1. 首先，是管理層支援不夠。ITIL實施意味著企業某些業務流程的修改，這已經不是簡單的IT問題，更是管理問題。如果沒有管理層的支援，沒有管理層切實解決實際問題，ITIL實施不可能成功。
2. 其次是很多用戶容易犯的錯誤－－花費太多的時間在複雜的流程上。用戶最開始的想法是好的，覺得要制定詳細流程，考慮每一個環節，做一步到位的事情。但實際上 經常會事與願違，隨著流程的逐漸執行，會發現新的問題，才會有下一次的修改計劃。ITIL是個循序漸進的過程，誰都不可能一次就完成全部設計。如果剛開始 花費了太多的時間和資源在所謂的流程設計上，反倒是成為ITIL實施的桎梏。Malcolm Fry認為，流程只要6～7步就可以，不用那麼複雜，完全可以執行完以後再做提升。
3. 三是未指定流程責任人。這個聽起來好象不難，但確實是一個非常重要的問題。一般ITIL都會涉及到部門內部的流程建立以及部門之間的流程建立過程。部門內部 協調起來相對方便，而部門之間的流程協調，則需要花費工夫。現在很多企業都是以部門為單元進行“責任人”設定，而一旦涉及到跨部門流程協調，如果不明確指 定負責人，則容易陷入“三不管”，那ITIL自然也就不會成功。
4. 四是一種觀點，這種觀點在一把手看來是不可理解的－－允許部門割據。其實，流程一旦跨部門，就會存在部門衝突，這個時候與其讓各個部門各自為戰或強迫他們做法一致，不如在承認各自利益的基礎上進行合作。
5. 五是優點也是缺點－－雄心勃勃。實施ITIL當然是個大事情，有雄心想做好很正常，但是如果過於雄心勃勃，不考慮實際情況提出了暫時不可能達到的目標，做出 看起來非常科學但是與企業實際情況相去甚遠的流程計劃，會出現員工不滿、流程整合水平低下等眾多問題，ITIL實施當然也不能成功。
6. 未建立工作指令(只有流程，沒有書面做法)
7. 過多關注性能標準(隻在意數量，忽視品質)
8. 沒能保持工作勢頭(工作流程改進可能需要3～5年時間，這種漫長過程對於很多用戶來說難以堅持)
9. 未審視ITIL整體框架(以偏概全，沒有全面意識到ITIL依賴其他IT流程)。可以說，這四條已經是具體問題，都是在實際操作過程中用戶易忽視的問題，而這種忽視有可能導致整個項目的失敗。
10. 第十條是一個範圍更大的問題，就是很多用戶“只見樹木，不見森林”，忽視了ITIL之外的其他因素，比如COBIT(資訊系統和技術控制目標)、六西格瑪、 CMM等，甚至連巴塞爾協議都是必須考慮的因素－－他們是關係到企業管理甚至企業規則的要素，ITIL都在他們的框架下進行，如果忽視了它們，ITIL有 可能被拖延。
不要把ITIL看成結束，而要把它看作複雜工程的開始，因為ITIL必須持續進行。而用戶在面對各種方法時，都要有自己的意見，最好選擇成套的整體解決方案。
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