金融海嘯襲擊之下，唯一可以確定的是，這是一個不確定的年代。這一波由次貸泡沫破滅引發的一連串經濟衰退現象，不管較2003年SARS事件、2001年網路泡沫，甚至1997年的亞洲金融風暴所造成的影響層面、衝擊程度都無可比擬。面臨前所未有的經濟困局，企業紛紛透過各種方式開源節流，而CIO和企業IT人員同樣也被賦予重責大任，該如何在不確定的年代協助企業走出難關、開創新局，已成為IT部門的重要課題。
企業效能不得因成本縮減而降低
在經濟不景氣的龐大壓力下，縮減成本已成為企業的優先考慮，IT預算也不可避免被列入精簡成本的範圍。這意味著IT部門提出的新計畫如果不能具體證明近程的投資報酬率，往往也會遭到延緩或取消的命運。根據2008年IBM《全球CEO調查》，當經濟環境不明朗，CEO將要求CIO以更謹慎的IT策略進行管理，包括降低一切可能費用、擱置長期配合轉以進行短期ROI較明顯的項目、遞延或降低資本支出、重擬服務合約、增強既有產能與效能、暫停IT人力雇用、擱置新的議題與可能的創新專案等。
成本縮減的方法，每種都可能帶來不同的成效，其中最值得關注的焦點，就是讓資訊管理架構合理化。因此在縮減成本之際，IT人員其實應該先根據成本降低的效益與複雜度，審視自己所能掌握的資源。經濟寒冬之際，我們都需要禦寒的大衣，但問題是“一定要買一件新的嗎？去年的大衣是不是夠暖和了？或是增加一件毛衣即可？”
每個企業所面臨的經營挑戰不同，IT投資策略也必須適度調整。通常企業IT總支出包括四項目標：
1. 創新解決方案
2. 營運支援
3. 應用程式改善
4. 營運與維護
面對經濟衰退的未來，後三項支出必須用更有效率的才能降低支出，以避免創新解決方案開發速度放緩，業務成長也才不會因為IT資本支出減少而降低。
妥善規劃IT配置
這波金融海嘯不僅重創國外企業，國內企業也感受到這股濃濃的寒意，如何更有效益運用IT支出，同樣成為國內CIO的重要課題。根據臺灣IBM全球資訊科技服務事業部長期觀察與客戶近期的反應，企業在IT部署上普遍面臨三大挑戰，依重要性分別為提高效能、降低成本、管理風險與分擔責任。CIO對提高效能的關切度更甚於一般以為的降低成本，可見如何妥善運用既有資源，同時兼顧效能、成本與分擔各式風險，正是CIO的迫切課題；因此，IT策略與規劃、IT優化，以及系統整合與虛擬化等服務都將成為臺灣CIO最需協助的任務。
雖然金融海嘯為全球企業帶來了危機，但對很多企業而言，這未嘗不是一個可以靜下心，思考如何改善資訊作業的好時機。對CIO而言，儘管承受的壓力持續加劇，這更是突顯IT價值得以協助企業達成營運目標的重要機會。
CIO的思維轉向
雖然從一般CFO(財務長)的觀點來看，IT環境總是存在成本降低的空間，尤其在面臨景氣寒冬時更是如此，但從企業策略面來看，IT已經成為企業營運架構不可或缺的一部分。事實上，大多數能夠安然度過2001年網路泡沫的企業，都相當依賴IT作業。因此雖然面臨經濟衰退，IT投資成本縮減，不過IT管理思維只能建議由“攻擊性”轉為“防衛性”，必要的IT投資仍不可輕忽。
根據IDC調查，多數CIO已坦然面對經濟低迷和當前的不確定性，並持續協助企業達到更謹慎、更聰明的IT投資佈局，以獲取具體且近期可見的成效，持續為企業長遠發展奠定基礎。然而，短期的縮減IT資本支出，卻可能導致整體IT產能降低，因此，必須搭配結構式的改變，或重新思考原有的作業方式與合作模式，才可保有既有的IT產能，進而獲得長期效益。
企業進行任何投資時，都希望從中創造出價值的時間效益愈長愈好，因此，當投資新科技的預算一直在縮水，找尋新方法來有效使用舊設備絕對是值得努力的方向。而當公司業務的首要考慮在經濟壓力下產生變化，在宣導任何IT計畫前，建議CIO必須設法讓組織內所有利益關係人立場一致。只要讓IT策略和整體的業務目標緊密相連，IT部門就自然會找到最急需推動的重點和改善的良機。
除了協助企業謹慎規劃IT佈局，並透過既有IT投資創造更高價值，CIO也要特別注意管理風險與分擔責任，因為一旦削減成本，風險也會隨之增加，不管是資料保護、安全管理，都疏忽不得，必須達到零中斷的資料移轉，才能讓企業業務營運更有效率。
CIO的角色定位
當成本成為企業最重要的考慮之一，CIO也應該展現領導力，不該把自身角色局限於技術層次。雖然CIO職責源于IT資源規劃，但由於新科技的出現，可以為企業開始提供新服務或協助組織再造，因此CIO應該要協助公司作整體策略規劃，進一步將企業戰略變成驅動力。
CIO更應與CFO緊密合作，在規劃可能預算刪減的同時，根據內部IT架構分析結果，為企業保留最核心的IT規劃，同時，CIO對於IT規劃也應有所調整，由過去為企業創造成長營收的IT規劃，轉換為如何為企業降低業務支出的規劃方式。此外，CIO也應培養對市場的敏銳度，比其他企業成員早一步查覺景氣是否復蘇，才能協助企業隨時準備迎接景氣回春。
最後，CIO也必須很清楚企業營收與IT投資的關係，並提供量化、易懂的指標協助公司高層瞭解IT投資效益。否則，未來IT部門仍只能被動地受其他企業成員挑戰，無法發揮其真正價值。
IT勢必為下一波成長的動力
儘管面臨如此艱巨的環境，企業也不能停滯，停滯就可能被對手超越，喪失市場先機。不管是想要奪取市占率、追逐成長契機、創新或強化競爭能力，企業只要掌握務實的IT策略，都可能成為下一波成長的最佳動力。
2009年3月13日 星期五
CIO關鍵時刻：初任90天
紀婉如整理
對公司IT組織的評估
對於CIO來說，職業生涯中最重要的階段是剛剛上任後的90天內。這三個月將是CIO與公司之間的蜜月期。因為一般來說，在這個階段，行政管理者和公司董事會非常願意滿足CIO們的需要和關注他們所提出的問題，包括對一些特殊資源的要求，例如給CIO配備能幹的員工和給予他們充足的資金以使得他們有一個好的開端。
先前的三個月也正是新CIO們利用IT公司第三方觀點研究報告的最好時機，從上任第一天起，CIO們就必須開始論證實際價值和投資報酬問題，因為這也將是他們以後每天工作時必須要面對的。
90天的短期策略性安排
一個新上任的CIO，如果在前90天裡老闆讓你單獨工作、放手一搏的話，那將是難得的好機會。老闆之所以會雇用你，是因為這間公司可能遇到必須即刻解決的現實問題。我建議你不要參與對現實不滿的爭論，而要利用剛上任的機會，全心制定一個具有策略安排的工作任務。但是你必須要注意一點，那就是你的策略性安排要與公司的戰略性目標一致。
我所建議的90天策略性安排任務，包括以下內容：
• 儘快解決高度透明的問題
• 重要決議不能延遲
• 儘早實現盈收並獲得管理層的支持
• 主要架構決定和大筆經費必須在整個IT策略開始之前獲得首肯
這樣一個短期策略性安排將向公司的管理者們傳遞出一個重要訊息：你非常重視關鍵性問題並制定出解決這些問題的計畫。還可能給你一個與公司管理人員建立良好關係的機會，也許這些人對IT部門的情況並不滿意，但你要給他們一種你與眾不同的感覺。
想要盡快取得公司的認同，就要瞭解公司的長遠商業戰略，研究公司現在的著力點。尋求“速勝”是在上任後的前90天裡應該完成的，而且這樣一來可以在完成公司遠景戰略目標的問題上，獲得管理人員的支持。
在上任之初的90天裡，人際聯絡也是非常關鍵的。應盡力做到廣泛的資訊蒐集工作。進一步說明，在管理層和IT員工之間投入大量時間，以求在得出各種結論之前就瞭解目前的環境和情況。
作為CIO，如果你能夠在上任的前90天裡做到以下幾點，你就可以認為自己是成功的：
• 解決公司現存的一些棘手IT問題
• 建立連續性的計畫跟蹤機制
• 與管理階層建立良好關係
• 在未充分協調前避免做出重大決議
對公司IT組織的評估
有一個強大的IT團隊做後盾是實現目標的基礎。為了把每一項工作做好，你需要一個強有力的小組，這個小組的工作一定要和公司的業務協調好。在上任的前90天裡，你對公司的整個資源情況和員工能力評估也十分關鍵，在適當的時候可以進行相應的調整。
建立一個強大的IT團隊所應該包含的理念有：
• 建立一個用戶導向的IT團隊
• 使IT團隊與公司其他員工密切配合
• 提供公司員工一對一的IT服務窗口
• 讓IT部門對外的溝通與合作簡便易懂
• 盡可能提供最高階的IT服務
• 確保IT組織內每一個部門都擁有其專屬服務用戶
• 在中心/全球化與非中心/區域化組織間，尋求IT部門的平衡點
要如何重新組織？一般來說，我會先設計一個新組織架構，然後再對現有員工進行評估，並決定他們應該被安排到哪一個新的工作崗位上。這麼一來可以幫助你避免侷限於現有員工的工作，給自己一個重新認識大環境的機會，即使未與他人商量討論，就可以對公司用戶和現有員工進行評估。
最後一步就是準確賦予現有員工在新組織中的角色，並指導他們扮演好各自的新角色。因而之前要對現有員工的評估工作必須非常謹慎，不要指望在短短的90天內，就能使所有的員工各就各位，在重新調整公司IT結構時，要特別小心並善於發現以往被遺忘和忽視的潛力員工。
要確定你時刻都在對公司進行評估，並要掌握時機宣佈公司新的結構架構，這個過程就要花費很多時間，另外，也要花時間讓公司員工對IT組織新成員的角色瞭解清楚。
IT策略計畫
能否發展和維持一項策略計畫是一個公司成功與否的關鍵所在。IT策略計畫就是一張使公司各項工作系統化的地圖，你可以把各項具體工作分派到個別小組，他們的任務就是把專業化的資訊傳達給非專業人士並解說清楚。制定策略發展計畫的過程應該包括兩方面：一是對現有IT環境的評估，二是對未來IT環境的遠景規劃。
第一步：評估現有的IT架構，以準確把握現有情況。對現有情況要非常熟悉，只有這樣才能夠發現既有問題的根源。但這不是對現有環境的最終定位，因為此時還不瞭解細節。
第二步：確定公司現階段和在可以預見未來的商業需求。分析關於公司管理階層的問題，其中可能提到商業環境、策略目標和政治性問題。
第三步：根據公司的商業目標和需求，評估目標環境的可能性，這些分析應該廣泛發展而不受侷限。目的在制定一項長久而廣泛的計畫，但是這個計畫可能將會受到公司投資意願的限制。
第四步：對現狀和未來情況之間的差距詳細分析，以確定未來的IT環境雛形。這是整個策略計畫制定過程中最重要的一步。
第五步：制訂小組目標進度，並幫助他們實現自己的目標，如：增加年收入、提高生產力、提高用戶滿意度等。
你的策略計畫應該是以自身的指導原則、對未來整個IT產業架構的預測做為基礎。
結論
新任CIO在90天的時間裡，其工作成果將被一份公司策略計畫所主導。這份計畫將在未來一、兩年的時間內發揮指導作用。你需要在這段時間裡與公司其他部門保持密切的聯繫，以確認你的建議是否為管理階層所接納。
行動指導檔案應包含以下內容：
• 一份25頁左右的公司管理概要
• 一份IT產業結構發展進程概要
• 根據建議提出不同的解決辦法
• 行動實施步驟
• 一份詳細的資料圖表
我的建議是用90天的時間來初步改造IT組織，使公司順利走向未來系統架構發展的道路。讓新型態IT組織走上正軌並取得初步進展，90天的時間已經相當足夠。記住：如果事情進展不順利，你會有被解雇的危險，你在新公司的處境不是用“機遇”兩個字可以概括。
對公司IT組織的評估
對於CIO來說，職業生涯中最重要的階段是剛剛上任後的90天內。這三個月將是CIO與公司之間的蜜月期。因為一般來說，在這個階段，行政管理者和公司董事會非常願意滿足CIO們的需要和關注他們所提出的問題，包括對一些特殊資源的要求，例如給CIO配備能幹的員工和給予他們充足的資金以使得他們有一個好的開端。
先前的三個月也正是新CIO們利用IT公司第三方觀點研究報告的最好時機，從上任第一天起，CIO們就必須開始論證實際價值和投資報酬問題，因為這也將是他們以後每天工作時必須要面對的。
90天的短期策略性安排
一個新上任的CIO，如果在前90天裡老闆讓你單獨工作、放手一搏的話，那將是難得的好機會。老闆之所以會雇用你，是因為這間公司可能遇到必須即刻解決的現實問題。我建議你不要參與對現實不滿的爭論，而要利用剛上任的機會，全心制定一個具有策略安排的工作任務。但是你必須要注意一點，那就是你的策略性安排要與公司的戰略性目標一致。
我所建議的90天策略性安排任務，包括以下內容：
• 儘快解決高度透明的問題
• 重要決議不能延遲
• 儘早實現盈收並獲得管理層的支持
• 主要架構決定和大筆經費必須在整個IT策略開始之前獲得首肯
這樣一個短期策略性安排將向公司的管理者們傳遞出一個重要訊息：你非常重視關鍵性問題並制定出解決這些問題的計畫。還可能給你一個與公司管理人員建立良好關係的機會，也許這些人對IT部門的情況並不滿意，但你要給他們一種你與眾不同的感覺。
想要盡快取得公司的認同，就要瞭解公司的長遠商業戰略，研究公司現在的著力點。尋求“速勝”是在上任後的前90天裡應該完成的，而且這樣一來可以在完成公司遠景戰略目標的問題上，獲得管理人員的支持。
在上任之初的90天裡，人際聯絡也是非常關鍵的。應盡力做到廣泛的資訊蒐集工作。進一步說明，在管理層和IT員工之間投入大量時間，以求在得出各種結論之前就瞭解目前的環境和情況。
作為CIO，如果你能夠在上任的前90天裡做到以下幾點，你就可以認為自己是成功的：
• 解決公司現存的一些棘手IT問題
• 建立連續性的計畫跟蹤機制
• 與管理階層建立良好關係
• 在未充分協調前避免做出重大決議
對公司IT組織的評估
有一個強大的IT團隊做後盾是實現目標的基礎。為了把每一項工作做好，你需要一個強有力的小組，這個小組的工作一定要和公司的業務協調好。在上任的前90天裡，你對公司的整個資源情況和員工能力評估也十分關鍵，在適當的時候可以進行相應的調整。
建立一個強大的IT團隊所應該包含的理念有：
• 建立一個用戶導向的IT團隊
• 使IT團隊與公司其他員工密切配合
• 提供公司員工一對一的IT服務窗口
• 讓IT部門對外的溝通與合作簡便易懂
• 盡可能提供最高階的IT服務
• 確保IT組織內每一個部門都擁有其專屬服務用戶
• 在中心/全球化與非中心/區域化組織間，尋求IT部門的平衡點
要如何重新組織？一般來說，我會先設計一個新組織架構，然後再對現有員工進行評估，並決定他們應該被安排到哪一個新的工作崗位上。這麼一來可以幫助你避免侷限於現有員工的工作，給自己一個重新認識大環境的機會，即使未與他人商量討論，就可以對公司用戶和現有員工進行評估。
最後一步就是準確賦予現有員工在新組織中的角色，並指導他們扮演好各自的新角色。因而之前要對現有員工的評估工作必須非常謹慎，不要指望在短短的90天內，就能使所有的員工各就各位，在重新調整公司IT結構時，要特別小心並善於發現以往被遺忘和忽視的潛力員工。
要確定你時刻都在對公司進行評估，並要掌握時機宣佈公司新的結構架構，這個過程就要花費很多時間，另外，也要花時間讓公司員工對IT組織新成員的角色瞭解清楚。
IT策略計畫
能否發展和維持一項策略計畫是一個公司成功與否的關鍵所在。IT策略計畫就是一張使公司各項工作系統化的地圖，你可以把各項具體工作分派到個別小組，他們的任務就是把專業化的資訊傳達給非專業人士並解說清楚。制定策略發展計畫的過程應該包括兩方面：一是對現有IT環境的評估，二是對未來IT環境的遠景規劃。
第一步：評估現有的IT架構，以準確把握現有情況。對現有情況要非常熟悉，只有這樣才能夠發現既有問題的根源。但這不是對現有環境的最終定位，因為此時還不瞭解細節。
第二步：確定公司現階段和在可以預見未來的商業需求。分析關於公司管理階層的問題，其中可能提到商業環境、策略目標和政治性問題。
第三步：根據公司的商業目標和需求，評估目標環境的可能性，這些分析應該廣泛發展而不受侷限。目的在制定一項長久而廣泛的計畫，但是這個計畫可能將會受到公司投資意願的限制。
第四步：對現狀和未來情況之間的差距詳細分析，以確定未來的IT環境雛形。這是整個策略計畫制定過程中最重要的一步。
第五步：制訂小組目標進度，並幫助他們實現自己的目標，如：增加年收入、提高生產力、提高用戶滿意度等。
你的策略計畫應該是以自身的指導原則、對未來整個IT產業架構的預測做為基礎。
結論
新任CIO在90天的時間裡，其工作成果將被一份公司策略計畫所主導。這份計畫將在未來一、兩年的時間內發揮指導作用。你需要在這段時間裡與公司其他部門保持密切的聯繫，以確認你的建議是否為管理階層所接納。
行動指導檔案應包含以下內容：
• 一份25頁左右的公司管理概要
• 一份IT產業結構發展進程概要
• 根據建議提出不同的解決辦法
• 行動實施步驟
• 一份詳細的資料圖表
我的建議是用90天的時間來初步改造IT組織，使公司順利走向未來系統架構發展的道路。讓新型態IT組織走上正軌並取得初步進展，90天的時間已經相當足夠。記住：如果事情進展不順利，你會有被解雇的危險，你在新公司的處境不是用“機遇”兩個字可以概括。
CIO應學習管理者思維
馬培治／報導
2007/07/25 05:00:04
企業資訊長(CIO)可能常覺得辛勤工作卻仍無法獲得肯定，或難以進入企業決策核心，學者則提出建言：學習用老闆的方式思考。
專研公司治理、並曾擔任遠傳等企業監察人的台灣大學管理學院暨電機學院教授柯承恩，日前在CA（組合國際）EXPO 07年會上接受CNET專訪時表示，國內許多CIO在企業中仍在扮演營運支援，而非價值創造的次要角色。他認為，除了CEO可能因不了解IT，而不重視IT部門，更大的原因，應是多數CIO仍只專注在技術層次，或不知道怎麼突顯IT在企業中的價值。
柯承恩認為，CIO多半由技術出身，但在晉身管理階級後，卻不見得有足夠自覺將視野擴充至IT技術或部門以外，無法用老闆的角度看問題，亦不知如何與其他CXO溝通，導致IT不受重視、企業發展也無法受惠於IT的窘況。他並認為，IT部門主管必須培養更大的視野，多學習商業語言，不再只專注在技術問題，以下為訪談內容。
問：您過去多專注在整個企業層次的公司治理方面的研究，但近來也延伸至IT治理，在您看來，什麼是IT治理，對公司治理有什麼幫助？
答：過去人們比較少用IT治理(IT governance)這個詞，較常說的是系統管理或操作效率管理等，其實也反映出過去大家仍比較從科技、技術的角度來看待IT，但現今情況已有所不同。
近年來委外風潮在跨國企業中相當盛行，國內企業雖然比國外晚約20年才開始面臨國際化經營的問題，但現在已經越來越普遍。在大規模或是跨國經營的情況下，很多基礎的、技術的工作都很容易被外包出去，在這種情況下，企業便需要從治理的角度來看待IT。
所謂的IT治理，不像過去只有看效率、效能，更重要的是有沒有一套標準、架構，以及流程；更重要的是，治理的目的是要讓企業的IT能因此成為創造價值的單位。舉例來說，有很多廠商都在銷售和IT治理有關的解決方案，但我認為多半仍是在談技術，IT部門主管若不是真正理解企業的策略目標、不能依據企業目標與文化發展出專屬的治理架構與流程，則買了再多產品，也只是技術而已。
你們會買，別家企業也會買，但買了解決方案或許可以解決問題，但不代表就能夠創造價值！
問：但很多CIO會抱怨，並未得到上級或其他部門的支持，尤其在CIO認為某些投資對企業營運很重要的時候，卻被認為只是又來要錢，可能才開始嘗試就碰釘子了。
答：這還是回到我剛才的說法：CIO有沒有證明過自己能夠替公司創造價值？在我的經驗裡，很多時候CEO不是不願意投資IT，而是他們根本聽不懂CIO在講什麼。
CEO與CIO在企業中扮演的角色不同，看事情的角度差異很大。
但你不可能要求你的老闆學習科技的專業語言，所以CIO必須懂得使用商業語言。這不是說CIO說話的方式要變，而是要去看老闆真正關心的是什麼，從這個角度下手。舉例來說，與其說採用了某某技術可讓系統穩定度提升多少百分比，倒不如將這樣的訊息換成如此一來可讓公司省多少錢、或能夠幫公司多爭取到多少筆生意。
當然，該擴張視野的也不是只有CIO。CEO也需要多了解一些IT可能的應用，但等待老闆改變，不如CIO儘快自我增值。
問：直接由基層開始培養IT人員的管理與商業知識會不會更好？
答：許多工程、技術出身的人在年輕時，很難逼迫他們學習管理知識，因為他們多半沒有興趣。事實上，在他們的職涯初期也不見得有此必要。但當技術人材開始升職，並往管理階層邁進時，就必須要有自我認知：除了IT技術專業之外，也還要能有商業與管理的專業能力。在我EMBA教學過程中，也見到越來越多工程或技術出身的IT部門主管，透過學習不同領域的知識，或與其他人交流，因而更有機會激發創意。
人格特質的傾向當然有可能讓跨領域學習變得辛苦，但那不是絕對的。否則你看楊致遠，技術出身，最後卻還是回鍋掌管雅虎這個跨國大公司的營運，他並沒有比較不行啊。
問：但很多CIO可能會問，他們很努力了，但好像還是看不出成效？
答：有了知識後，便必須要能夠扭轉舊角色。有一個本地的調查資料便問到CIO們是否期待職務延伸到企業營運，結果相當有趣，有72.9%的CIO期待，但已經做到的卻只有8.4%。
這顯示出CIO已開始想扭轉自己在企業中角色，但實際上卻還差得很遠。
問：你建議CIO該如何扭轉角色？
答：首先，CIO一定要學會用老闆的角度看事情，如此才有能力找出老闆最重視的關鍵。找出老闆關切的重點後，CIO就該主動強化該部分的服務。舉例來說，零售業的CEO可能最重視賣場中的銷貨狀況與消費者行為，此時若IT部門不必等老闆來要，便能主動提供最即時、精細的統計，那麼IT部門的價值便能顯現出來了。
另外一種方法，則是要拉攏其他的部門。有些CIO可能很努力做事，但卻不善溝通，在這種情況下，則可以讓其他善於溝通的CXO幫忙溝通。舉例來說，當CIO能滿足某些關鍵部門的重要需求時，這些部門的主管都將可以成為CIO的助力，幫助CIO向上級爭取更多資源—因為他們知道這些投資對他們有利，便會支持。
方法不同，但其實還是那句老話，CIO要讓IT的地位改變，便要先證明IT的價值。而IT的價值便是來自使用者的回應，而要讓使用者滿意，就要先了解他們看事情的方式，進而才會理解他們的需要，提供適切的服務，然後便能創造IT的價值。
這些問題其實都不難，CIO手上的資源或許有限，但一旦了解了老闆看事情的優先順序，針對老闆在乎的項目優先分配資源，獲得肯定後，CIO便有機會獲得更多資源，一步步扭轉IT部門，以及自己在企業中的角色，CIO也更有機會真正晉身決策團隊。
2007/07/25 05:00:04
企業資訊長(CIO)可能常覺得辛勤工作卻仍無法獲得肯定，或難以進入企業決策核心，學者則提出建言：學習用老闆的方式思考。
專研公司治理、並曾擔任遠傳等企業監察人的台灣大學管理學院暨電機學院教授柯承恩，日前在CA（組合國際）EXPO 07年會上接受CNET專訪時表示，國內許多CIO在企業中仍在扮演營運支援，而非價值創造的次要角色。他認為，除了CEO可能因不了解IT，而不重視IT部門，更大的原因，應是多數CIO仍只專注在技術層次，或不知道怎麼突顯IT在企業中的價值。
柯承恩認為，CIO多半由技術出身，但在晉身管理階級後，卻不見得有足夠自覺將視野擴充至IT技術或部門以外，無法用老闆的角度看問題，亦不知如何與其他CXO溝通，導致IT不受重視、企業發展也無法受惠於IT的窘況。他並認為，IT部門主管必須培養更大的視野，多學習商業語言，不再只專注在技術問題，以下為訪談內容。
問：您過去多專注在整個企業層次的公司治理方面的研究，但近來也延伸至IT治理，在您看來，什麼是IT治理，對公司治理有什麼幫助？
答：過去人們比較少用IT治理(IT governance)這個詞，較常說的是系統管理或操作效率管理等，其實也反映出過去大家仍比較從科技、技術的角度來看待IT，但現今情況已有所不同。
近年來委外風潮在跨國企業中相當盛行，國內企業雖然比國外晚約20年才開始面臨國際化經營的問題，但現在已經越來越普遍。在大規模或是跨國經營的情況下，很多基礎的、技術的工作都很容易被外包出去，在這種情況下，企業便需要從治理的角度來看待IT。
所謂的IT治理，不像過去只有看效率、效能，更重要的是有沒有一套標準、架構，以及流程；更重要的是，治理的目的是要讓企業的IT能因此成為創造價值的單位。舉例來說，有很多廠商都在銷售和IT治理有關的解決方案，但我認為多半仍是在談技術，IT部門主管若不是真正理解企業的策略目標、不能依據企業目標與文化發展出專屬的治理架構與流程，則買了再多產品，也只是技術而已。
你們會買，別家企業也會買，但買了解決方案或許可以解決問題，但不代表就能夠創造價值！
問：但很多CIO會抱怨，並未得到上級或其他部門的支持，尤其在CIO認為某些投資對企業營運很重要的時候，卻被認為只是又來要錢，可能才開始嘗試就碰釘子了。
答：這還是回到我剛才的說法：CIO有沒有證明過自己能夠替公司創造價值？在我的經驗裡，很多時候CEO不是不願意投資IT，而是他們根本聽不懂CIO在講什麼。
CEO與CIO在企業中扮演的角色不同，看事情的角度差異很大。
但你不可能要求你的老闆學習科技的專業語言，所以CIO必須懂得使用商業語言。這不是說CIO說話的方式要變，而是要去看老闆真正關心的是什麼，從這個角度下手。舉例來說，與其說採用了某某技術可讓系統穩定度提升多少百分比，倒不如將這樣的訊息換成如此一來可讓公司省多少錢、或能夠幫公司多爭取到多少筆生意。
當然，該擴張視野的也不是只有CIO。CEO也需要多了解一些IT可能的應用，但等待老闆改變，不如CIO儘快自我增值。
問：直接由基層開始培養IT人員的管理與商業知識會不會更好？
答：許多工程、技術出身的人在年輕時，很難逼迫他們學習管理知識，因為他們多半沒有興趣。事實上，在他們的職涯初期也不見得有此必要。但當技術人材開始升職，並往管理階層邁進時，就必須要有自我認知：除了IT技術專業之外，也還要能有商業與管理的專業能力。在我EMBA教學過程中，也見到越來越多工程或技術出身的IT部門主管，透過學習不同領域的知識，或與其他人交流，因而更有機會激發創意。
人格特質的傾向當然有可能讓跨領域學習變得辛苦，但那不是絕對的。否則你看楊致遠，技術出身，最後卻還是回鍋掌管雅虎這個跨國大公司的營運，他並沒有比較不行啊。
問：但很多CIO可能會問，他們很努力了，但好像還是看不出成效？
答：有了知識後，便必須要能夠扭轉舊角色。有一個本地的調查資料便問到CIO們是否期待職務延伸到企業營運，結果相當有趣，有72.9%的CIO期待，但已經做到的卻只有8.4%。
這顯示出CIO已開始想扭轉自己在企業中角色，但實際上卻還差得很遠。
問：你建議CIO該如何扭轉角色？
答：首先，CIO一定要學會用老闆的角度看事情，如此才有能力找出老闆最重視的關鍵。找出老闆關切的重點後，CIO就該主動強化該部分的服務。舉例來說，零售業的CEO可能最重視賣場中的銷貨狀況與消費者行為，此時若IT部門不必等老闆來要，便能主動提供最即時、精細的統計，那麼IT部門的價值便能顯現出來了。
另外一種方法，則是要拉攏其他的部門。有些CIO可能很努力做事，但卻不善溝通，在這種情況下，則可以讓其他善於溝通的CXO幫忙溝通。舉例來說，當CIO能滿足某些關鍵部門的重要需求時，這些部門的主管都將可以成為CIO的助力，幫助CIO向上級爭取更多資源—因為他們知道這些投資對他們有利，便會支持。
方法不同，但其實還是那句老話，CIO要讓IT的地位改變，便要先證明IT的價值。而IT的價值便是來自使用者的回應，而要讓使用者滿意，就要先了解他們看事情的方式，進而才會理解他們的需要，提供適切的服務，然後便能創造IT的價值。
這些問題其實都不難，CIO手上的資源或許有限，但一旦了解了老闆看事情的優先順序，針對老闆在乎的項目優先分配資源，獲得肯定後，CIO便有機會獲得更多資源，一步步扭轉IT部門，以及自己在企業中的角色，CIO也更有機會真正晉身決策團隊。
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