富奧－江森：Maximo牽動著數億資產

　　無法像其它企業一樣可以對資訊化成果的前後資料進行對比，因為長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司自正式投產那天起，其ERP、EAM資訊化系統也隨之建立起來了。企業的運營就在這樣波瀾不驚的情形下完成的。

　　“我2005年1月加入富奧-江森的時候，這裡的ERP和EAM(即Maximo)系統已經在運行了三四年了。”長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司資訊技術部經理范景偉說，“每年的備件費用大約在1700多萬人民幣，今年到目前為止已經達到了1100多萬，估計會超過去年的水準。您可以估計出我們公司的資產規模，Maximo一直牽動著我們的數億資產呢。”面對如此規模的資產投入，也就可以非常容易地理解當初為什麼在開設合資工廠後不久就引進了Maximo軟體。

　　跨國公司的管理輸出

　　跨國公司似乎更加習慣採用IT管理手段來處理企業的日常管理，除了類似ERP、EAM的管理軟體本身就是由西方國家開始興起的原因外。一個更重要的原因是這些跨國公司希望借助這類軟體在其它地區的應用“複製”或者輸出他們的管理理念和方法，使得企業內部的管理更加規範，也更容易得到有序地控制。

　　江森自控在中國的發展模式幾乎是上述思想的典型例證。

　　江森自控有限公司(Johnson Controls)總部位於美國密爾沃基，主要涉及的業務範圍包括汽車內飾、電子、電池，其中，主要生產銷售汽車內飾零件及系統。2006年公司預計全球銷售額320億美元(其中汽車系統集團銷售額192億美元)，全球員工達136,000人，在2005年全球財富500強中排名第200位。

　　江森自控公司為全球90%以上的汽車主機廠提供產品。全球主要客戶包括：福特、通用、戴姆勒克萊斯勒、寶馬、豐田、本田等世界著名的汽車生產廠商。在中國，江森自控公司與上汽、一汽、北汽集團、金杯均建立了合資公司，為上述集團公司提供汽車內飾和座椅的設計、開發、製造的相關服務。

　　與目標客戶集團成立合資公司，從而分享他們的市場份額自然是江森自控的業務發展模式。而中國汽車企業集團願意與江森合作也是有自己的打算。一方面為自己的不同車型提供品質可靠、設計時尚的內飾等配套產品，另一方面，也借此感受國外先進企業的管理方法是如何做到長期健康發展的。

　　2001年8月正式成立的長春富奧-江森自控汽車飾件系統有限公司，是長春一汽下屬的四環股份有限公司與美國江森公司合資的汽車內飾件生產製造公司。其中一汽四環和美國江森各占持50%的股份。公司註冊資本5960萬美元,占地面積12.3萬平方米，建築面積7.8萬平方米。公司擁有員工兩千多人。下設7個生產工廠和13個職能部(室)。經營範圍包括汽車座椅、汽車儀錶板、汽車門裡板、車身電子、汽車內飾件產品的開發設計、製造、銷售及汽車內飾件售後服務。

　　“儘管總體銷售額不小，但利潤率並不是太高，因此對成本的控制和合理支出的管理都是非常嚴格的。”范景偉說，“但總體來說，富奧-江森的總體氛圍還是比較中和的。既不像完全的外企那樣西化，也沒有像一般國企的比較鬆散的風格，有時候倒顯得是個優勢了。”

　　未上系統前，沒有系統來管制備件，預防性的維護全靠人工來定計劃，下工單、維修計畫不及時，計畫和工單是完全分開的。上系統後，預防性的維護及備件的管理比較及時。一定程度上降低了備件不足的風險及備件資金，北京公司在上系統後降低了30%的備件。Maximo規範了設備維護業務，備件庫存採購規範化，降低了風險，減少資金占壓和維修成本，提升了管理水準，減少了故障性的停機風險。

　　范景偉坦誠，富奧-江森在廠房及設備上的投入是巨大的，原來一汽集團下的廠房和設備現在基本上已經換得差不多了。“這兩天我們正在搬家，因此外網的連結受到了一定影響，但內部管理一點都沒有受到影響。”一共不到20人的資訊技術部要負責的事情還是很多，尤其是趕上搬新廠房的時候。“在長春經濟開發區的廠房肯定更加漂亮，具體的管理流程也會有所改善。”

　　EAI整個應用成為新目標

　　1998年畢業于東北電力學院電腦專業的范景偉在吉林的軟體企業待了六七年，就是為國內電力企業開發他們需要的管理系統。2005年1月進入富奧-江森後，系統地研究了美國Qad公司的ERP產品MFG/Pro和EAM管理軟體Maximo，收穫很大。

　　“感覺國外軟體還是相對成熟一些。”儘管范景偉以前沒有接觸過MFG/Pro，在非製造行業，QAD也沒有像其它軟體公司那麼有名。“但比較順手，比如在生產方面，類似回沖的功能等，都是具有很強的針對性的。”

　　如果說ERP軟體基本涵蓋了財務、物料、銷售、品質等方面的功能，Maximo則在設備管理上發揮它的專項所長。“我們自己開發了介面，保證了兩套管理系統在資料傳輸上的方便。Maximo生成的訂單導入MFF/Pro，採購和售後的資訊又傳回到Maximo系統，也非常方便。”

　　由於有了在電力系統的工作經驗，范景偉感覺到Maximo在電廠的應用也很多。“Maximo有一些方面比較先進。比如預防性維護、工單管理等等，比一般的EAM軟體要強。”有了幾年應用實踐的富奧-江森早就開始考慮升級的問題了。“我們使用的Maximo 4版本還是很穩定的，現在的新產品有了很大的變化。從C/S結構全部轉換到B/S結構，現在推出的6版本還可以支援到其它資料工具、開發語言等等。”從Maximo用戶大會回來以後，范景偉和他的同事們基本上決定要做升級到Maximo 6的準備了。

　　每年上繳不菲的維護費用不僅為富奧-江森獲得常規的技術支援提供了方便，也為這次的免費升級創造了條件。“儘管對產品、客戶、供應商變化不大的企業來說，一直沿用老版本也許就能解決問題了，但對富奧-江森來說，一些新的功能需求必須在新版本上解決了。而一些進行過的客戶化工作也會隨之做一下調整。”

　　企業的快速發展和前期資訊化實施水準的提高，也促使范景偉帶領的IT部門向更加集成、全面的管理架構和IT環境方向發展。

　　“下一步要上幾個系統，比如OA、HR等系統，最終實現企業整體的EAI(企業應用集成)。”范景偉說，“除了剛才提到的幾個軟體，已經在PDM等方面有過很好的實施。”

　　在這樣一個跨國公司的體系內，不僅要完成企業內部的IT建設，還要借鑒公司內部的管理經驗。“外方總部IT部門有時候會從集成的角度要求我們。比如是否應該放在上海辦公室，以利於其它地區使用者的需要。在公司內部的外方人員還是比較接受我們的建議的，因為都是從業務需求的角度考慮的。在與外方經理協商溝通後，基本上由我們自我選擇。”

　　IBM收購Maximo的原公司MRO對范景偉還是有不少衝擊的。“IBM為什麼要收購MRO？收購後的方向如何？一開始真的有些疑惑。這次用戶大會後，對IBM的瞭解更多了，也感覺到IBM特別希望在EAM這一方面得到加強，特別是電腦方面的資產管理方面。”范景偉是有切身體會的，“我們的年維護期正好到了，那時候過渡期正好沒有人落實這件事情，他們讓我們等待，我們有擔心不能繼續得到服務。結果他們還是在維護期過後也保持服務，直到新的維護費上繳以後。服務沒有停！這一點IBM做得不錯！”