、評價分析等業務功能，在設備終身管理中，提高資訊透明度和管理效率。專案將首先在設備部及第一鋼軋總廠啟動，並於今年年底上線。隨後老廠區及新廠區將同步展開建設和實施，計畫在2007年基本完成主要生產線的設備管理資訊化系統建設，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
馬鋼是國內鋼鐵行業中應用國外管理軟體最早的企業之一，在企業資訊化道路上積累了豐富的實施經驗，對企業資訊化建設有著清醒的認識。正如馬鋼負責設備管理的副總經理丁毅在專案啟動會上提出的，“選擇與MRO軟體公司合作是經過馬鋼多方調研的結果，我們看重的是Maximo系統在行業中的知名度，以及在冶金行業不菲的業績。我們將高起點、高要求的聯手合作，建設兼具先進性、系統性、適用性、經濟性的資產管理系統，與財務、生產等系統協同工作，實現馬鋼的戰略發展目標。”
MRO軟體大中華區總經理沈宇豪表示：“馬鋼專案的簽約及啟動對MRO軟體中國公司來說既是重大的責任，也是莊重的承諾。我們的專業服務團隊將不遺餘力地投入到系統建設及實施當中，讓Maximo系統在馬鋼的應用中更快、更多地獲得回報。”
華油天然氣：立足Maximo平臺，向管理要效益
公司背景
北京華油天然氣有限責任公司（以下簡稱“華油天然氣”）是負責以北京為核心的京、津、冀地區天然氣供應的重要企業，它目前負責國家“九五”重點專案——陝京輸氣管道工程及相關的地下儲氣庫、壓氣站、調控中心等100多座站場配套設施的運營管理。因此，華油天然氣的運營管理水準直接影響到京津冀地區安全、平穩的供氣。
華油天然氣建設運營的陝京輸氣管道早在1997年就已經開始投入運營，至今已經累計向京津冀地區輸送超過100億立方米的天然氣。它已經成為中國首都及周邊地區社會發展不可或缺的生命線。因此，華油天然氣的運營管理能力不僅直接影響到自身的經濟效益，同樣也影響到京津冀地區社會經濟的平穩發展。
對於典型的資產密集型企業來說，其龐大的設備資產必需有效的盤活和維護，才能發揮最大的價值，由於華油天然氣本身的行業特點：安全方面的高風險性和能源的重要地位，以及業務地域點多面廣等，都要求對有形資產進行統一管理。
擴大規模和降低成本是實現提高實際收益的內外兩條路，在管線資源不可能在很短時間內增加的情況下，華油天然氣要在相對固定的資產基礎上獲得更高的經濟效益就必須用IT手段優化管理，降低管理成本，進而向管理要效益。
目標與規劃
在系統規劃之初,華油天然氣就明確地認識到，資訊化管理的根本目標在於提高企業效益，有效提升生產相關的管理，而作為資產密集型企業，其關鍵要素則是優化資產的運營效率。搭建過於龐大的資訊系統並不能夠在短期內見效，同時也存在諸多風險。
於是，在眾多的方案中，華油天然氣最終確定利用MRO軟體公司提供的Maximo系統作為企業的資產管理(EAM)平臺，於2002年初開始為系統應用實施做準備。
系統實施確定的一系列目標包括：主動式生產管理、零故障生產管理、零距離生產管理、標準化生產管理、知識型生產管理等，華油天然氣也以此為基點，縮小與世界同行間的差距，達到國際管輸企業先進管理水準。
作為專業化資訊系統，實施EAM具有針對性強、投資小、見效快等特點。而在全球石油天然氣行業，Maximo系統的應用具有首屈一指的業績，並擁有諸多業內的大型企業用戶。確定為華油天然氣提供實施服務的是MRO軟體中國的合作夥伴北京思創宏拓科技發展有限公司(以下簡稱“思創宏拓”)，其富有行業經驗的團隊，更是增強了華油天然氣的信心，以獲得實施的成功。
實施與成效
2002年10月，華油天然氣正式開始Maximo的建設實施，先後經歷用戶基礎培訓、需求調研、系統設計、綜合測試和試運行等幾個重要建設階段。在系統建設過程中，實施服務商遵循以點帶面、逐步推廣的項目建設原則，於2003年3至4月開始以壓縮機和工藝設備專業為主陸續開展全業務流程的系統運行試點工作，整個專案於2004年6月正式投入單軌運行。
資訊系統特別要求管理資料化、精確化和透明化。由於點多面廣，很多方面都可能出現疏漏。以庫存管理和調配來說，華油天然氣的維修人員和倉庫管理員往往互不清楚對方的業務情況，沒有精確的資料來計算庫存使用狀況，庫存“管理失效”無形中抬高了庫房管理和配件採購成本。與此同時，溝通途徑的不順暢還可能導致一些重要的指令被遺漏。此外還存在一些比如一項工作需處理大量表格而浪費時間的問題；對設備、勞動力、原料等交易和發票以及薄弱環節和設備故障的跟蹤分析不清晰不及時等等問題。
在實施Maximo系統之後，這些問題都得到了有效解決。系統會自動發現生產中出現的所有問題，並進行分析和審批，發出工作單，以決定設備是否維修，以及維修成本、人力、工作日等情況。維修人員可以即時獲取設備運轉資訊，並和工作人員進行動態持續的溝通，所有人員都可以使用Maximo和數百個用戶協調工作。而將Maximo系統與財務管理系統進行無縫連接之後，員工還可以根據排程進行工作，可以對資料提出疑問，可以看到一個工作單處理時間的長短或者工作單被批准的等待時間，極大地縮短了資產管理部門的工作時間。通過對資產資料資訊的管理，公司還可以隨時分析多項支出情況並進行比較，便於科學決策。
在華油天然氣的Maximo專案實施中，思創宏拓充分發揮其在石油天然氣領域的經驗,不僅實施了Maximo系統所自帶的各種標準功能，同時還根據華油天然氣管理的具體問題，做了一定量的客戶化和開發工作，讓Maximo系統更加更加貼近使用者。
“華油天然氣Maximo項目的成功實施與華油高層領導的重視與直接參與，以及各部門領導和專業工程師的支持密不可分，同時也是我公司先進的實施方法以及有效的項目控制手段的體現。”思創宏拓的專案負責人對該專案總結說，“通過實施Maximo項目，華油天然氣與費用有關的生產活動都通過Maximo系統進行申報、審批、總結和彙報，大大地提高了公司的管理水準，對整個公司的全部資產，包括有形的資產，也包括無形的資產，都進行了統一的管理，使Maximo系統發揮了最大的效益。”
針對系統的應用成效，華油天然氣特別委託了協力廠商機構進行專業評估。評估報告顯示，Maximo為公司帶來的直接經濟效益超過千萬元人民幣，具體來自於以下三個主要方面。
1. 新增收入：Maximo通過對設備維護的高效管理降低了設備停機時間，從而使陝京管線和相關設施的運能得以充分地發揮，華油天然氣也因此獲得了相應的經濟效益。另一方面，由於Maximo的有效管理，設備的使用壽命得以延長，這一點在短期內還無法觀得其效，但從長期來看，它將為華油天然氣提高設備的投資回報產生相當大的積極影響。
2. 降低庫存：Maximo主要帶來了三個方面的影響：管理費用、採購成本和庫存成本。華油天然氣分佈在各地的11個庫房中，庫存有超過1.6萬條以上的物資，它們分別來自400多家供應商。傳統方式下的粗放型手工管理使庫存的冗余量大幅度增加，並因此而長期占壓大量資金，提高了資金成本。Maximo通過對庫存和採購的高效管理，使這些成本得到大幅度地壓縮。在管理費用方面，由於Maximo的成功管理，華油天然氣的管理費用並沒有與其銷氣量同步增長，從而使其單位銷氣量的管理成本得以降低。
3. 提高效率：華油天然氣的維修成本和人工成本都得到了較大幅度的降低。根據王強的介紹，在實施Maximo後，華油天然氣的所有費用申請、物料申請和各種方案均通過EAM來進行申報。這些申報表即時地被發送給相關的領導，系統會自動發送手機短信給相關人員提醒處理。這種變化帶來的直接結果是審批週期大大地縮短了。而且，所有這些管理全部通過網路進行，消除了地域影響，尤其是通過庫房改革，所有的入庫、出庫單據都通過網路異地列印，從而避免了遠端傳遞單據造成的財務結算週期滯後的問題。這對於各種生產設施和機構分佈在上千公里管線上的華油天然氣而言無疑帶來了很大的便利。
“Maximo的應用帶來的變化不僅僅是功能性的，更重要的是先進管理思路的引進。”華油天然氣Maximo專案代表王強說，“Maximo的應用後，華油天然氣的管理流程得到了很大程度的優化，達到了標準化、規範化生產管理的目標。舉例來看，原來華油天然氣共有60個不同的業務流程，隨著Maximo應用的逐步深入，加之公司業務和機構的調整，公司幾乎所有業務均通過一個流程來貫穿始終。這種變化使華油天然氣的管理更加清晰明瞭。”
華油天然氣應用Maximo的另一個重要變化是員工駕馭先進資訊工具的能力有了大幅度地提高。“舉個例子，我們一位具有多年豐富財務管理經驗的同志，原來電腦操作不是很熟練，通過整Maximo項目實施過程中的培訓，她不僅已經可以熟練地運用系統，而且經常可以結合其經驗和需求對系統和企業管理提出整改意見。”王強認為諸如此類的員工資訊技術應用能力提高對今後華油天然氣進一步昇華資訊系統應用奠定了重要的基石。
華油天然氣在Maximo系統應用中嘗到了甜頭，從而欣喜于在系統建設之初即選擇了EAM的正確性及前瞻性。這是因為，從短期的實施效果來看即有顯著的表現，可以期待在未來，它的功效將能更全面的發揮。華油天然氣下屬的陝京二線已建成投產，由於資產大幅增加帶來的系統擴容正在實施過程中。更重要的是，他們已就進一步挖掘庫房管理功能等方面提出了更高的要求，並開始規劃其中遠期的資訊化工作目標。
不容置疑，華油天然氣通過Maximo系統的應用獲得了巨額的直接經濟效益和不可估量的間接經濟效益及社會效益，而長期的應用效果還將隨著時間的推移逐步顯現。正如華油天然氣主管生產運營和資訊化工作的副總經理姚偉所強調的那樣：“Maximo代表了國際上先進的管理理念，國外諸多一流管道公司都在使用Maximo，通過實施和應用EAM系統，要把國際上先進的管理經驗引入並消化，從而提高公司整體管理水準，使公司運營管理進一步向國際一流管道公司看齊。”
目標 : 優化企業管理
成果 : 各種申請審批周期縮短至2天 , 原來需要60多個流程, 現優化為一個流程, 使管理思路清晰, 明了。
目標 : 降低因維修帶來的效益流失
成果 : 通過跟蹤設備維修歷史等系統功能大幅度降低了失效維護成本並減少了故障所導致的輸汽量損失
目標 : 降低整體營運成本
成果 : 管理, 採購, 庫存, 人工成本明顯降低
目標 : 高投資回報率
成果 : 根據測算, 華油天然氣實施EAM帶來了500萬元直接經濟效益, 長期的回報還將隨著運行時間的延長而進一步顯現出來.
北京華油天然氣有限責任公司（以下簡稱“華油天然氣”）是負責以北京為核心的京、津、冀地區天然氣供應的重要企業，它目前負責國家“九五”重點專案——陝京輸氣管道工程及相關的地下儲氣庫、壓氣站、調控中心等100多座站場配套設施的運營管理。因此，華油天然氣的運營管理水準直接影響到京津冀地區安全、平穩的供氣。
華油天然氣建設運營的陝京輸氣管道早在1997年就已經開始投入運營，至今已經累計向京津冀地區輸送超過100億立方米的天然氣。它已經成為中國首都及周邊地區社會發展不可或缺的生命線。因此，華油天然氣的運營管理能力不僅直接影響到自身的經濟效益，同樣也影響到京津冀地區社會經濟的平穩發展。
對於典型的資產密集型企業來說，其龐大的設備資產必需有效的盤活和維護，才能發揮最大的價值，由於華油天然氣本身的行業特點：安全方面的高風險性和能源的重要地位，以及業務地域點多面廣等，都要求對有形資產進行統一管理。
擴大規模和降低成本是實現提高實際收益的內外兩條路，在管線資源不可能在很短時間內增加的情況下，華油天然氣要在相對固定的資產基礎上獲得更高的經濟效益就必須用IT手段優化管理，降低管理成本，進而向管理要效益。
目標與規劃
在系統規劃之初,華油天然氣就明確地認識到，資訊化管理的根本目標在於提高企業效益，有效提升生產相關的管理，而作為資產密集型企業，其關鍵要素則是優化資產的運營效率。搭建過於龐大的資訊系統並不能夠在短期內見效，同時也存在諸多風險。
於是，在眾多的方案中，華油天然氣最終確定利用MRO軟體公司提供的Maximo系統作為企業的資產管理(EAM)平臺，於2002年初開始為系統應用實施做準備。
系統實施確定的一系列目標包括：主動式生產管理、零故障生產管理、零距離生產管理、標準化生產管理、知識型生產管理等，華油天然氣也以此為基點，縮小與世界同行間的差距，達到國際管輸企業先進管理水準。
作為專業化資訊系統，實施EAM具有針對性強、投資小、見效快等特點。而在全球石油天然氣行業，Maximo系統的應用具有首屈一指的業績，並擁有諸多業內的大型企業用戶。確定為華油天然氣提供實施服務的是MRO軟體中國的合作夥伴北京思創宏拓科技發展有限公司(以下簡稱“思創宏拓”)，其富有行業經驗的團隊，更是增強了華油天然氣的信心，以獲得實施的成功。
實施與成效
2002年10月，華油天然氣正式開始Maximo的建設實施，先後經歷用戶基礎培訓、需求調研、系統設計、綜合測試和試運行等幾個重要建設階段。在系統建設過程中，實施服務商遵循以點帶面、逐步推廣的項目建設原則，於2003年3至4月開始以壓縮機和工藝設備專業為主陸續開展全業務流程的系統運行試點工作，整個專案於2004年6月正式投入單軌運行。
資訊系統特別要求管理資料化、精確化和透明化。由於點多面廣，很多方面都可能出現疏漏。以庫存管理和調配來說，華油天然氣的維修人員和倉庫管理員往往互不清楚對方的業務情況，沒有精確的資料來計算庫存使用狀況，庫存“管理失效”無形中抬高了庫房管理和配件採購成本。與此同時，溝通途徑的不順暢還可能導致一些重要的指令被遺漏。此外還存在一些比如一項工作需處理大量表格而浪費時間的問題；對設備、勞動力、原料等交易和發票以及薄弱環節和設備故障的跟蹤分析不清晰不及時等等問題。
在實施Maximo系統之後，這些問題都得到了有效解決。系統會自動發現生產中出現的所有問題，並進行分析和審批，發出工作單，以決定設備是否維修，以及維修成本、人力、工作日等情況。維修人員可以即時獲取設備運轉資訊，並和工作人員進行動態持續的溝通，所有人員都可以使用Maximo和數百個用戶協調工作。而將Maximo系統與財務管理系統進行無縫連接之後，員工還可以根據排程進行工作，可以對資料提出疑問，可以看到一個工作單處理時間的長短或者工作單被批准的等待時間，極大地縮短了資產管理部門的工作時間。通過對資產資料資訊的管理，公司還可以隨時分析多項支出情況並進行比較，便於科學決策。
在華油天然氣的Maximo專案實施中，思創宏拓充分發揮其在石油天然氣領域的經驗,不僅實施了Maximo系統所自帶的各種標準功能，同時還根據華油天然氣管理的具體問題，做了一定量的客戶化和開發工作，讓Maximo系統更加更加貼近使用者。
“華油天然氣Maximo項目的成功實施與華油高層領導的重視與直接參與，以及各部門領導和專業工程師的支持密不可分，同時也是我公司先進的實施方法以及有效的項目控制手段的體現。”思創宏拓的專案負責人對該專案總結說，“通過實施Maximo項目，華油天然氣與費用有關的生產活動都通過Maximo系統進行申報、審批、總結和彙報，大大地提高了公司的管理水準，對整個公司的全部資產，包括有形的資產，也包括無形的資產，都進行了統一的管理，使Maximo系統發揮了最大的效益。”
針對系統的應用成效，華油天然氣特別委託了協力廠商機構進行專業評估。評估報告顯示，Maximo為公司帶來的直接經濟效益超過千萬元人民幣，具體來自於以下三個主要方面。
1. 新增收入：Maximo通過對設備維護的高效管理降低了設備停機時間，從而使陝京管線和相關設施的運能得以充分地發揮，華油天然氣也因此獲得了相應的經濟效益。另一方面，由於Maximo的有效管理，設備的使用壽命得以延長，這一點在短期內還無法觀得其效，但從長期來看，它將為華油天然氣提高設備的投資回報產生相當大的積極影響。
2. 降低庫存：Maximo主要帶來了三個方面的影響：管理費用、採購成本和庫存成本。華油天然氣分佈在各地的11個庫房中，庫存有超過1.6萬條以上的物資，它們分別來自400多家供應商。傳統方式下的粗放型手工管理使庫存的冗余量大幅度增加，並因此而長期占壓大量資金，提高了資金成本。Maximo通過對庫存和採購的高效管理，使這些成本得到大幅度地壓縮。在管理費用方面，由於Maximo的成功管理，華油天然氣的管理費用並沒有與其銷氣量同步增長，從而使其單位銷氣量的管理成本得以降低。
3. 提高效率：華油天然氣的維修成本和人工成本都得到了較大幅度的降低。根據王強的介紹，在實施Maximo後，華油天然氣的所有費用申請、物料申請和各種方案均通過EAM來進行申報。這些申報表即時地被發送給相關的領導，系統會自動發送手機短信給相關人員提醒處理。這種變化帶來的直接結果是審批週期大大地縮短了。而且，所有這些管理全部通過網路進行，消除了地域影響，尤其是通過庫房改革，所有的入庫、出庫單據都通過網路異地列印，從而避免了遠端傳遞單據造成的財務結算週期滯後的問題。這對於各種生產設施和機構分佈在上千公里管線上的華油天然氣而言無疑帶來了很大的便利。
“Maximo的應用帶來的變化不僅僅是功能性的，更重要的是先進管理思路的引進。”華油天然氣Maximo專案代表王強說，“Maximo的應用後，華油天然氣的管理流程得到了很大程度的優化，達到了標準化、規範化生產管理的目標。舉例來看，原來華油天然氣共有60個不同的業務流程，隨著Maximo應用的逐步深入，加之公司業務和機構的調整，公司幾乎所有業務均通過一個流程來貫穿始終。這種變化使華油天然氣的管理更加清晰明瞭。”
華油天然氣應用Maximo的另一個重要變化是員工駕馭先進資訊工具的能力有了大幅度地提高。“舉個例子，我們一位具有多年豐富財務管理經驗的同志，原來電腦操作不是很熟練，通過整Maximo項目實施過程中的培訓，她不僅已經可以熟練地運用系統，而且經常可以結合其經驗和需求對系統和企業管理提出整改意見。”王強認為諸如此類的員工資訊技術應用能力提高對今後華油天然氣進一步昇華資訊系統應用奠定了重要的基石。
華油天然氣在Maximo系統應用中嘗到了甜頭，從而欣喜于在系統建設之初即選擇了EAM的正確性及前瞻性。這是因為，從短期的實施效果來看即有顯著的表現，可以期待在未來，它的功效將能更全面的發揮。華油天然氣下屬的陝京二線已建成投產，由於資產大幅增加帶來的系統擴容正在實施過程中。更重要的是，他們已就進一步挖掘庫房管理功能等方面提出了更高的要求，並開始規劃其中遠期的資訊化工作目標。
不容置疑，華油天然氣通過Maximo系統的應用獲得了巨額的直接經濟效益和不可估量的間接經濟效益及社會效益，而長期的應用效果還將隨著時間的推移逐步顯現。正如華油天然氣主管生產運營和資訊化工作的副總經理姚偉所強調的那樣：“Maximo代表了國際上先進的管理理念，國外諸多一流管道公司都在使用Maximo，通過實施和應用EAM系統，要把國際上先進的管理經驗引入並消化，從而提高公司整體管理水準，使公司運營管理進一步向國際一流管道公司看齊。”
目標 : 優化企業管理
成果 : 各種申請審批周期縮短至2天 , 原來需要60多個流程, 現優化為一個流程, 使管理思路清晰, 明了。
目標 : 降低因維修帶來的效益流失
成果 : 通過跟蹤設備維修歷史等系統功能大幅度降低了失效維護成本並減少了故障所導致的輸汽量損失
目標 : 降低整體營運成本
成果 : 管理, 採購, 庫存, 人工成本明顯降低
目標 : 高投資回報率
成果 : 根據測算, 華油天然氣實施EAM帶來了500萬元直接經濟效益, 長期的回報還將隨著運行時間的延長而進一步顯現出來.
MAXIMO資產維護管理軟體案例 — 山東航空公司
民航業是高風險、高投入、高科技的行業，它的技術與資金密集，對安全和服務要求極高，業務分類複雜，各專業部門關聯性強，發展迅速而且具有國際化經營的特徵。
隨著中國加入WTO的臨近，民航業競爭將更加激烈，市場競爭將逐漸從服務戰、價格戰迅速轉到更深層次的管理上的競爭。如何在這場沒有硝煙的“戰爭”中取勝呢?只有提高科學化、規範化、程式化的現代化管理水準，才能從根本上提高航空公司的競爭優勢，在為旅客提供快捷、安全的交通服務的同時，為航空公司降低成本，從而贏得更多的利潤，使航空公司立足於不敗之地。如何才能實現科學化、規範化、程式化的管理呢? 採用現代化的電腦管理技術尤為關鍵。
民航的“高投入”，很大一部分是投入到了飛機維修中。所以，要提高效益，必須提高飛機維修管理水準，以降低維修成本，這樣就要求航空公司在保證飛機的可靠性、適航性和安全性的前提下，把工程技術、航材供應、品質控制、生產計畫、外場維修以及與運行系統有機地結合起來，形成一個具有現代化管理水準的機務管理與維修體系，這成為航空公司在新的競爭環境下所努力追求的工程管理目標。
為了實現這一目標，山東航空公司主動與志傑科技集團(e2e Business Solutions Ltd.)攜手合作，將MAXIMO軟體系統應用到山航機務管理工作中去，形成了適合於山航特點的工程管理系統(MES)，這是一個涉及到多個部門業務的管理專案，為了保證專案品質，公司抽調了各部門的業務骨幹組成實施小組，深入地參與專案的實施。
在專案的初期，山航專案組與志傑科技的應用顧問一起，根據山航的業務需求和MAXIMO軟體的特點，制定了詳細的實施規劃，明確了工作內容、成果體現、時間進度、任務分工等專案管理內容。
在方案的選擇上，山航與志傑公司雙方都經過了慎重的考慮。多年以來，在企業實施資訊化的過程中，一直存在著兩種不同的實施方案。一種方案是軟體跟著手工管理模式走，簡單地模仿手工管理的模式，這是一種以“以手工管理電腦化”的方法，它逃不出人工管理的圈子，具有其局限性;第二種方法是把先進的管理思想與企業的管理現實相結合，借助於專案的實施，把先進的管理方法融入企業管理，以此來達到提高企業管理水準，提高市場競爭優勢的目標，這是最具有生命力的軟體實施方案。山航MES專案採用了第二種實施方案，這樣的實施策略真正體現了山航投資於IT(Information Technology)專案的價值觀，是一種戰略性的選擇。
在項目實施的過程中，除了雙方的默契配合，培訓起著非常重要的作用。志傑科技的應用顧問把山航的管理需求和MAXIMO產品(包括開發工具)以及他們的行業經驗有機地結合起來，為山航定制了專業的培訓課程。通過培訓，使山航MES專案組在理解和學習MAXIMO的管理理論、技術與方法的同時，與各自部門的業務需求很好地結合起來，為專案的全面展開奠定了良好的基礎。
除此之外，專案組人員在志傑科技的應用顧問指導下對山航的特殊業務，在MAXIMO開發系統的基礎上，利用提供的開發工具，進行了二次開發，從一定程度上滿足了特殊業務的需求。
經過雙方近一年的默契配合與辛勤努力，終於使MES項目獲得了成功。山航MES專案實施的範圍包括機務工程部的各項管理業務，主要有：
(1) 工程管理(包括MS、CAD、SB、EO/TB的管理、資料的查詢等);
(2) 質控管理(時控管理、故障統計與跟蹤、可靠性管理、單機檔案管理);
(3) 生產計畫(制定維修計畫及與山航FOC(Flight Operation Control)系統的介面);
(4) 航材管理(庫存、採購、計畫、合同管理、送修與索賠等);
(5) 人力資源與培訓管理等。
山航MES專案是一個管理業務電腦化的過程。但是從本質上講，這不是一個電腦專案，而是一個管理專案，在發揚山航機務管理優勢的同時，最大程度地提高管理水準和在市場中的競爭優勢，主動地迎接WTO的挑戰。基於這樣的共識，我們否定了IT專案實施過程中傳統而落後的方法，而是將MAXIMO先進的管理思想和方法與管理現狀相結合，用科學的方法規範機務管理的業務。
2000年7月7日，山航舉行了MES專案演示報告會，報告會獲得了圓滿的成功，對此，公司領導給予了很高的評價，並提出了殷切的希望。
山航MES專案的成功是雙方積極配合、協同努力的結果，通過MES項目的實施，使我們進一步認識到：
(1) 選擇一個優秀的軟體和具有行業經驗的合作夥伴是成功的基礎;
(2) 公司領導的重視與支持是成功的保證;
(3) 嚴格的專案管理和科學的實施是成功的關鍵。
山航MES項目的成功，將為逐漸實現科學化、程式化、規範化的工程管理增加一臂之力。該專案的建立，將大大提高工程管理水準，為降低維修成本，提高經濟效益，迎戰進入WTO後更加激烈的航空業競爭作好了必要的準備。
隨著中國加入WTO的臨近，民航業競爭將更加激烈，市場競爭將逐漸從服務戰、價格戰迅速轉到更深層次的管理上的競爭。如何在這場沒有硝煙的“戰爭”中取勝呢?只有提高科學化、規範化、程式化的現代化管理水準，才能從根本上提高航空公司的競爭優勢，在為旅客提供快捷、安全的交通服務的同時，為航空公司降低成本，從而贏得更多的利潤，使航空公司立足於不敗之地。如何才能實現科學化、規範化、程式化的管理呢? 採用現代化的電腦管理技術尤為關鍵。
民航的“高投入”，很大一部分是投入到了飛機維修中。所以，要提高效益，必須提高飛機維修管理水準，以降低維修成本，這樣就要求航空公司在保證飛機的可靠性、適航性和安全性的前提下，把工程技術、航材供應、品質控制、生產計畫、外場維修以及與運行系統有機地結合起來，形成一個具有現代化管理水準的機務管理與維修體系，這成為航空公司在新的競爭環境下所努力追求的工程管理目標。
為了實現這一目標，山東航空公司主動與志傑科技集團(e2e Business Solutions Ltd.)攜手合作，將MAXIMO軟體系統應用到山航機務管理工作中去，形成了適合於山航特點的工程管理系統(MES)，這是一個涉及到多個部門業務的管理專案，為了保證專案品質，公司抽調了各部門的業務骨幹組成實施小組，深入地參與專案的實施。
在專案的初期，山航專案組與志傑科技的應用顧問一起，根據山航的業務需求和MAXIMO軟體的特點，制定了詳細的實施規劃，明確了工作內容、成果體現、時間進度、任務分工等專案管理內容。
在方案的選擇上，山航與志傑公司雙方都經過了慎重的考慮。多年以來，在企業實施資訊化的過程中，一直存在著兩種不同的實施方案。一種方案是軟體跟著手工管理模式走，簡單地模仿手工管理的模式，這是一種以“以手工管理電腦化”的方法，它逃不出人工管理的圈子，具有其局限性;第二種方法是把先進的管理思想與企業的管理現實相結合，借助於專案的實施，把先進的管理方法融入企業管理，以此來達到提高企業管理水準，提高市場競爭優勢的目標，這是最具有生命力的軟體實施方案。山航MES專案採用了第二種實施方案，這樣的實施策略真正體現了山航投資於IT(Information Technology)專案的價值觀，是一種戰略性的選擇。
在項目實施的過程中，除了雙方的默契配合，培訓起著非常重要的作用。志傑科技的應用顧問把山航的管理需求和MAXIMO產品(包括開發工具)以及他們的行業經驗有機地結合起來，為山航定制了專業的培訓課程。通過培訓，使山航MES專案組在理解和學習MAXIMO的管理理論、技術與方法的同時，與各自部門的業務需求很好地結合起來，為專案的全面展開奠定了良好的基礎。
除此之外，專案組人員在志傑科技的應用顧問指導下對山航的特殊業務，在MAXIMO開發系統的基礎上，利用提供的開發工具，進行了二次開發，從一定程度上滿足了特殊業務的需求。
經過雙方近一年的默契配合與辛勤努力，終於使MES項目獲得了成功。山航MES專案實施的範圍包括機務工程部的各項管理業務，主要有：
(1) 工程管理(包括MS、CAD、SB、EO/TB的管理、資料的查詢等);
(2) 質控管理(時控管理、故障統計與跟蹤、可靠性管理、單機檔案管理);
(3) 生產計畫(制定維修計畫及與山航FOC(Flight Operation Control)系統的介面);
(4) 航材管理(庫存、採購、計畫、合同管理、送修與索賠等);
(5) 人力資源與培訓管理等。
山航MES專案是一個管理業務電腦化的過程。但是從本質上講，這不是一個電腦專案，而是一個管理專案，在發揚山航機務管理優勢的同時，最大程度地提高管理水準和在市場中的競爭優勢，主動地迎接WTO的挑戰。基於這樣的共識，我們否定了IT專案實施過程中傳統而落後的方法，而是將MAXIMO先進的管理思想和方法與管理現狀相結合，用科學的方法規範機務管理的業務。
2000年7月7日，山航舉行了MES專案演示報告會，報告會獲得了圓滿的成功，對此，公司領導給予了很高的評價，並提出了殷切的希望。
山航MES專案的成功是雙方積極配合、協同努力的結果，通過MES項目的實施，使我們進一步認識到：
(1) 選擇一個優秀的軟體和具有行業經驗的合作夥伴是成功的基礎;
(2) 公司領導的重視與支持是成功的保證;
(3) 嚴格的專案管理和科學的實施是成功的關鍵。
山航MES項目的成功，將為逐漸實現科學化、程式化、規範化的工程管理增加一臂之力。該專案的建立，將大大提高工程管理水準，為降低維修成本，提高經濟效益，迎戰進入WTO後更加激烈的航空業競爭作好了必要的準備。
MAXIMO在山東黃台火力發電廠的應用
摘要：為了保證資產資源的合理利用，黃台電廠希望通過先進的資產管理解決方案提高資產利用率，同時減少庫存，節儉開支。
MAXIMO在山東黃台火力發電廠的應用
黃台電廠始建於1958年9月，是山東省第一座高溫高壓火力發電廠。現有七台鍋爐、八台汽輪發電機組，總裝機容量925ＭＷ，是山東電網主力電廠之一。廠區占地面積943萬Ｍ2，全廠職工2332人，其中主業從業人員679人，主業機構採用部室制，多種經營實施集團化管理。
進入九十年代，黃台電廠不斷深化改革，強化管理，狠抓科技進步，全面進行設備治理。1992年被能源部授予全國火電廠達標企業稱號，1998年4月以優異成績通過國家電力公司一流火力發電廠考評驗收。
為了保證資產資源的合理利用，黃台電廠希望通過先進的資產管理解決方案提高資產利用率，同時減少庫存，節儉開支。在眾多的供應商中MAXIMO因其系統的易擴展性，Windows基礎上的客戶機／伺服器環境，及可根據使用者要求改制的特徵受到了黃台電廠的青睞。
開發情況：
MAXIMO在山東黃台火力發電開發共經歷了五個階段：
第一階段：MAXIMO的開發階段
自1997年十月份開始實施MAXIMO的開發，在這個過程中，企業建立了一些設備的基礎資料，並實施了部分流程，但是由於缺乏經驗等原因最終沒有在全廠推廣該專案。
第二階段：MAXIMO的基礎資料準備階段
這是自1998年11月中旬開始，在MRO公司的幫助下，利用第一階段的有效資料完成的。到1999年3月為止，黃台電廠建立起了包括：位置和設備、庫存物資、工序卡、勞力人員等在內的大量基礎資料，為MAXIMO的順利運行打下基礎。
第三階段：人員培訓階段
自1999年3月開始，黃台電廠對運行人員、檢修人員、物資管理人員以及剛剛成立的設備管理中心點檢人員進行了兩個月的MAXIMO使用培訓。使這些操作者初步掌握了MAXIMO的有關操作方法。
第四階段：運行測試階段
1999年5月至6月，是黃台電廠對MAXIMO工單流程運行測試的階段，在這一階段中電廠讓各部門員工儘量使用MAXIMO，並對使用中發生的問題及時解決,在這一階段中，電廠修改完善了很多規定和流程。
第五階段：正式運行階段
1999年6月6日，黃台電廠選擇了這一預示著順利的日子，開始正式使用MAXIMO，實行點檢定修制，與此同時廢止了一些傳統的管理流程。1999年10月1日我廠MAXIMO的物資管理系統也測試完畢，正式啟動，一直運行至今。到目前為止，系統運行良好。
MAXIMO的使用情況及主要功能
到目前為止，黃台電廠主要依靠MAXIMO進行的管理項目有：設備台帳管理、消缺工作管理、大小修工作管理、工序卡管理、倉庫管理、物資採購管理、物業檢修管理等。對應MAXIMO的模組，我們開發了工單模組、設備和位置模組、倉庫控制模組、採購模組、預維護模組、作業計畫模組、資源模組、資金預算模組等。
MAXIMO帶來的好處
第一、整合了企業的管理資源在過去的管理體制中，企業對內部資源的配置缺乏完整準確的瞭解。各個部門都是相對獨立的利益單位。開展檢修工作時由於不瞭解總體資源狀況，容易造成浪費和投入不足並存的怪現象，嚴重影響工作的效率。
現在由於企業將全廠的檢修工作資源配置都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，利用電腦網路傳播速度快、覆蓋範圍廣的優勢，做到了企業內部資源的資訊共用，提高了工作效率，降低了工作成本。
第二、提高了檢修管理工作的品質使用MAXIMO進行管理以後，使各項檢修工作的處理規範了，工作處於可控、在控狀態，檢修工作的管理從目標管理提高到過程管理的水準。在檢修工作前，具有豐富知識和經驗的專業工程師，對檢修工作制定出詳細的操作步驟，檢修人員只需依照這些步驟進行操作即可，避免了傳統檢修方式的隨意性，保證了工作品質。
第三、 維修工作管理重心降低黃台電廠在實施MAXIMO過程中採用了點檢定修制，該體制起源於日本，80年代引入我國。在這個體系中點檢員是核心，是設備主人，在MAXIMO中也是最重要的使用者。他們承擔了檢修技術指導、設備巡檢、檢修費用控制等職責，在部分程度上替代了檢修總工的角色，使得管理重心降低。這種降低能夠使責任更加明確，管理更為細緻，效率大大提高。在面對“廠網分開、競價上網”的形式下，點檢定修制的實施對於操作層與管理層分開和檢修公司走向市場均有重要的意義。而MAXIMO是這一體制的有機組成部分，點檢定修制是適合MAXIMO的制度，MAXIMO是保證點檢定修制正常運轉的基礎。沒有這樣一套功能強大的軟體，點檢員的工作將會變的雜亂無序。
第四、物資管理水準提高MAXIMO的應用對提高物資管理的水準有重要的意義。以前，物資採購計畫需要很多審批環節，誰都管、誰也不管，時間長、效率低而且數量相當不合理。使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計畫都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到每一項工作的每一個步驟，這樣不僅提高了物資計畫的準確率而且加快了採購速度。物資部門在使用了MAXIMO之後，改變了原來手工填寫料折、採購單的方式，也提高了工作效率。最終的結果使得物資供應能力有所增強、物資管理水準提高。
實施EAM專案之後，黃台電廠盤活庫存資金1000多萬，而維擴費用也大幅降低，1998年，電廠一個月的維護費用還高達40多萬，到系統實施後的2000年，同月的維護費用已降低至17萬元。
黃台電廠專案總監黃勇先生認為，通過MAXIMO的實施，企業不僅提高了工作效率，降低了檢修工作的成本，而且更重要的是它給黃台電廠這樣一個有四十年歷史的老廠帶來了管理思想的轉變和觀念的衝擊，使我們的管理水準上了一個臺階。
目標 : 有效管理備品、備件庫存、整合企業管理資源
結果 : 全行的檢修工作資源都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，做到了企業內部資源的訊息共用，提高了工作效率，降低了工作成本，盤活庫存資金1000多萬
目標 : 提高組織、計劃和調度維修工作的效率。避免停機維修造成的損失
結果 : 降低了機器的停機維修時間，維修費用大幅降低。以1988年的40多萬降低到2000年的17萬元。
目標 : 加強成本核算，降低採購成本
結果 : 使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計劃都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到第一項工作的每一步驟，這樣不僅提高了物資計劃的準確率而且加快了採購速度。
MAXIMO在山東黃台火力發電廠的應用
黃台電廠始建於1958年9月，是山東省第一座高溫高壓火力發電廠。現有七台鍋爐、八台汽輪發電機組，總裝機容量925ＭＷ，是山東電網主力電廠之一。廠區占地面積943萬Ｍ2，全廠職工2332人，其中主業從業人員679人，主業機構採用部室制，多種經營實施集團化管理。
進入九十年代，黃台電廠不斷深化改革，強化管理，狠抓科技進步，全面進行設備治理。1992年被能源部授予全國火電廠達標企業稱號，1998年4月以優異成績通過國家電力公司一流火力發電廠考評驗收。
為了保證資產資源的合理利用，黃台電廠希望通過先進的資產管理解決方案提高資產利用率，同時減少庫存，節儉開支。在眾多的供應商中MAXIMO因其系統的易擴展性，Windows基礎上的客戶機／伺服器環境，及可根據使用者要求改制的特徵受到了黃台電廠的青睞。
開發情況：
MAXIMO在山東黃台火力發電開發共經歷了五個階段：
第一階段：MAXIMO的開發階段
自1997年十月份開始實施MAXIMO的開發，在這個過程中，企業建立了一些設備的基礎資料，並實施了部分流程，但是由於缺乏經驗等原因最終沒有在全廠推廣該專案。
第二階段：MAXIMO的基礎資料準備階段
這是自1998年11月中旬開始，在MRO公司的幫助下，利用第一階段的有效資料完成的。到1999年3月為止，黃台電廠建立起了包括：位置和設備、庫存物資、工序卡、勞力人員等在內的大量基礎資料，為MAXIMO的順利運行打下基礎。
第三階段：人員培訓階段
自1999年3月開始，黃台電廠對運行人員、檢修人員、物資管理人員以及剛剛成立的設備管理中心點檢人員進行了兩個月的MAXIMO使用培訓。使這些操作者初步掌握了MAXIMO的有關操作方法。
第四階段：運行測試階段
1999年5月至6月，是黃台電廠對MAXIMO工單流程運行測試的階段，在這一階段中電廠讓各部門員工儘量使用MAXIMO，並對使用中發生的問題及時解決,在這一階段中，電廠修改完善了很多規定和流程。
第五階段：正式運行階段
1999年6月6日，黃台電廠選擇了這一預示著順利的日子，開始正式使用MAXIMO，實行點檢定修制，與此同時廢止了一些傳統的管理流程。1999年10月1日我廠MAXIMO的物資管理系統也測試完畢，正式啟動，一直運行至今。到目前為止，系統運行良好。
MAXIMO的使用情況及主要功能
到目前為止，黃台電廠主要依靠MAXIMO進行的管理項目有：設備台帳管理、消缺工作管理、大小修工作管理、工序卡管理、倉庫管理、物資採購管理、物業檢修管理等。對應MAXIMO的模組，我們開發了工單模組、設備和位置模組、倉庫控制模組、採購模組、預維護模組、作業計畫模組、資源模組、資金預算模組等。
MAXIMO帶來的好處
第一、整合了企業的管理資源在過去的管理體制中，企業對內部資源的配置缺乏完整準確的瞭解。各個部門都是相對獨立的利益單位。開展檢修工作時由於不瞭解總體資源狀況，容易造成浪費和投入不足並存的怪現象，嚴重影響工作的效率。
現在由於企業將全廠的檢修工作資源配置都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，利用電腦網路傳播速度快、覆蓋範圍廣的優勢，做到了企業內部資源的資訊共用，提高了工作效率，降低了工作成本。
第二、提高了檢修管理工作的品質使用MAXIMO進行管理以後，使各項檢修工作的處理規範了，工作處於可控、在控狀態，檢修工作的管理從目標管理提高到過程管理的水準。在檢修工作前，具有豐富知識和經驗的專業工程師，對檢修工作制定出詳細的操作步驟，檢修人員只需依照這些步驟進行操作即可，避免了傳統檢修方式的隨意性，保證了工作品質。
第三、 維修工作管理重心降低黃台電廠在實施MAXIMO過程中採用了點檢定修制，該體制起源於日本，80年代引入我國。在這個體系中點檢員是核心，是設備主人，在MAXIMO中也是最重要的使用者。他們承擔了檢修技術指導、設備巡檢、檢修費用控制等職責，在部分程度上替代了檢修總工的角色，使得管理重心降低。這種降低能夠使責任更加明確，管理更為細緻，效率大大提高。在面對“廠網分開、競價上網”的形式下，點檢定修制的實施對於操作層與管理層分開和檢修公司走向市場均有重要的意義。而MAXIMO是這一體制的有機組成部分，點檢定修制是適合MAXIMO的制度，MAXIMO是保證點檢定修制正常運轉的基礎。沒有這樣一套功能強大的軟體，點檢員的工作將會變的雜亂無序。
第四、物資管理水準提高MAXIMO的應用對提高物資管理的水準有重要的意義。以前，物資採購計畫需要很多審批環節，誰都管、誰也不管，時間長、效率低而且數量相當不合理。使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計畫都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到每一項工作的每一個步驟，這樣不僅提高了物資計畫的準確率而且加快了採購速度。物資部門在使用了MAXIMO之後，改變了原來手工填寫料折、採購單的方式，也提高了工作效率。最終的結果使得物資供應能力有所增強、物資管理水準提高。
實施EAM專案之後，黃台電廠盤活庫存資金1000多萬，而維擴費用也大幅降低，1998年，電廠一個月的維護費用還高達40多萬，到系統實施後的2000年，同月的維護費用已降低至17萬元。
黃台電廠專案總監黃勇先生認為，通過MAXIMO的實施，企業不僅提高了工作效率，降低了檢修工作的成本，而且更重要的是它給黃台電廠這樣一個有四十年歷史的老廠帶來了管理思想的轉變和觀念的衝擊，使我們的管理水準上了一個臺階。
目標 : 有效管理備品、備件庫存、整合企業管理資源
結果 : 全行的檢修工作資源都納入到MAXIMO這個統一的平臺之上，做到了企業內部資源的訊息共用，提高了工作效率，降低了工作成本，盤活庫存資金1000多萬
目標 : 提高組織、計劃和調度維修工作的效率。避免停機維修造成的損失
結果 : 降低了機器的停機維修時間，維修費用大幅降低。以1988年的40多萬降低到2000年的17萬元。
目標 : 加強成本核算，降低採購成本
結果 : 使用MAXIMO以後，每項檢修工作的物資計劃都由點檢員來控制，點檢員可以將費用控制到第一項工作的每一步驟，這樣不僅提高了物資計劃的準確率而且加快了採購速度。
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