ITIL理念進入中國已有多年。隨著其理念的宣傳普及，並適逢我國資訊化的重點總體上從基礎建設向運營管理自然演進的契機，ITIL作為IT服務管理的標準框架已經被國內IT組織普遍接受，其導入和應用也成為近幾年的IT管理潮流。很多企業通過專案建設，採購相關的產品和服務，進行了ITIL導入應用的實踐；甚至一些企業的IT服務管理專案已經推進到了三期、四期。
遺憾的是，就筆者看來，近年眾多企業聲勢浩大的ITIL項目上馬運動，達到預期目標、取得顯著收益的比例並不高，而真正應用較成熟的少之又少。當然，這也不能成為否定ITIL、或者已有實踐的努力和成效的理由——正如上世紀末期，我國開始的第一次ERP建設浪潮給企業帶來的價值和意義一樣。
ITIL的導入和深化應用，對於所有組織，從本質上講，都是“管理變革”，而非“技術變革”，這已經成為普遍的共識。如果大家有興趣翻閱ITIL3的核心書籍，可以看到，ITIL作為一種管理理念和體系，和其他管理學體系的書籍就內容和表述沒有什麼兩樣。
因此，我們完全可以應用經典的組織變革管理的理論、實踐和經驗來指導ITIL的落地和深化，幫助完成問題的分析、對策的設計、執行的管理以及持續優化。以筆者的經驗，庫爾特·盧因(Kurt·Lewin)的三階段變革過程模型 （建議重視它對於減少變革阻力和變革穩定、固化的指導）、約翰·科特(John P·Kotter)的八階段模型 （建議重視它在具體操作過程和成效取得上的指導）、常見的各種變革曲線 （建議重視它在變革過程中與相關方溝通中的形象直觀作用）都可以作為我們管理IT管理變革的方法和工具。
筆者將影響ITIL深化應用的典型原因分成三個緯度：IT服務管理系統的構建、執行（運作）、持續改進，分別進行粗淺的分析，並試圖給出一些建議和對策。
IT服務管理系統的構建
首先，要清晰“管理系統（Management System）”在此處的定義：具備“政策（Policy）”和“框架（Framework）”，進行有效管理和實施的元素總和，國內常常譯作“管理體系”（引自ISO20000）。因此，不可誤解為某個軟體工具。
在管理系統的構建方面，常見的問題來自於其有效性和穩定性：
“未診病情，先定藥方”
這幾乎是國內ITIL導入時的“通病”：在不清晰瞭解任何IT組織情況和問題時，就事先確定了通過設計X流程、Y流程來達到建立服務管理體系、提升IT管理水準的目標，正如同一個發燒的病人找藥店點名要買某種廣告上的感冒藥（而不是去醫院找醫生）一樣，後果可想而知。這種境況，大多源於人云亦云的跟風、買方的技術思維慣性和強勢地位、一些產品和服務廠商推銷過程中的誤導等原因。
雖然從普遍意義上講，ITIL的任何一個流程都能夠從某種角度説明IT組織改善其管理績效，但是在起始導入時，一定要選擇能夠適應當前IT情況、解決當前突出問題的流程（組合），甚至可能僅僅是一些政策策略。否則，這個沒有針對性的變革就憑空增加了不必要的阻力，更由於無法帶來明顯收益，而導致變革的失敗。
一種被驗證的最佳實踐是：採用Issue-based consulting approach（基於問題的診斷諮詢），IT不事先假定任何對於流程的需求，由自己或者協力廠商，通過對客觀事實（Issue facts）的調查分析（Finding analysis），查找問題根源（Root cause），做出結論（Conclusion），再提供建議的行動計畫和解決方案（Recommendation），而很可能優先的方案未必就是導入流程！
類比剛才看病的例子，你應該選擇去醫院，只要告訴醫生你感覺的症狀，醫生再依照醫學知識，通過問診、檢查、化驗，最終確定你的病情，並給出治療方案：打針、吃藥，或者住院，甚至可能僅僅是建議休息。
“環肥燕瘦，貴妃穿了飛燕的裙子”
管理常常被稱為一種藝術，因為它沒有某種確定的模式，只要嚴格遵循，就可以產生同樣的效果。ITIL也是一樣，它只是一種最佳管理實踐方法的總結，也只是提供了一些思考框架和建議，而不是可以step by step跟隨的。筆者不能認同市場上產品（甚至是服務）所謂“100％ ITIL遵從”的行銷語言，那絕對是100％的誤區！
管理是在“眾多”、“獨特”的受限條件（Constraint）下進行的，每個企業的IT組織都有自己的約束條件，比如企業戰略、組織架構、人員能力、預算、企業文化、激勵方式等。因此一個能夠最優的（流程）設計一定是充分考慮這些約束條件，在ITIL標準的基礎上進行剪裁、修正而形成的，並且只在一定時間期限內因為適用而發揮最大作用。
當然，也要防止走入另外一個極端，即拋開ITIL，只講受限條件，這樣只是強化當前的管理方法和行為模式。對於受限條件，哪些是需要結合的，哪些是要繞開的，哪些是要通過此次變革消除的，需要仔細、謹慎地加以辨別。
“朝令夕改，城頭變換大王旗”
這通常表現為由於各種原因，管理系統內的政策、流程、人員職責、紀律（Discipline）、考核、工具等在較短的時間裡頻繁地發生變動（甚至前後衝突），或者事實上放棄ITIL的路線，回到以往的管理狀態。這種模式通常也是ITIL應用失敗案例中收益效果最差的。最終，IT組織陷入困惑和巨大的壓力中，感到無所適從，喪失方向感。
對照盧因的變革模型，這種IT組織至少在再凍結（Refreezing）階段出現了問題（變革執行階段的問題在下節討論）。盧因認為：當新的變革（態度、實踐或政策）推行以後，它們必須被“重新凍結”或固化；再凍結即把組織穩定在一個新的均衡狀態，目的是保證新的工作方式不會輕易改變，這是對支撐這一變革的新行為的強化。因此，變革如果使得管理系統始終無法處於穩態的話，變革的大部分效果都無法實現，更無法留存、積累和持續。頻繁的改變只能加劇相關者的懷疑、焦慮，而使他們更加消極地應對（抵觸、觀望、敷衍了事）。
變革的穩態不是自然產生的，必須是變革者提供驅動力才能得以實現。國內變革管理實踐中普遍驗證的“固化-僵化-優化”模式也適用於ITIL變革，變革推行中高層管理者的“僵化”政策和堅定態度為首要成功要素。從構建角度來看，在設計時期充分的調研、與組織內外相關者的溝通討論、外部專家的參與等，最大限度地保證變革方案的有效性（針對主要問題，不追求完美）；在變革方案啟動、推行以後，減少新變動，明確嚴格執行的態度，激勵變革預期的新的行為模式等，使得變革儘快達到穩態。
在構建階段，其他常見的問題還包括：導入ITIL的目標和驅動力不明確；沒有長期規劃；將體系等同於工具；外部供應商的不當選擇和使用等。
IT服務管理系統的執行
在管理系統的執行方面，常見的問題來自於推行過程和執行能力：
“船到橋頭自然直，不行就用大棒子”
變革固然需要管理層堅決的態度，但是推廣執行時卻不能依賴強硬的手段和僵化的方式，而必須制定易於執行的計畫，通過有效的過程管理，降低變革過程對組織的破壞作用，加速變革進程，保證最終的效果。ITIL的推行是要針對有特點的技術人員，轉變他們的思維模式和行為模式，採用行政命令簡單粗暴方式，以及放任自流的過程管理，都難以取得好的效果。
科特的八階段模型針對變革的過程管理給出了很好的可操作建議，包括：增強緊迫感、建立指導團隊、確定變革願景、有效溝通願景、授權行動、創建短期成效、不停變革、鞏固變革成果。其中典型的幾個建議方法包括：
（1）儘快見效（Quick win）：通過變革在小的局部（如一個典型問題、小的團隊等）應用，快速（1～2個月內為宜）獲得正面效果，以此作為示範作為大幅推進的基礎；
（2）有效的阻力管理：識別可能的阻力（利益損失、個人和組織的慣性、有限的耐心等），專門建立阻力管理計畫和方案，持續跟蹤管理；
（3）有效激勵以鞏固變革成果：對變革期望的行為進行鼓勵，樹立模範，這個階段獎勵為主，懲罰為輔。當然激勵不一定就是物質的。
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