在ERP上線以後，大多數鋼鐵企業設備資產管理系統（EAM）的功能都沒有達到預期目標。這是因為，他們開發和應用ERP的目標大都是為了迎合財務核算的基本要求。
“經過了兩年多的摸索和實踐，我們的EAM項目已經深入到具體的設備本身，並且實現了在設備維護過程中把相關的參數直接拋到了ERP系統中做財務核算。” 6月30日，馬鞍山鋼鐵股份有限公司設備管理部部長郝部長對本刊記者表示：“從系統運行的功能模組來看，該專案從點檢、檢修、備件採購申請、備件採購計畫、合同、備件入庫、發票以及備件出貨的閉環運行實現了設備管理流程再造，完成了全公司統一備件編碼規範，確立了編碼原則，降低了重碼率，同時縮短了備件編碼申請週期，為馬鋼的設備資產管理提供了一個良好的資訊基礎平臺和初步的決策支援系統，滿足了馬鋼現代化管理的要求。”
以一鋼軋總廠為例，在實行一級庫存管理後，可以共同儲備的備件初步統計分析近千萬元，按60%的庫存量可以保障生產需求計算，可減少400萬元的資金佔用；全公司實現一級庫存管理後，重複儲備量還將大幅度降低。
目前，EAM專案在馬鋼八成以上的總廠上線運行，用戶總數超過3300人，實現了“一級庫管理”，摸清了全部家底，賬務資訊更加及時、準確、透明化；報表、即時介面系統等手段的實現，提供了權力下放、後臺監控的可能，點檢員、作業長的責任心和積極性得到提高；管理層可即時查詢全公司帳務的明細情況，並分解到每台設備和每個人，為馬鋼“剛性”管理提供了最有力的保證。
是什麼原因能讓馬鋼的資產設備管理取得這樣理想的效果？
優勢凸顯的管理軟體
IBM Maximo 資產和服務管理解決方案起到了關鍵的作用。
馬鋼的資訊化建設啟步早，但大都是一些立足各部門應用的所謂“孤島”項目。1998年，馬鋼開始制定公司的資訊化整體建設規劃。2005年2月，馬鋼以新建的兩個軋鋼廠和原來基礎較好的一個型材廠之上的產銷一體化（業內俗稱“兩板一線”資訊化專案）為契機，採用SAP的套裝軟體開始資訊化建設的嘗試。
由於冶金工業屬於規模大、人員多、管理複雜的裝備密集型行業，設備的維護和管理往往依靠個人經驗，誤差大、漏洞多。以一鋼軋為例，儘管原來三個廠實施了作業長制基層管理模式，但傳統管理方式仍然不具備退出“舞臺”的條件，原因就是設備運行的狀態資訊不透明，上一級的管理權利不敢委讓；同時，點檢標準被束之高閣，點檢內容只能記錄在紙上，既不便於累計資料進行分析，又不便於將設備運行缺陷彙集成檢修計畫；組織檢修工作時，點檢作業區無法減少檢修計畫重複編制工作量，不能及時跟蹤備件、材料的準備情況並將檢修實際情況分明細記錄下來。
因此，在實施了ERP系統之後，馬鋼決定引入國際領先的資產管理理念和管理方法，建立全新的包括固定資產管理、設備運行維護管理及備件倉儲管理等主要內容在內的設備綜合管理資訊平臺，實現生產設備管理現代化，以具有國際競爭力的資產管理模式鍛造企業內力，説明馬鋼在市場環境中保持持續盈利能力。
“共有4家國外公司參加招標，而Maximo並不佔有優勢。”馬鋼設備管理部資訊管理科科長胡文凱回憶選型的過程時說。當時，一家美國公司的產品已經在馬鋼下屬工廠應用，效果也很不錯；另外，已經上線成功的SAP的ERP產品也提供了類似的功能。由於當時二者的產品在均屬於C/S結構，這種結構難以實現資訊同步，軟體發展的制約因素較大，系統維護艱難，而鋼鐵企業設備管理的使用者數成千上萬，需求配置和適應性開發工作頻繁，唯有B/S結構才能勝任。2005年2月，IBM的Maximo軟體以功能和價格的雙重優勢順利地通過了招標。
馬鋼EAM專案包含公司級、廠級和作業區級三個層面，覆蓋了包括設備檢修、設備運行、點檢潤滑管理、備件編碼管理、設備備件採購、設備服務採購管理、庫房管理、零庫存管理、協議價管理、材料管理、軋輥管理、專案管理、決策支援等內容，最終建立起全公司資產和設備管理的統一平臺，實現三級體系的整體運作。
務實推進、全面覆蓋的策略
馬鋼EAM專案是一個多部門合作成功的案例。專案需求由設備部提出並負責組織實施，市場部負責商務運作，自動化部提供技術支援，IBM提供合作。
“資訊化專案的風險比較高，因此，馬鋼的工作非常務實。”負責公司資訊化工作的馬鋼市場部經理孟樹森介紹說：“我們以‘試點實施，重點突破，分步實施’為總體戰略，成功以後再推廣。”
2005年2月，馬鋼在條件較好的第一鋼軋總廠試點實施，到當年11月已理順維修、庫房、備件採購的主體流程，整理出資料收集方法、範本、策略，專案組成員熟練掌握系統的技術構架和業務功能，培養第一批熟練掌握系統的關鍵使用者，為作業長制提供了技術保證。
在這個基礎上，馬鋼繼續在彩塗板廠、二鐵總廠推廣，並根據試運行效果優化備件採購流程，備件採購的效率和準確性也大大提高；所有庫房人員的編制從分廠調整到公司；項目組成員能力逐漸提高，許多“馬鋼特色”業務的實施也取得了明顯成效，如“軋輥分攤”使軋輥的帳務分攤更加細化和準確，“零庫存管理”最大程度降低了庫存成本，“協議價物資管理”減少了審批流程、縮短了採購時間，節約了人力成本。
隨後，馬鋼陸續實現了二鋼軋、三鋼軋、球團廠等8個總廠的推廣升級工作，並實現了與SAP財務模組即時對接。
現在，馬鋼在制定檢修計畫時，尋找備件的時間從原來的1～2天縮短到1小時內，審批備件編碼申請週期從原來的7～10天降低到2天；公司領導每天早上可以通過查閱統計報表提供的前一天整體設備運行情況來瞭解停機設備和停機時間，按照設備樹分解、組織結構分解兩種情況查看維修成本，為重大檢修決策提供資料支援。
專案推進過程中，馬鋼和IBM公司集中力量解決了兩大難題。
1. 資料的準確性問題
“EAM是企業資訊化推行過程中難度最大的項目之一，大型鋼鐵企業往往都是在財務、生產等核心應用上線成功一年以後才開始實施。”馬鋼股份市場部資訊管理科科長王衛東分析說：“難點主要在海量的資料、操作人員的素質情況下保證資料準確和及時的矛盾。”
王衛東比照了這兩個系統推進過程中的異同：“財務、生產等ERP應用在專案實施的初期基礎資料量不大，EAM則恰恰相反，馬鋼的設備資料量達到數百萬條，僅一個分廠的資料就有數十萬條，而且必須由熟悉相關業務的點檢人員參加收集和整理。如果這些資料準備不到位，系統即使上線了也沒有什麼價值；另外，ERP系統遭遇流程不暢有可能導致生產停頓，此時企業必然採取一切行政手段來干預，EAM的緊迫性則遠不及ERP，在生產任務繁忙時往往被置於次要的地位。很多企業的設備管理專案就這樣不了了之。”
對此，馬鋼EAM專案組一方面採取作業長制的扁平化管理方式，從整個公司層面進行管理上的革新，縮短操作流程，另一方面，按照周密的規範標準進行資料獲取，保證資料的有效性。
“為了確保專案的順利推進，我們建立了對每個分廠設備廠長實行考核負責制。” 郝部長說。
截至2007年底，MAXIMO系統中顯示3300位元設備資產管理使用者負責馬鋼的23萬個位置，公司共有設備超過22萬台、備件超過56萬件。
2.系統的集成問題
多年來，記者對馬鋼EAM應用與SAP ERP套件的集成一直存有疑慮。
“SAP與Maximo系統功能的劃分本著一體化系統的設計方案。”馬鋼自動化部軟體所丁剛看出了記者的心思：“Maximo完成採購計畫、採購申請、採購訂單下達、收貨和備件採購發票校驗等整個採購執行過程、設備維護以及設備維護過程中對庫存備件的消耗、服務採購以及庫存管理等主要功能；SAP通過Maximo介面完成備件採購入庫、備件發票校驗以及備件消耗的總帳核算、維修備件消耗成本專案核算以及工程項目設備、服務成本核算、維修服務成本核算功能，並且完成供應商付款及往來管理。”
Maximo軟體與SAP ERP系統的介面將備件出入庫資料、付款資料、專案資料及時傳入財務系統，讓業務資訊交流更及時、更準確。
高層重視，團隊奉獻
“現在，從事最基礎工作的數千名點檢員都能熟練運用Maximo這個軟體，並且有效地管理好設備資產，他們為專案的成功做出了巨大的貢獻。”王衛東說：“要知道，這些點檢員大部分都是上了年紀的一線工人，他們對電腦的認知和操作技能非常低，專案實施的難度可想而知。可以說，EAM專案的成功，與設備管理部乃至高層領導對資訊化的支援力度有極大的關係。”
馬鋼為起步於上世紀90年代末期的整體規劃和啟動於2004年的SAP ERP專案、2005年的EAM項目以及2006年的SAP ERP二期工程已經累計投資超過2億元人民幣。這樣宏大的專案，離不開決策層的遠見和支持。
“在EAM項目實施三年多的過程中，IBM公司和馬鋼相處一直很不錯。”儘管合作期間，Maximo設備資產管理系統被IBM從MRO公司收購，但這並沒有影響到項目的正常推進。
“相對於其他一些鋼鐵企業關注資產並購重組的現象，馬鋼高層更加關注基礎管理工作。儘管EAM在解決了工廠一級的管理方面取得了一定成效，但是我們的基礎工作仍在進行中，專業化管理是我們未來關注的重點。應當說，真正的困難是在上線之後的技術支援和新老系統的切換。”孟樹森清醒地認識到資訊化專案成功的關鍵所在。
郝部長對此深有同感：“資訊化專案能否成功取決於應用情況。我們將強制所有生產線和各個作業區都使用這個系統，並做好基礎資料的整理和後期資料的優化、維護工作。我們的目標是將經驗轉變成標準，將標準固化在生產管理中，並且在運行中不斷優化和完善。對於ERP項目的未來發展，我是非常樂觀的。”
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