IT不僅僅是服務於企業，更重要的是，IT將驅動業務的發展，這就是ITSM的最高境界-BITA(Business & IT Align-ments)，即業務與IT的融合。
ITIL是一套理論框架，而企業需要的是可操作的具體方法。如具體的制度、流程、員工的崗位手冊、職位描述、管理工具等等。因此在ITIL具體實踐時，需要有一套良好的方法論來彌補理論與實踐之間的差距。
HP、IBM、CA、BMC等公司都已經基於ITIL標準推出了自己的實施方法論和軟體工具。 在ITIL這套公共框架的基礎上，各家公司各顯其才，創造出了各自的實踐模型方法論和解決方案產品。
在實踐模型方法論上，兩大巨頭各有所長：惠普HP擁有廣為人知的ITSM(IT Service Management Reference Model)，而IBM則擁有歷史悠久的ITPM(IT Process Model)。此外，冠群CA的"管理按需計算"和BMC軟體的業務服務管理BSM(Business Services Management)也爭奇鬥豔。不僅如此，甚至連微軟也推出了它基於ITIL的管理運營框架(Management Operations Framework)。
而在解決方法和產品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成;IBM有Tivoli;CA有ServiceDesk和 UniCenter;BMC有Remedy;Peregrine Systems有SeviceDesk和曾經擁有Remedy。
論歷史，IBM的ITPM甚至先於ITIL。藍色巨人IBM在70年代晚期就開發出了ITPM，後來又於80年代初期將其系統管理原理總結發表為"黃皮書 "-"資訊系統管理系統"(A Management System for Information Systems)。而那時，ITIL還在十月懷胎階段。ITPM連同這黃皮書一起都成為當時ITIL開發的重要參考。
然而，ITIL誕生後迅速在全球獲得了推廣，而ITPM在市場上則一直沒有太大起色。隨著ITIL成為業界公的標準，IBM只能想盡辦法將和ITIL"套近乎"，從將ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM(IT Resoures Management)，再到Tivoli軟體或多或少實現了ITIL的部分功能。但始終仍然缺乏一個能夠完全實現流程整合的集成化服務管理解決方案。
隨著IT服務管理巨頭之一Peregrine Systems將其最大競爭對手Remedy收歸旗下，2001年IBM與Peregine開始合作，並於2002年4月，共同宣佈了策略聯盟協議(Strategic Alliance Agreement)。希望籍此一致對外，化干戈為玉帛，強強聯手，由競爭對手變成合作夥伴，努力打下IT服務管理業的一壁江山。
然而，甚至塵埃尚未落定，業界便驚爆Peregrine的假賬醜聞。2002年8月，Peregrine因深陷財務危機不得不申請破產保護!2002年11月BMC軟體正式對外宣佈將Peregrine旗下的Remedy收歸囊中。
IBM與Peregrine的聯盟終歸功虧一簣
Peregrine經過三年的瘋狂擴張，包括吞併它的最大對手--Remedy，在2001年迅速地成長為整個SeviceDesk領域的領袖。但是好景不長，2002年5月受累於前五大會計師行之一安達信的破產而被爆假賬醜聞，隨後Peregrine被納斯達克市場除牌。由於財務狀況的不穩定和市場信譽的下跌，它遭受了沉重打擊，以至於不得不放棄一些不屬於技術基礎設施管理的核心產品，以及剛並購來的Remedy。時至今日，Peregrine已經元氣大傷。
Peregrine產品的傳統強項在於它的強大功能，但是競爭對手的強項(例如通用的架構、簡化的價格)正是Peregrine的弱點。由於現在的經濟環境要求客戶審慎地評估企業的解決方案開支，所以他們面臨的挑戰更為艱巨。而且Peregrine還面臨著在架構投資和功能投資的重整，它正在失去市場中的領導地位。
BMC軟體2002年通過對Remedy解決方案的收購為其服務和基礎設施管理產品添加了一個關鍵的元件。事實上，Remedy一直在Service Desk市場中處於領先地位。被Peregrine收購後，儘管Peregrine的財務狀況一直很不穩定，但是Remedy的客戶群一直保持著穩定的增長。所以，BMC不惜斥鉅資並購Remedy。2003年4月BMC軟體宣佈其業務服務管理BSM做為全球的一項全新戰略進行推廣。目前，BMC軟體公司已將BSM戰略貫徹到其三個核心組件中：服務影響管理、IT 服務與應用管理以及IT運營與基礎設施管理。
未來BMC將仍然面臨著一些挑戰，其中最緊迫的就是如何將Remedy解決方案所提供的服務流程和基於BMC的核心功能產品的基礎設施管理流程無縫地結合在一起。
相比IBM而言，另一IT巨頭HP在ITSM之道上似乎更加穩健。從ITIL醞釀之初，便積極參與ITIL的開發和規劃。從忠實擁護ITIL,到開發出 ITIL的HP ITSM模型，再到今天為客戶提供ITSM的培訓、認證、諮詢、規劃、實施的全面服務，在眾多的同行企業中脫穎而出。
2004年5月，HP成功並購美國的Manage One和歐洲的CEC。這是兩家專注於ITIL諮詢與培訓的的權威公司。2004年7月，HP又對外宣佈計畫收購ProActive Services Pty公司。這又是一家重要的ITSM培訓諮詢公司，總部位於澳大利亞。毫無疑問，這些都將進一步增強和鞏固HP在ITIL標準和ITSM的領導地位。而且HP正通過這些並購為其歐美亞太版圖的拓展打下堅實的基礎。事實上，HP ITSM已經應用於全球10000多家各行各業的龍頭用戶。按照HP的說法是"在融入ProActive Services的技能和知識之後，HP擁有了業界最大、經驗最豐富ITSM團隊"，"HP成為唯一能夠提供更廣泛服務的廠商"。
概念之戰？
ITIL這塊市場上，近幾年來概念仗也似乎愈來愈炙手可熱，頗有些百花齊放，萬象爭鳴的味道。從IBM的"隨需應變"、HP的"動成長企業"到BMC的"業務服務管理"，再到CA的"管理按需計算"，各種新概念新思想層出不窮。
IBM提出的隨需應變的電子商務為企業提供的是"隨需應變"的計算能力和"隨需應變"的操作環境，它是IBM在硬體、軟體、服務方面的一個大方向，廣泛概括了IBM希望引導企業走向的前景。
而HP惠普的"動成長企業"似乎專為ITSM打造。它非常切合中國企業的現狀--在經濟高速成長背景下的快速發展帶來了不斷的成長性需求;而HP的 ITSM就是為企業的動成長提供動力。這一定位可謂清晰明確。基於動成長企業戰略的管理軟體、服務和解決方案能夠動態地連接業務與IT，實現IT與業務的最佳同步，使企業不斷以創新追求成長。
從中，我們可以看出領導IT潮流的巨頭們已經深刻地意識到，無論採用什麼樣的產品技術，客戶最終關注的是業務，是如何有效利用現有環境，提升業務能力和服務水準。這些IT巨頭們的目光已不僅僅局限在IT的角度，而更多地是從企業戰略發展的角度來引領IT的發展;它們強調管理，強調如何將企業的IT與業務有效地結合。也就難怪ITIL成為當前的熱點。
ITIL帶來了什麼？
ITIL為企業的IT服務管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規範。它被喻為"以20%的投入獲得80%的收益"。
據報導，美國的寶潔公司從1997年開始採用ITIL IT服務管理方法體系，在隨後的四年中節省了超過5億美元的IT預算，其運作費用降低了6%～8%，與此同時技術人員的人數減少了15%～20%。大量的成功實踐表明實施IT服務管理可以將企業IT部門的運營效率提高25-300%。加特納(Gartner)和國際資料集團(IDC)等世界權威研究機構的調查研究也表明，通過在IT部門實施最佳服務管理實踐，可以將因重複呼叫、不當的變更等引起的延誤時間減少79%，每年可以為每個終端用戶平均節約800 美元的成本，同時將每項新服務推出的時間縮短一半。
實施ITIL後企業可以獲得的利益主要包括:
● 減少重複工作和冗餘工作，有效利用人力資源。
● 提高IT員工的專業素質，提高員工的服務能力和工作效率。
● 規範IT部門的服務水準，規範工作流程，降低由人事變動導致的風險。
● 提高IT服務的可用性、可*性和安全性，為業務用戶提供高品質的服務。
● 有效控制IT部門的開支，降低IT運營成本，減少運營風險。
● 總體上提高企業IT投資的回報，給企業帶來巨大的經濟價值，提升企業的綜合競爭力。
"今天，客戶需要什麼?毫無疑義，是業務的靈活性和彈性能力。HP幫助客戶把企業業務與IT架構緊密聯繫起來，用一套經濟有效、穩定、靈活的技術架構做支撐，利用ITSM行業標準，有效降低它的複雜性，優化企業資產，其中包括設備和人力資源，從而提高工作效率，更有效地與客戶進行溝通，使企業擁有更強勁的市場競爭力。" HP全球副總裁Brian Brouillette如此解釋HP ITSM服務的目標與價值。據惠普對外公佈資料，惠普與康柏的合併中節省了10億美元基礎設施成本，其中的三分之一的貢獻就來自于ITSM的應用。
正所謂"世界上沒有純粹的IT專案，只有為業務服務的IT專案"。過去，企業CIO們關心的是如何降低IT系統的成本和風險，但今天CIO們必須考慮如何讓IT系統具備足夠的靈活性適應性以應對快速變化的業務需求。傳統的IT管理模式受到了巨大的挑戰。"以服務的形式提供業務所需的IT資源"成為必然，IT服務管理成為必然，ITIL成為必然。
ITIL在中國
據有關資料顯示：2004年上半年，中國IT服務市場實現銷售額295.9億元，同比增長44.3%;而在去年，中國IT服務產業規模就已達544億元，年增長率達26.7%，其增長速度遠遠高於中國GDP的增長速度，而且明顯高於中國硬體和軟體市場的增長速度;到2008年，IT服務市場有望達到 1706億元的規模。 而其中，IT服務管理是專業服務市場中增長最快的細分市場。
儘管ITIL在國際上已廣為人知，但在中國而言，仍然是個新鮮詞。與國外特別是歐洲和北美地區如火如荼的發展狀況相比，IT服務管理在我國還處於發展初期。目前，國內IT服務管理的市場基本還僅限於金融和電信等行業的高端企業。但是，正如國家資訊化測評中心副主任胡建生所指出，我國每年有幾千億的資訊化投資急需有效管理，需要ITSM幫助中國企業建設"有效益的資訊化"。業內普遍認為，隨著國內企業IT應用水準的提高，中國的IT服務管理市場將在未來三五年內成熟。
2004年5月業界公認的ITIL權威專家Malcolm Fry前來中國佈道，表達了同樣的熱切：世界上的主流IT資源管理解決方案提供商擁有兩大優勢：一方面利用ITIL標準來開發或者銷售產品; 一方面通過運用ITIL標準使內部運作變得更高效。相對而言，中國企業在這兩方面都較少作為。Malcolm說，"五六年前，歐洲很多大公司和政府部門選購產品，就要求必須符合ITIL標準。"
如果說，全世界的麥當勞，提供著外觀和口味相同的漢堡、薯條，這*的是工藝手冊。那麼，ITIL就是IT服務的標準手冊。依據這個標準手冊提供的產品與服務，將是市場認可、客戶滿意的。然而，這一切又談何容易。在中國現在，國內廣大企業對基本的IT服務管理理念尚缺乏基本的瞭解和認識。很多企業甚至不知道有IT服務管理這回事，更加不能理解IT服務管理的含義和價值，所以就更談不上要不要實施ITSM。加之某些誤導，有些給客戶實施的僅僅是傳統的系統管理並沒有進行IT服務管理最核心的 IT管理流程重組，卻誤導企業為IT服務管理，令企業對IT服務管理進行了錯誤的認知和評估。再有，國內的成功案例少，缺少"現身說法"，企業對實施IT 服務管理信心不足。
此外，一旦實施ITIL建設，企業要付出的不僅僅是ITIL的建設資金，還有時間、人員、管理等多方面的大量資源。實現整個ITIL規範需要很長的時間，大多情況下我們看到的都只是部分的實踐。好的在於，ITIL是一服務管理規範框架，客戶可以根據自己的能力定義自己所要求的不同服務性能水準。也就是可以採用持續的過程改進戰略逐步實現這些過程。
itSMF首席執行官Aidan Lawes這樣說，"我已經做了30年的技術工作，這一經歷使我深深地認識到，業務與IT的成功整合絕非易事"。同時，他又說，"IT不僅僅是服務於企業，更重要的是，IT將驅動業務的發展，這就是ITSM的最高境界-BITA(Business & IT Align-ments)，即業務與IT的融合。"我想，這也是我們中國企業所必須面對的難題我們必須迎難而上，因為，我們生存在一個變革的時代。
沒有留言:
張貼留言