以「標」治「流」有用嗎？

葉顯榮 2009/02/26 05:00:00

近年來，IT相關領域不斷有新的標準推出，從過去的ISO 9000、ISO 12207，到這幾年火熱的ISO 27001、CMMI for Development，再到目前的ISO 20000、CMMI for Services、BS 25999，我想IT人已經被壓的快喘不過氣來了，不禁要問：「如果有用，一個就夠了。如果沒用，搞這麼多標準做什麼？」

讓我們先看看有多少台灣企業已導入上述標準。

根據SEI所公布的資料，到2008年06月，台灣已經有超過110個組織通過CMMI for Development的SCAMPI A評鑑。台灣在ISO國際組織登錄通過ISO/IEC 20000 ITSM驗證的組織則達12個，通過ISO/IEC 27001 ISMS驗證的組織少說也有100個以上…如以取得證書的企業家數代表競爭力和品質，台灣應該算是非常有「競爭力」和「服務品質」的國家。

先不談「競爭力」和「服務品質」，從應用和效益的觀點，到底是什麼因素促使這麼多的組織導入國際標準？答案不外乎我在上篇文章提到的四個原因。

這一次，我打算藉著許多年前與某家金控公司的資訊長一起談到標準導入和運用等問題的對話，與大家分享標準之於企業流程再造的效益。

她說：「公司每次要推動、導入一個流程改善活動時，普遍得到的反應是先忙完專案再說，現階段沒有額外的人力資源去導入任何標準；可是，隨著公司的營運版圖不斷往海外擴張，資訊部門分散在大陸、美國和其他區域，一起執行一個專案的同事們，可能從未見過面，如果沒有一套成熟的運作和管理機制，別說要組成有效率的任務團隊，能把專案做完已經不錯了，你說，標準之於我們重不重要？」

接著她又說：「你認為用三年導入一套標準算太短或太長？」

我回答：「當然是太長，誰有那個難耐和時間這樣做！」

她說：「你錯了！你想想看，用第一年的時間建立改善的共識和方向，將共識和方向變成實際看得到和用得到的機制，再經由訓練和推廣活動，能夠讓所有人知道和接受這個改變，已經很了不起。」
她的這席話的隱含意是，導入標準的重點不在標準本身，而在於改變員工的「認知」和「態度」，標準只是一個工具和過程，端看你怎麼用。

取得員工對標準的共識後的下一步

緊接這她又說：「第二年的時間應該是做出效果。第一年的時間在於建立共識、建立新的方法與作業程序，但因多數人對於新的方法和程序是不熟悉的，要他們做出效果和效率是有困難的，因此，我會將第二年切割成為四個單位，每季一個單位，採用量化的方式進行評比和改善，經由四個循環的運作，所有人都能夠就定位，採用更有效率的方法，完成更有品質的產出，這就是績效。」

經她解釋，我認為我已經懂了她的想法，也敬佩她對一項任務的構思和安排是如此細膩，但更好奇第三年要做什麼？

她說：「第三年應該要將精神專注在變動因素管理和結果預測。」

我說：「這個我不懂。」

她說「你想想看，如果你帶領一個團隊，你想不想在交付任務時，就已經知道這項任務能不能如你的期望被達成？如果你不設定目標，請問你如何做？如果你的團隊在第二年已經能夠熟練的運用新修訂的方法和程序，更有效率的完成更有品質的產出，你是否應該要為她們設定一個績效指標和達到這個指標的機率目標？做為管理者，如果你能適當的運用第二年的改善經驗，必能每年持續精進。」

我問她「那什麼是變動因素管理？」

她說：「我們所處的環境隨時都在變動，不是死的。今天我們認為的最佳解，明天可能已經過時。如果沒有一套方法去識別環境變動對於效率和品質的影響，前面幾年花的功夫，可能很快就失效。如果你花了三年的時間帶領團隊，投入這麼大的心力去做改善活動，卻沒有考慮到如何維持的問題，那我只能說任務只完成一半，這是不及格的。」

此時的我，只能沉默。我了解她的意思，即使我們有共識去改變一件事，三年的時間都不一定能夠達到目標，何況在沒有共識下，即使五年時間過去了，也可能是一事無成，換句話說，標準之於流程改善這件事確實有其存在的必要性。

雖然這只是短短30分鐘的談話，我確好像上了一年的課，這堂課至今仍在激盪、發酵。在這之後的五年時間裡我擔任顧問的工作，時時僅記這段話，提醒和警惕自己。
我不知道有多少人有三年的時間可以投入於流程改善？也不知道用三年的時間去看這件事是否正確？但我知道如果選擇「等待比較不忙的時候再做流程改善」或「有空再做流程改善」，這一天可能永遠都不會到來。

作者為台灣某顧問諮詢公司總經理，在IT領域有20年工作經驗，包含系統整合業務、軟體測試、軟體專案開發、印度軟體暨顧問服務人才引進、ISO 20000及CMMI顧問諮詢服務。