葉顯榮 2008/12/31 23:00:00
什麼時候是導入標準的最佳時機？有錢有閒的時間點還是...話說回來，公司賺錢時，大家都忙翻了，光是忙工作已經沒有時間，哪有時間導入標準。景氣不好時，公司光是存活都有困難，哪有人力和時間投入執行流程改善的活動。
我整理過去輔導或評鑑的CMMI、ISO 20000和ISO 27001案例，歸類成下表：
什麼時候是導入標準的最佳時機？有錢有閒的時間點還是...話說回來，公司賺錢時，大家都忙翻了，光是忙工作已經沒有時間，哪有時間導入標準。景氣不好時，公司光是存活都有困難，哪有人力和時間投入執行流程改善的活動。
我整理過去輔導或評鑑的CMMI、ISO 20000和ISO 27001案例，歸類成下表：
上述的數字如果加計海外（主要是大陸和印度）個案，受政府政策影響的比例會顯著增加，其他三個導入動機會降低。
上表中的產業鏈的要求，是指某一產業的上游廠商將導入標準，並取得驗証證書做為外包服務的基本要求。例如，台灣和大連想要拓展日本的軟體外包機會，會以取得CMMI評鑑證書做為入門的條件，再輔以公司其他的競爭力，決定何時導入CMMI。
又例如在手機通訊產業，有些國外大廠會要求國內代工廠商需要取得CMMI評鑑證書的資格，才能夠承包某些產品的開發設計；印度公司如果要取得歐美的BPO委外服務，ISO 20000的驗證就變得相對重要。
至於自我改善和策略性工具的部分，則和組織內部的工作環境、高階主管的態度及內部人員角色安排有關，大環境及政府政策的影響不是那麼顯著。
對企業來說，是否要導入一個標準，上述表格背後有一些資訊值得參考。
首先，表面上看起來導入標準的時機好像和景氣沒有相關，事實上是有相關。這些決定不導入標準的公司中，主要原因分別是導入標準沒有用、沒有時間和人力導入標準、公司獲利不佳等三個因素，這些公司所佔的比例預估超過50%。
至於那些將導入標準做為策略性工具的組織，導入標準之後的績效，普遍比其他三個動機好。理由是，該類組織的高階主管多是透過導入標準，引導組織達到所期望的特定策略性目標，此時導入標準的效果相對顯著。
導入效果最不顯著的是配合政府政策所做的導入；最不能決定導入時機的是配合產業鏈的要求導入標準，因為產業的變化太快，但決定導入標準的時間又太長，不易做成導入標準的決定。
整體而言，導入目標會影響導入成效和時機，景氣變化和政府補助是可能影響的變數，但不是絕對的因素。
為何需要導入標準
既然導入目標和導入成效及時間的關聯性是顯著的，決定何時是導入標準的適當時機，得先回頭討論為何要導入標準？以下幾個不同論述，分別會導致不同的結論。
論述一，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「組織目前的服務或開發設計流程中，存在一些明確的影響顯著的問題，是否需要改善」等問題，得到的答案通常是肯定的。再追問要如何改善？何時改善？則答案的不確定性就很高。
論述二，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「CMMI或ISO標準是業界普遍運用，且在統計上的導入成效頗佳，你是否會考慮導入？」這個問題，得到的答案則比較保留，通常會要求顧問公司提供其他公司或相關產業的導入成效資料作為佐證，才能夠再討論是否導入的問題。即使是提供有相關的參考資料，最後的決定多數是「再評估」。
論述三，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「現在政府有提供補助，推動導入CMMI和ISO標準，你會不會導入」，後續的討論會比較集中於「政府補助多少錢？」、「我們要自付多少錢？」「需要投入多少人力？」等議題，因而決定導入的機會是50%，景氣和導入成效好像不是決定的主要因素。
論述四，如果能夠決定或影響導入時機的人已經想好導入的目標和策略，導入標準只是工具和過程，他會問顧問公司以下的問題「導入CMMI和ISO標準我需要花多少錢？」「當中有哪些問題我需要克服？」「貴公司如何幫助我達到這些目標？」「什麼因素會造成目標無法達成？」等問題。
如果顧問公司所提供的答案能夠解除上述的疑慮，通常啟動導入標準的時間都很快，整個導入標準的過程，高階主管傳遞給組織內部人員的訊息也很明確—只有投入心力達成組織設定的目標，或選擇離開工作崗位，另謀他就。
一樣決定是否導入標準，不同的問法會引發完全不同的討論和結果，即使最後達到的結論都是導入標準，但導入成效也大不同；景氣變化真的不是決定導入標準的關鍵評估因素，管理者想要達到的目標才是關鍵因素。
作者為台灣某顧問諮詢公司總經理，在IT領域有20年工作經驗，包含系統整合業務、軟體測試、軟體專案開發、印度軟體暨顧問服務人才引進、ISO 20000及CMMI顧問諮詢服務。
上表中的產業鏈的要求，是指某一產業的上游廠商將導入標準，並取得驗証證書做為外包服務的基本要求。例如，台灣和大連想要拓展日本的軟體外包機會，會以取得CMMI評鑑證書做為入門的條件，再輔以公司其他的競爭力，決定何時導入CMMI。
又例如在手機通訊產業，有些國外大廠會要求國內代工廠商需要取得CMMI評鑑證書的資格，才能夠承包某些產品的開發設計；印度公司如果要取得歐美的BPO委外服務，ISO 20000的驗證就變得相對重要。
至於自我改善和策略性工具的部分，則和組織內部的工作環境、高階主管的態度及內部人員角色安排有關，大環境及政府政策的影響不是那麼顯著。
對企業來說，是否要導入一個標準，上述表格背後有一些資訊值得參考。
首先，表面上看起來導入標準的時機好像和景氣沒有相關，事實上是有相關。這些決定不導入標準的公司中，主要原因分別是導入標準沒有用、沒有時間和人力導入標準、公司獲利不佳等三個因素，這些公司所佔的比例預估超過50%。
至於那些將導入標準做為策略性工具的組織，導入標準之後的績效，普遍比其他三個動機好。理由是，該類組織的高階主管多是透過導入標準，引導組織達到所期望的特定策略性目標，此時導入標準的效果相對顯著。
導入效果最不顯著的是配合政府政策所做的導入；最不能決定導入時機的是配合產業鏈的要求導入標準，因為產業的變化太快，但決定導入標準的時間又太長，不易做成導入標準的決定。
整體而言，導入目標會影響導入成效和時機，景氣變化和政府補助是可能影響的變數，但不是絕對的因素。
為何需要導入標準
既然導入目標和導入成效及時間的關聯性是顯著的，決定何時是導入標準的適當時機，得先回頭討論為何要導入標準？以下幾個不同論述，分別會導致不同的結論。
論述一，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「組織目前的服務或開發設計流程中，存在一些明確的影響顯著的問題，是否需要改善」等問題，得到的答案通常是肯定的。再追問要如何改善？何時改善？則答案的不確定性就很高。
論述二，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「CMMI或ISO標準是業界普遍運用，且在統計上的導入成效頗佳，你是否會考慮導入？」這個問題，得到的答案則比較保留，通常會要求顧問公司提供其他公司或相關產業的導入成效資料作為佐證，才能夠再討論是否導入的問題。即使是提供有相關的參考資料，最後的決定多數是「再評估」。
論述三，如果我們問能夠決定或影響導入時機的人，「現在政府有提供補助，推動導入CMMI和ISO標準，你會不會導入」，後續的討論會比較集中於「政府補助多少錢？」、「我們要自付多少錢？」「需要投入多少人力？」等議題，因而決定導入的機會是50%，景氣和導入成效好像不是決定的主要因素。
論述四，如果能夠決定或影響導入時機的人已經想好導入的目標和策略，導入標準只是工具和過程，他會問顧問公司以下的問題「導入CMMI和ISO標準我需要花多少錢？」「當中有哪些問題我需要克服？」「貴公司如何幫助我達到這些目標？」「什麼因素會造成目標無法達成？」等問題。
如果顧問公司所提供的答案能夠解除上述的疑慮，通常啟動導入標準的時間都很快，整個導入標準的過程，高階主管傳遞給組織內部人員的訊息也很明確—只有投入心力達成組織設定的目標，或選擇離開工作崗位，另謀他就。
一樣決定是否導入標準，不同的問法會引發完全不同的討論和結果，即使最後達到的結論都是導入標準，但導入成效也大不同；景氣變化真的不是決定導入標準的關鍵評估因素，管理者想要達到的目標才是關鍵因素。
作者為台灣某顧問諮詢公司總經理，在IT領域有20年工作經驗，包含系統整合業務、軟體測試、軟體專案開發、印度軟體暨顧問服務人才引進、ISO 20000及CMMI顧問諮詢服務。
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